Der Einstieg in eine Lean-Organisation beginnt niederschwellig und ist mit beherrschbarem Aufwand möglich – intern wie extern. Es braucht weder einen großen anfänglichen Wurf, noch fallen bemerkenswerte Investitionen an. Klein anfangen. In der Praxis lernen. Interne Unterstützung aufbauen. Gute Beispiele schaffen. Das System allmählich wachsen lassen. Wie eine solche Reise beginnt und was wichtig ist, darum geht es in dieser 9. Episode von „das ist Lean Hospital“.
Als Krankenhaus lean zu werden ist ein weiter Weg. Daran besteht kein Zweifel. Es geht schließlich um Patienten. Es betrifft hunderte von Mitarbeitende und ihre Führungskräfte. Es geht um den Aufbau von Kompetenzen, um Gewohnheiten und um kulturelle Entwicklungen. Und um Prozesse natürlich. Kurz gesagt: Es geht um unternehmensweite Verbesserung und Veränderung.
Das Gute ist: Der Einstieg in eine Lean-Organisation beginnt niederschwellig und ist mit beherrschbarem Aufwand möglich – intern wie extern. Es braucht weder einen großen anfänglichen Wurf, noch fallen bemerkenswerte Investitionen an. Vernünftigerweise startet eine Organisation sogar lokal begrenzt, lernt und baut das Verfahren sukzessive aus. Schritt für Schritt, Stufe für Stufe.
Wie eine solche Einführung funktionieren kann und was wichtig ist, darum soll es in diesem Podcast gehen.
1 Der Beginn
Ich bin ein recht passiver Akquisiteur. Ich schreibe gerne Bücher und Beiträge, betreibe diesen Podcast und halte den ein oder anderen Vortrag. Dann warte ich ab, bis ich angerufen oder angeschrieben werde. Bisher hat das gut funktioniert.
Auf diese Weise stellt sich automatisch eine produktive Vorauswahl ein. Wer sich meldet, hat sich mit dem Thema auseinandergesetzt. Hat sich eingelesen, sich Gedanken gemacht. So war es bisher. Der oder diejenige ist bereits entweder neugierig oder sogar schon entschlossen, das Thema anzugehen.
Diese eine Person oder diese eine Gruppe wird auch dringend benötigt. Ein Vorstand, eine Geschäftsführung, ein Chefarzt bzw. eine Chefärztin, eine Pflegedirektion, eine Krankenhausbetriebsleitung. Eine Initiative ging gar von der Betriebsratsvorsitzenden aus. Einfach eine Person, der oder die wirklich will und die bereit und willens ist, sich mit fester Überzeugung auf den Weg zu machen.
Solche verantwortlichen Menschen aus der Führungsspitze werden nicht einmal zu Beginn des Prozess so dringend benötigt. Mitarbeitende und andere Führungskräfte zu gewinnen war bislang nie die große Hürde. Man muss aber das Verfahren von hinten denken. Der Start und die ersten Monate sind selten wirklich schwierig. Das ist einer der Vorteile, gerade im Teamboarding. Es scheint weitgehend für sich zu sprechen. Schwierig wird es, wenn es irgendwann darum geht, trotz vieler Hindernisse durchzuhalten, die Kontinuität zu erhalten, Erfolge zu produzieren. Dann, wenn es in der Verbesserungsarbeit wirklich komplex und anstrengend wird und man trotzdem zu Erfolg verdammt ist. Die Spreu trennt sich in diesem Verfahren meist erst später vom Weizen, das ist meine Erfahrung. Spätestens dann schlägt die Stunde von Führung.
2 Mitstreiter
Wenn also ein Geschäftsführer oder eine Geschäftsführerin anruft, besteht Hoffnung.
Jetzt braucht diese Geschäftsführung Mitstreiter. Menschen, die auch wollen oder zumindest neugierig sind. Die bereit sind, etwas auszuprobieren, was möglich ist, vielleicht weil alles andere keinen echten Erfolg geschaffen hat. Chefärztinnen und Chefärzte, Pflegeleitungen und andere.
Interessant ist, dass sich Führungskräfte häufig zuallererst den Kopf darüber zerbrechen, wie sie ihre Mitarbeitenden mitnehmen können – übrigens eine meiner Lieblings-Managerfloskeln. Sie haben jedoch selten auf dem Schirm, dass sie selbst zu einem Problem werden könnten.
