Heute geht es um den Schlechtelaunemacher schlechthin. Es geht um Regeln und Standards – also um standardbasiertes Arbeiten. Wenn wir dieses Thema nicht in den Griff bekommen, benötigen wir weder ein Lean Hospital noch Teamboarding. Alle Verbesserungsarbeit wäre für die Katz. Wie schafft es eine Krankenhausorganisation, Regeln und Standards fest zu verankern und eine Kultur der Regellosigkeit in eine Regelkultur zu verwandeln?
Hallo und herzlich Willkommen zur 10. Ausgabe meines Podcasts „das ist Lean Hospital“.
Heute geht es um den Schlechtelaunemacher schlechthin. Um die große Achillesferse der Krankenhauskultur. Das ultimative Killerthema. Es geht um Regeln und Standards – also um standardbasiertes Arbeiten. Dramaturgisch gesehen wäre es wenig hilfreich, diesen Podcast morgens auf dem Weg zur Arbeit zu hören. Eher wohl abends, wenn Sie ihrem Frust mit einem Glas Wein oder Bier ein etwas freundlicheres Antlitz verschaffen können.
Hilft aber am Ende des Tages auch nichts. Wenn wir dieses Thema nicht in den Griff bekommen, benötigen wir weder ein Lean Hospital noch Teamboarding. Beides würde nichts helfen, denn eine Form von Organisationsverbesserung wird es nicht geben. Man würde sich ständig großartige Prozesslösungen ausdenken, viel Arbeit und Gehirnleistung hineinstecken und am Ende entmutigt feststellen, dass sich die erhofften und wunderbaren Erfolge nicht einstellen oder schnell wieder in Luft auflösen werden. Weil, ja weil kaum dem folgt, was man sich ausgedacht.
So wie heute. Schauen Sie sich Ihre Qualitätshandbücher oder sonstigen Dokumentationen zu organisatorischen Regeln einmal genauer an. Vermutlich werden sie mindestens 2000 oder mehr solcher Regeln und Standards dokumentiert haben, die geheimen Mails und Ansprachen der Chefärztinnen und Chefärzte noch nicht inbegriffen. Die traurige Realität lautet: kaum jemand kennt diese Regeln explizit. Niemand kann Auskunft darüber geben, ob sie eingehalten werden. Die meisten Handbücher sind Potemkinsche Dörfer.
Wenn ich in meinen Trainings die Teilnehmenden frage, was wohl passieren würde, wenn alle Mitarbeitenden am folgenden Montag sämtliche Regeln vollständig einhalten würden, so antworten praktisch alle unisono: dann wird der Laden stillstehen. Wir werden es nie beweisen können. Doch so wird es aller Voraussicht nachkommen. Welche Ironie. Wir machen uns unglaublich viel Arbeit mit Regeln und Standards, von denen wir im Grunde genommen hoffen, dass sie niemals eingehalten werden.
Die Bedeutung von Regeln
Warum sind Regeln so wichtig, dass wir ohne sie niemals auskommen werden?
Im Lean Hospital streben wir strukturierte, geplante und störungsfreie Prozesse bzw. Abläufe an. Alles soll möglichst einheitlich, ruhig und in einem Rutsch vonstatten gehen. Eine solche Organisation ist auch im Krankenhaus möglich. Doch sie kann sich nur entwickeln, wenn wir möglichst viele Abläufe und Tätigkeiten sehr genau festlegen und definieren, wer, was, wann, wie und womit tuen soll. Wir definieren also Regeln bzw. einen Standard.
Sie repräsentieren das aktuelle Wissen einer Organisation, wie Prozesse möglichst gut und zuverlässig von allen zu erledigen sind. Sie schaffen Verlässlichkeit und Transparenz. Sie sorgen nicht nur für ein verlässliches, effizientes Arbeiten, sondern auch für ein verlässliches Miteinander-Arbeiten.
Sie regeln eine Organisation. Sie legen medizinische Handlungen bzw. die Art und den Umfang von Diagnostik und Therapie fest. Sie regeln, was in welchem Intervall wie genau geprüft wird. Sie regeln, wie Waren und Dienstleistungen bestellt werden, oder beschreiben im Detail, was genau wo abgelegt oder gelagert wird.
Wie funktioniert die Aufnahme? Die Entlassung. Die Visite. Die Arztbriefschreibung. Die Dokumentation. Und so weiter. Wir wollen, dass solche immer wiederkehrenden Ereignisse identisch oder zumindest so gleich wie möglich ablaufen, damit sich eine Routine einstellen kann, wir aus Fehlern lernen und in der Lage sind, Mitarbeitenden einen klaren Arbeitsrahmen zu schaffen. Nur auf diese Weise sorgen wir dafür, dass Abläufe aufeinander abgestimmt sind, reibungslos aufeinander aufbauen können und Verschwendung jedweder Art minimiert wird. Wir sorgen dafür, dass jede einzelne Tätigkeit verlässlich ausgeführt wird und das System Behandlung insgesamt stabil vonstatten geht. Wir schaffen Ordnung.