„Veränderung wird von unten gewollt und von oben verhindert.“
Wie oft habe ich diesen Satz in der Literatur gelesen, heute weiß ich, dass er einen wahren Kern hat. In der Lean-Verbesserungsarbeit sind Mitarbeitende niemals das Problem. Das können Sie mir glauben. Sie wollen Veränderung. Sie beteiligen sich, bringen ihre Ideen ein und werden jeden Tag besser darin, Prozesse kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern. Mitarbeitende steigen erst aus, wenn sie viel Zeit investieren, aber keine Fortschritte eintreten. Je schwieriger, bereichsübergreifender und komplexer die Probleme werden, umso wird Führung benötigt. Dafür gibt es Hierarchien. Wenn die dezentralen Teams alles selbst könnten, wären Hierarchien ja wohl überflüssig.
Den allergrößten Change Führungskräfte hinlegen. Zeitlich, und in der Art und Weise, wie sie führen, sich beteiligen, helfen, sich weiterentwickeln und wie konkret und schnell sie Entscheidungen treffen. Nicht umsonst ist Lean ein Führungssystem. Am kurzen und langen Ende gelingt Verbesserungsarbeit in der Organisation nur so gut, wie ihre Führungskräfte mitmachen und das Verfahren prägen.
Also brauchen diese Geschäftsführer_Innen Mitstreiter. Das passiert in Phase 1: Neugierde und Interesse wecken. Oft halte ich einen ein- bis zweistündigen Vortrag auf einer Managementklausurtagung oder einer Leitungskonferenz. Oder wir gestalten einen ganzen gemeinsamen Tag. Oder zwei. Manchmal starten wir mit zwei Stunden, um dann zwei Tage anzuschließen.
Was auch immer geht oder sinnvoll ist: ich möchte an den Punkt gelangen, an dem zentrale Beteiligte über genügend Leanwissen verfügen, um sich selbst ein fundiertes Bild der Thematik zu machen. Sie sollten selbst und in Ruhe eine fundierte Statusentscheidungen treffen: für den Status Neugierde, Offenheit oder sogar „Ich-will-es-unbedingt-ausprobieren“. Oder eben nicht. Fünf Folien während einer Chefarztsitzung reichen dazu nicht aus, weil Nicken längst noch kein Ja bedeutet und im Prozess nicht allzu weit trägt. Führungskräfte zu diesem frühen Stadium der Initiative zu zwingen, sie zu überrollen oder in die kollektive Pflicht zu schieben funktioniert nicht.
Der Punkt ist, dass die ersten Verbesserungsteams die Erfahrung und die Beispiele dafür schaffen, dass Lean im Krankenhaus wirklich Sinn macht. Alte Erfahrungen lassen sich nur mit neuen Erfahrungen korrigieren. Sie schaffen Vorbilder des Gelingens, die ansonsten nicht existieren.
Man benötigt nur drei oder vier echte Protagonisten, um zu beginnen. Dann springen nach und nach die anderen auf den fahrenden Zug auf. So ist es praktisch immer. Am Ende bleibt einer oder eine übrig, der oder die partout nicht will oder kann. Da muss man dann halt mal sehen, was man damit macht.
3 Die Einführung
Jetzt kann es eigentlich los. Mit den Protagonisten. Meine dringend Empfehlung lautet stets, niemals mit mehr als drei Bereichen zu starten. Eine internistische Station, eine chirurgische, die Notaufnahme. Oder andere. In jedem Fall ein etwas breiteres Spektrum an Fachgebieten, allein um die repräsentative Saat zu legen, um gute Beispiele für alle zu schaffen.
Der klassische Einführungsprozess sieht vor, dass drei Pilotbereiche ausgewählt werden und mindestens vier Personen pro Bereich in einem zweitägigen Training auf den Start vorbereitet werden. Manchmal schulen wir 10 Mitarbeitende eines Bereiches in einer Gruppe, oft kombinieren wir drei Teams. Beide Wege weisen Vor- und Nachteile auf.
Das Ziel dieser Veranstaltung besteht darin, Wissen zu vermitteln und die Teamboarding-Praxis einzuüben. Im Kern geht es aber darum, den Blick der Teilnehmenden zu öffnen. Sie ihrer Normalitätstrance zu entreißen und damit das WARUM DAS ALLES in den Vordergrund zu rücken. Wofür ist das Verfahren gut und was wird es bringen? Wo sind eigentlich unsere Themen, auch wenn wir sie bislang nicht so scharf gesehen haben? Wenn eine Gruppe von sich behauptet, ihre Abteilung wäre die beste aller Zeiten und die gleiche Gruppe am Ende der Tage die Wände mit Themen vollgepflastert hat, dann sind die Tage wohl gelungen.