Damit reduzieren wir bewusst die Freiheit und Individualität des einzelnen Mitarbeitenden zugunsten eines funktionierenden Gesamtsystems. Wir reduzieren die Anzahl möglicher Prozessvarianten, die heute sicherlich in die Tausende gehen. Damit ersparen wir uns Arbeit und vermeiden Risiken.
Die Verbesserung von Prozessen im Lean Teamboarding bedeutet, dass wir kontinuierlich daran arbeiten, Abläufe zu verbessern, Regeln zu formulieren und sie sicher in der Organisation zu verankern. Jeder Mitarbeitende soll diese Regeln und Standards immer zuverlässig anwenden. Jeder Prozess soll in Zukunft dauerhaft exakt so funktionieren, wie er festgelegt wurde. Solange, bis er wieder verändert respektive verbessert wird. Das ist die Grundbedingung.
Denken Sie an eine Station, der es in mühsamer Kleinarbeit gelungen ist, ihre Visiten pünktlich zu starten. Mit allem, was daran hängt. Welcher Schaden würde eintreten, wenn sich dieser neue, komfortable Zustand nach kurzer Zeit wieder zum Schlechteren verändert, sich alte Gewohnheiten wieder einstellen? Die gesamten Vorarbeiten wären für die Katz gewesen – pure Verschwendung also.
Und genau das passiert heute. Aus sehr vielen Gründen, die am wenigsten damit zu tun haben, dass Mitarbeitende nicht wollen. Es geht dabei eher um die Kultur der übermäßigen Individualität und einer fast schon pathologischen Flexibilitätsgläubigkeit, gepaart mit einem fehlenden Ordnungsrahmen, einem Mangel an Führungssystematik und vielem mehr. Ich könnte mich stundenlang über dieses Thema auslassen.
Interessanter als die Erforschung der Gründe ist aber m.E. die Frage, wie wir dieser systematischen Regelaversion beikommen können.
Was nicht funktioniert, das scheint mir eindeutig: Appelle. Oder Druck. Das haben die meisten schon ausprobiert – mit extrem mäßigem Erfolg. Was auch klar ist, denn Regeln einzuhalten setzt weit mehr voraus als nur den persönlichen Willen, die persönliche Bereitschaft. Nur darauf richten sich unsere Interventionen, wenn wir an jemanden appellieren. „Ab jetzt halten Sie sich bitte an das, was Ihnen vorgegeben wird!“ Oder auch ohne Bitte.
Wenn das Leben nur so einfach wäre.
die 6R-Methode
Tatsächlich ist die feste Verankerung von Regeln in der gesamten Breite der Organisation richtig viel Arbeit. Blut und Schweiß sozusagen. Sie werden es erkennen, wenn ich Ihnen nun das 6R-Schema vorstelle.
6R ist eine Systematik, eine Methode, die hilft, Regeln nachhaltig zu verankern. Ich übe sie intensiv mit jeder Einführungsgruppe und lasse dabei niemals den Hinweis aus, dass alles nichts helfen wird, wenn sie sich nicht intensiv mit dieser Thematik beschäftigen.
Jedes Mal, wenn ein im Teamboarding eine Entscheidung gefällt wird, wie eine Tätigkeit, ein Ablauf oder ein Prozess in Zukunft gehandhabt werden soll, durchläuft diese Entscheidung 6 strukturierte Segmente.
Diese sechs Segmente lauten wie folgt:
- Regel erarbeiten
- Regel dokumentieren
- Bewusstsein schaffen
- Regel integrieren
- Regel können
- Regel kontrollieren.
Lassen Sie uns diese Segmente kurz durchgehen.
Regel erarbeiten
Schon die Art und Weise, wie eine Regel erarbeitet wird, schafft die Voraussetzung dafür, sie künftig stabil umzusetzen. Regeln entstehen im Lean Management immer aus der gemeinsamen Arbeit der Beteiligten. Aus unterschiedlichen Sichten auf einen Vorgang/Prozess. Je repräsentativer die Sichten und Meinungen sind, die die jeweiligen Beteiligten in die Regelerarbeitung einbringen, um so besser und praktikabler wird die Regel werden.
Regel dokumentieren
Die Dokumentation einer Regel ist keine leichte Aufgabe. Wir kennen die üblichen, hochbürokratischen Verfahrensanweisungen im Standardformat einer Zertifizierung, sorgsam abgelegt in ordnerdicken Qualitätshandbüchern.