Eine solche Einführungsveranstaltung erfolgt grundsätzlich berufsgruppen- und hierachieübergreifend. Auf einmal sprechen die Beteiligten ohne echten Zeitdruck gemeinsam über ihre Themen. Tauschen ihre manchmal diametral unterschiedlichen Sichten aus. Sie Entdecken das Gemeinsame. Das sind die wahren Wirkungen einer solchen Veranstaltung. Selbst nach mehr als 150 Veranstaltungen dieser Art bin ich immer noch überrascht, wie wenig die Beteiligten voneinander wissen und wie schwer sachliche Diskussionen auf Augenhöhe fallen. Genau darum geht es aber. Um das Gemeinsame. Um Augenhöhe. Und um Sachlichkeit. Und um anfangen. Morgen.
In der Woche darauf beginnt das erste Teamboarding. Die Energie darf nicht verpuffen. Mehr Input lohnt ohnehin nicht, weil mehr unpraktiziertes theoretisches Wissen ohnehin vergessen wird. Es sind die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass es losgehen kann. Tun und Üben. So passiert Lernen und Entwicklung.
4 Lean-Coaches
Aus meiner externen Perspektive ist das Verfahren darauf angelegt, dass Verbesserung von Innen kommt. Alles andere halte ich für falsch. Meine einzige Leistung besteht vom Starttag eines Teams darin, in regelmäßigen Abständen, zum beispielsweise monatlich oder quartalsweise, zwei- bis vierstündige KVP-Workshops mit den Teams durchzuführen.
Wir betreiben dann Verfahrensretrospektive, diskutieren über Probleme oder Themen und ich kann methodischen Input geben. Den Input, der gerade benötigt und sofort genutzt wird. Input auf Vorrat verpufft bekanntlich.
Externer Input ist notwendig. Doch sollte er sehr dosiert eingesetzt werden. In jeder Stunde, die ich in der Organisation mit den Teams verbringe, halte ich die Beteiligten ein Stück weit davon ab, es selbst zu machen. Ich würde auch davon absehen, Blaupausen umzusetzen. Das ist eine „Lean Station“. Der Kerngedanke im Lean besteht darin, dass die Mitarbeitenden ihre eigenen Gedanken und Lösungen umsetzen. Eine kleine Anmerkung, wenn Sie jetzt stutzen: wir lassen natürlich nicht zu, dass sich alle Abteilungen unterschiedlich ins Nirwana verbessern. Dazu werde ich jedoch in einem späteren Podcast etwas sagen.
Weil Lean von Innen kommen muss und auch nur von Innen gehalten werden kann, bauen Krankenhäuser in der Regel ein internes Lean-Team auf, das die dezentralen Verbesserungsteams methodisch begleitet und manchmal auch zeitlich unterstützt. Oft bilde ich diese internen Coaches einführungsbegleitend aus und coache sie über einen begrenzten Zeitraum.
Selbst diese internen Lean-Coaches gehen den beständigen Spagat zwischen sinnvolle Hilfestellung geben und Teams in der Selbständigkeit halten. Ein schmaler Grat, aber notwendig.
Denn über die lange Strecke muss Lean-Verbesserungsarbeit selbständig in den Teams passieren, wenn nicht ein weiteres Mal eine zentrale Abteilung alle Größengrenzen sprengen soll oder – was wahrscheinlicher ist – selbst wieder zum Engpass der Entwicklung geriert.
Nach den Einführungstagen tritt jedes Verbesserungsteam in die Regelkommunikation des Teamboarding ein. Die Mitarbeitenden lösen Probleme, lernen im laufenden Verfahren, bekommen über das Lean-Team Unterstützung und in den KVP-Workshops regelmäßig neuen Input.Erst dann, wenn die ersten Piloten nach 2 bis 3 Monaten weitgehend routiniert arbeiten und die internen Unterstützungsfunktionen stehen, wird das Verfahren in einem für alle beherrschbaren Tempo auf alle relevanten Bereiche ausgerollt. Nie zu viel auf einmal.
Der Roman beschreibt die Entwicklung eines ganz normalen Krankenhauses auf dem Land, das sich in kürzester Zeit aus dem engen Regiment eines börsennotierten Krankenhauskonzerns befreit und sich zu einem selbständigen, wirklich patienten-, versorgungs- und mitarbeitergetriebenen Krankenhaus entwickelt. Dieses Krankenhaus will anders sein als die anderen. Besser für seine Patienten und für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und wirtschaftlicher. Es hat eine klare Idee von seiner Zukunft.
Der Hauptprotagonist des Romans, Felix Bender, ist Geschäftsführer eben dieses Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek das Krankenhaus übernimmt. Dessen Ziel ist klar: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender, in den traditionellen Sphären der Konzernkrankenhauswelt großgeworden, taucht, quasi über Nacht, ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung auf einmal nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt im Eiltempo seinen ganz persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation konsequent neu erfindet.
5 Kompetenzen aufbauen
Neben der initialen Trainings- bzw. Einführungsphase spielt kontinuierliche Kommunikation und sukzessiver Kompetenzaufbau eine wichtige Rolle.