Wir verstehen unter Regel dokumentieren eben nicht ein bürokratisches Dokumentenmonster, sondern eine kurze, verständliche und für die Anwender (vor Ort) ohne Zugriffsbarrieren nutzbare Beschreibung.
Jede Entscheidung zu einer Regel sollte in dieser Weise dokumentiert sein. Die Dokumentation sorgt für Eindeutigkeit und Nachvollziehbarkeit. Und nur das, was dokumentiert ist, lässt sich auch lehren bzw. trainieren.
Bewusstsein schaffen
Regeln werden schnell verabschiedet, im internen QM-System abgelegt und per Mail oder Akklamation kommuniziert. Die Erwartung ist, dass diese Regel von nun an von allen Mitarbeitenden umgesetzt wird. Und genau diese Erwartung wird regelmäßig enttäuscht.
Kein Wunder! Menschen sind keine Maschinen. Menschen lassen sich nicht programmieren und folgen dann, wie von Geisterhand gelenkt, dem vorgegebenen Code ihrer Vorgesetzten. Menschen wollen einen Sinn in dem erkennen, was sie tun und wofür sie es tun. Es hilft ihnen dabei, Dinge zu verstehen, sie zu lernen, sie im Gedächtnis zu behalten und sie verlässlich auszuführen.
Ohnehin strömen tagtäglich Tausende von Informationen auf uns ein. Wir treffen Hunderte von großen und kleinen Entscheidungen. Es existiert auch nicht nur eine Regel, sondern sehr viele. Gemessen an unseren mentalen Kapazitäten leben wir in einer permanenten Überforderungssituation. Um nicht gänzlich den Überblick zu verlieren, verfügt das menschliche Gehirn über zuverlässige, individuelle Filter, die das Wichtige vom Unwichtigen trennen. Als wichtig wird nur das eingestuft, was eine (persönliche) Bedeutung zugewiesen bekommt. Eine Information ohne Bedeutung filtert das Gehirn dagegen gnadenlos weg.
Wenn wir wollen, dass eine Regel befolgt wird, müssen wir ihr eine Bedeutung geben. In der Werbung würde man vielleicht sagen: Wir müssen die Regel mit Bedeutung aufladen. Wir müssen Bewusstsein schaffen. Das bedeutet unter anderem, Mitarbeitenden den Sinn einer Regel zu vermitteln. Sie vorzuleben oder als Vorgesetzte immer wieder nachzufragen und sie über verschiedene Wege so lange zu kommunizieren, bis ihre Umsetzung in der Routine des Alltags, ohne nachzudenken, funktioniert.
Regel (in den Prozess) integrieren
Eine gute Regel entsteht aus vielen Sichten und gemeinsamer Arbeit. Eine gute Dokumentation sorgt für Klarheit und bildet die Voraussetzung dafür, sie zu trainieren. Bewusstsein schaffen gibt ihr eine Bedeutung. Sicher umgesetzt wird sie allerdings erst, wenn wir die Regel so in den Prozessalltag der Mitarbeitenden integrieren, dass sie nicht umgangen werden kann.
Eine sehr entscheidende Führungsaufgabe besteht darin, es Mitarbeitenden möglichst leicht zu machen, Regeln einzuhalten und keine Fehler zu begehen.
Wir denken deshalb bei der Gestaltung von Prozessen und ihrer Regelung sofort mit, wie wir solche Vorgaben sicher in den Abläufen verankern. Die Mitarbeitenden sollen förmlich auf sie gestoßen werden, sie nicht vergessen, sie (immer) richtig ausführen.
Regel können
Das vierte Element einer erfolgreichen Regeleinführung lautet Können. Etwas erfolgreich tun setzt stets voraus, dass es bekannt ist, dass es verstanden wird und die potenziellen Anwender es wirklich routiniert können. Ohne Können kein Tun.
Auf meine Frage, ob Mitarbeitende die Regel wirklich beherrschen erhalte ich oft die Antwort, sie seinen geschult worden. Spätestens an dieser Stelle merken Sie, wie unvollständig Regelarbeit bislang daherkommt. Einmal abgesehen, dass ich bislang kaum ein wirklich funktionierendes Trainingssystem erlebt habe, habe ich danach nicht gefragt. Schulung oder Training sind nicht das Ende dieses Arbeitsschrittes. Können ist das Ergebnis. Das Können von allen, die heute im Unternehmen sind und das Können derjenigen, die neu hinzukommen.
Regel kontrollieren
Menschen sind freiheitliche und selbstbestimmte Geschöpfe. Dieses Menschenbild findet sein gelebtes Pendant heute in den Führungsprinzipien von Unternehmen und Organisationen. Der Umgangston wird moderater, die Zusammenarbeit hierarchieärmer und die Freiräume des Einzelnen wachsen.
In dieser Zeit ist eine zentrale Funktion von Führung heimlich auf der Strecke geblieben: Kontrolle. Kontrolle gleicht einem ungeliebten Kind.