Wichtig sind regelmäßige Austauschformate, wie Lean-Cafés oder ähnliche Settings. Erfahrungen austauschen, untereinander Lernen und Ideen anderer nutzen.
In meiner eigenen Organisation habe ich einen monatlichen Lean-Brief für alle Mitarbeitenden herausgegeben, der auf breites Interesse gestoßen ist. Wo auch immer meine Mitstreiter und ich eine Gelegenheit gesehen haben, habe wir über Lean gesprochen. Wir haben Lean-Vorträge in unserer Pflegeschule eingebaut. Es gibt viele Ideen.
Man könnte sein Personalentwicklungskonzept unter die Lupe nehmen, entschlacken und klar auf den Lean-Kompetenzerwerb ausrichten. Vielleicht ein Lean-Weiterbildungsprogramm als Voraussetzung für hierarchischen Aufstieg setzen. Auch da ist der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Es existieren viele Wege. Auch digitale.
Der Punkt ist: Lean muss zu einem echten Dauer-Thema im gesamten Unternehmen werden, dem sich niemand entziehen kann. Wie alles andere auch funktioniert auf Dauer nur das wirklich gut, was zu einer echten Routine geworden ist. Dauerberieselung. Einmalaktionen werden dagegen meist zu Schall und Rauch.
6 Die Herausforderung
Sobald der Einführungsprozess eines Teams abgeschlossen, ist beginnt die unberechenbare Phase. Nach den ersten Teamworks, Boardings oder Führungsrunden passiert alles mögliche.
Viele Teams starten fast schon beängstigend perfekt. Die Besprechungen und Treffen laufen sortiert, sachlich und gemeinsam. Oft ist schon nach zwei Monaten zu hören, dass bereits mehr Probleme gelöst wurden als in allen Jahren zuvor. Das spricht sich herum.
Manche tun sich schwerer. Es gibt Chefärzte, die anfangs begeistert sind und anschließend feststellen, was sie mit Lean tatsächlich bestellt haben. Einige Führungskräfte halten ihre Beteiligungsversprechen nicht ein oder tun sich wider Erwarten schwer mit offenen Diskussionen auf Augenhöhe. Es treten Konflikte auf, die nicht beigelegt werden oder die Gruppe versucht Probleme zu lösen, sich aktuell einfach nicht lösen lassen – selbst mit den besten Absichten nicht.
All das und viel mehr wird passieren. Gut ist, dass Teamboarding hochgradig strukturiert und transparent abläuft. Probleme, Hindernisse, Konflikte – all das lässt sich nicht mehr wie früher verstecken. Kaum etwas kann unterschwellig sieden. Das eröffnet internen Begleitern und der Führung, solche Hindernisse rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Wir schieben die Schubkarre an, um zu hören, wo sie quietscht.
Diese Phase bedeutet die eigentliche Herausforderung. Doch, genau um diesen Prozess geht es, wenn wir über Führung in der Veränderung sprechen. Die Richtung bestimmen, gut vorbereiten, was sich vorbereiten lässt. Und adäquat auf das reagieren, was passiert.
Ich finde, das ist echte Führungsarbeit. Eine Organisation konsequent in die Veränderung bringen und sie dabei begleiten, Veränderung erfolgreich zu bewältigen. Was sonst könnte Führungsaufgabe sein. Es ist keine Angelegenheit der anderen, sondern die eigene.
7 Schlussbemerkungen
Ich weiß: als Nicht-mehr-Verantwortlicher habe ich gut reden, das ist mir bewusst. Ich habe es aber selbst betrieben, deshalb darf ich das alles sagen.
Ich glaube, dass wir schon in naher Zukunft flächendecken über Lean Hospital sprechen werden. Aus vielen Gründen, aber auch deshalb, weil ich derzeit keine Alternative erkennen kann, die geeignet wäre, echte Verbesserung in einer derart komplexen Organisation zu gewährleisten, die Berufsgruppengrenzen faktisch zu sprengen, Pflege mehr in die Verantwortung zu bringen, bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen und auch noch Geld zu sparen. Und von all dem profitiert vor allem der Patient.
Sie merken, ich bin ein Überzeugter. Aber ich habe auch einen nicht zu unterschätzenden Vorteil: ich habe erlebt, dass es funktioniert.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine schöne Restwoche, ein erholsames Wochenende.
Wenn es Ihnen gefallen hat und sie mehr erfahren möchten, werfen sie gerne einen Blick in meine Bücher zum Thema.
Empfehlen Sie meinen Podcast auch gerne wohlwollend weiter.
Ich hoffe, wir hören uns bald wieder. Bleiben Sie mir gewogen.
Bis baldIhr Jörg Gottschalk
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