Die Kontrolle von Regeln bleibt jedoch alternativlos. Sie ist ein fester, nicht abwählbarer Bestandteil von Führung. Führung hat dafür zu sorgen, dass Regeln eingehalten werden.
Kontrolle bedeutet für eine Führungskraft …
- zu wissen, dass das getan wird, was getan werden soll.
- eingreifen zu können, falls einer Regel nicht gefolgt wird, zu helfen, einzufordern oder im Extremfall auch Konsequenzen zu ziehen.
- zu erkennen, ob Regeln nicht ausreichend bekannt sind und gekonnt werden. Dann kann sich zusätzlicher Schulungsaufwand anschließen.
- zu erfahren, ob eine Regel nur deshalb nicht eingehalten wird, weil sie als unpraktisch oder fehlerhaft erkannt wird, weil sie zu viel reguliert oder zu wenig. In solchen Fällen kann eine Regel zeitnah angepasst werden, bevor sie von allen individuell umgangen wird.
Wird dagegen nicht kontrolliert, stehen diese wichtigen Informationen nicht zur Verfügung.
Die Kontrolle von Regeln beginnt mit dem ersten Tag ihrer Gültigkeit. Lässt man als Führungskraft zu, dass eine Vorgabe über Tage und Wochen nicht beachtet und vollständig umgesetzt wird, kann man sie eigentlich wieder einkassieren. Es scheint ja gleichgültig zu sein, ob man sich an sie hält oder nicht.
Der Roman beschreibt die Entwicklung eines ganz normalen Krankenhauses auf dem Land, das sich in kürzester Zeit aus dem engen Regiment eines börsennotierten Krankenhauskonzerns befreit und sich zu einem selbständigen, wirklich patienten-, versorgungs- und mitarbeitergetriebenen Krankenhaus entwickelt. Dieses Krankenhaus will anders sein als die anderen. Besser für seine Patienten und für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und wirtschaftlicher. Es hat eine klare Idee von seiner Zukunft.
Der Hauptprotagonist des Romans, Felix Bender, ist Geschäftsführer eben dieses Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek das Krankenhaus übernimmt. Dessen Ziel ist klar: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender, in den traditionellen Sphären der Konzernkrankenhauswelt großgeworden, taucht, quasi über Nacht, ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung auf einmal nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt im Eiltempo seinen ganz persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation konsequent neu erfindet.
Regelarbeit ist Führungsarbeit!
In meinen Trainings und Einführungsveranstaltung übe ich den Umgang mit Regel sowohl mit Führungskräften als auch Mitarbeitenden sehr intensiv. In einer Kultur des Zeitmangels und höchster Individualität ist das kein leichtes Unterfangen. Ich halte es für die große Achillesferse der heutigen Krankenhausorganisation.
Wenn wir es nicht schaffen, eine Kultur der Regelarbeit im ganzen Unternehmen zu entwickeln, läuft jede Art der Prozessentwicklung in die Leere. Die Organisation bleibt förmlich auf Treibsand gebaut. Die Zeit, die investiert wurde, wäre verlorene Zeit.
Für diejenigen, die Prozessentscheidungen zu treffen haben, bedeutet die Nicht-Einhaltung von Regel im Grunde die offene Darstellung ihrer Führungsschwäche. Schließlich hört die Verantwortung von Führung und Leitung nicht mit einer Entscheidung auf, sondern mit der vollständigen Umsetzung ihrer Entscheidung.
Deshalb ist Regelarbeit Führungsarbeit!
Abspann
Liebe Zuhörende, das war es für heute. Ich hoffe, ich habe Ihnen ihre Laune mit diesem schwergängigen Thema nicht allzu sehr verdorben. So manche Depression lässt sich nicht umschiffen.
Sie können sich aber durchaus auf mein nächsten Podcast freuen. Dann werde ich mich mit dem Besprechungsunwesen in deutschen Krankenhäusern beschäftigen. Ich behaupte mal, dass sich hier mehr Zeit herausholen ließe als mit so mancher komplizierten Effizienzsteigerungsmaßnahme. Wahrscheinlich könnte man auf fünfzig Prozent aller Besprechungen verzichten und würde es nicht einmal bemerken. Außer daran, dass nun mehrere Stunden mehr Zeit pro Woche zur Verfügung stünden.
Vielen Dank fürs Zuhören. Für Ihr Interesse. Wenn Sie mehr erfahren möchten, werfen Sie gerne einen Blick in meine Bücher zum Thema. In meinen Lean-Roman Krankenhaus Melbeck oder auch in mein neuestes Buch: das ist Lean Hospital.
Empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter. Bleiben Sie mir gewogen. Bis zum nächsten Mal.
Ihr Jörg Gottschalk
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