In Folge 5 meines Podcast „das ist Lean Hospital“ möchte ich Ihnen für die jetzt folgende Podcast-Sommerpause 13 gute Gründe mit auf den Weg geben, warum es sich lohnt, sich in Zukunft mit Lean Hospital zu beschäftigen.
13 Gründe für Lean Hospital, die da wären:
Grund 1: Man muss kein Mathematiker sein, um vorauszusehen, dass wir nicht mit immer weniger Mitarbeitenden immer mehr Leistungen erbringen können, ohne dass wir an unseren Behandlungsprozessen gravierend etwas verändern.
Grund 2: Wir können uns das tägliche Arbeitschaos nicht mehr leisten, denn es birgt wachsende Risiken mit sich und es treibt unsere Mitarbeitenden aus dem Unternehmen. Niemand möchte und kann auf Dauer unter diesen Bedingungen arbeiten.
Grund 3: Wir können und sollten uns dieses enorme Ausmaß an Verschwendung nicht mehr leisten.
Grund 4: Krankenhaus ist immer noch eine Blackbox und deswegen nicht steuer- und veränderbar. Das muss sich ändern.
Grund 5: Veränderung passiert kontinuierlich und von denen, die sich auskennen: nämlich durch die Mitarbeitenden.
Grund 6: Prozesse kennen keine Berufsgruppen oder Hierarchien, deswegen muss Prozessverbesserung gemeinsam, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend erfolgen.
Grund 7: Verschwendung und Risiken lassen sich nur im Zusammenspiel erkennen und minimieren.
Grund 8: Führung muss in der Lage sein, Verbesserung zu gestalten.
Grund 9: Digitalisierung darf nicht scheitern.
Grund 10: Die Pflege kann und sollte verstärkt Organisationsverantwortung übernehmen.
Grund 11: Ärzte werden zu einem integrativen Bestandteil von Prozessen und sind nicht länger ihr Ziel.
Grund 12: Kulturentwicklung dauert, muss aber sein.
Grund 13: Entwicklung dauert, deshalb ist Anfangen die wichtigste Voraussetzung.
Hier finden Sie den vollständigen Text zum Podcast:
Hallo und herzlich Willkommen zu meinem letzten Podcast vor der Sommerpause. Mein Name ist Jörg Gottschalk.
Ich möchte Ihnen über die Sommerpause noch etwas Material zum Nachdenken und Drehen und Wenden mitgeben: nämlich 13 Gründe, warum Sie sich mit Lean Hospital beschäftigen könnten oder vielleicht sogar sollten. Ich weiß, ich bin in dieser Frage nicht sonderlich objektiv. Dass Lean neben Standort- und Strukturfragen zum nächsten Big Thing für die Krankenhausbranche werden wird, das scheint für mich gesetzt. Alleine schon deshalb, weil es derzeit an Alternativen mangelt. Ein Weiter so wird es kaum geben.
13 Gründe für Lean Hospital, die da wären:
Beginnen wir mit dem ersten Grund an:
Grund 1: Man muss kein Mathematiker sein, um vorauszusehen, dass wir nicht mit immer weniger Mitarbeitenden immer mehr Leistungen erbringen können, ohne dass wir an unseren Behandlungsprozessen gravierend etwas verändern.
In den vergangenen Jahren haben wir Kosten gesenkt, Personal reduziert und meist gleichzeitig Leistungen gesteigert. Weil sich an der Art und Weise, wie wir Prozesse gestalten, aber kaum etwas verändert hat, ist es zu einer signifikanten Leistungs- und Arbeitsverdichtung gekommen, die nun deutlich an ihre Grenzen stößt oder sie längst überschritten hat. Selbst wenn die Ambulantisierung fortschreitet und wir niemals mehr an unsere Leistungsvolumina aus Zeiten vor der Pandemie anknüpfen werden: das Problem wird sich nicht in Luft auflösen. Das Gegenteil ist der Fall. Der Trend zu Verdichtung wird auch unter umgekehrten Vorzeichen zunehmen. Das ist organisationsimmanent.
Grund 2: Wir können uns das tägliche Arbeitschaos nicht mehr leisten, denn es birgt wachsende Risiken und es treibt unsere Mitarbeitenden aus dem Unternehmen. Niemand möchte und kann auf Dauer unter diesen Bedingungen arbeiten.
Jeder Mensch möchte gerne zur Arbeit gehen, zumindest nicht ungerne. Doch die meisten Menschen leiden unter den chaotischen Arbeitsbedingungen und dem Gefühl, ihre Arbeit nie vollständig erledigen zu können. Sie leiden nicht unter zu viel Arbeit, sondern unter der Art zu arbeiten. Der durchschnittliche Mensch möchte ruhig, kontinuierlich und verlässlich arbeiten, mit seiner Arbeit fertig werden. Er möchte keine Fehler begehen müssen und nicht ständig im Defizit leben. In den helfenden Berufen kommt hinzu: wenn die Arbeit am Patienten leidet, leidet der Mensch umso mehr. Ich möchte behaupten, dass die Verbesserung von Prozessen in die richtige Richtung, also die Lean-Richtung, das allerbeste Mitarbeiterbindungs- und -gewinnungsprogramm überhaupt sein wird.
Grund 3: Wir können und sollten uns dieses enorme Ausmaß an Verschwendung nicht mehr leisten.
Mindestens 30 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Mitarbeitende mit Aufgaben, die nur dazu dienen, das organisatorische Chaos zu bewältigen und den Betrieb am Laufen zu halten. Fern von ihren Patientinnen und Patienten Solche Aufgaben fallen an, weil Krankenhausorganisation nach sehr tradierten Mustern abläuft und auf einem Höchstmaß an Individualität, Flexibilität und Situationsbezogenheit basiert. Wir glauben, das wäre krankenhaustypisch. Ist es aber nicht. Es geht auch in weiten Teilen strukturiert, transparent, verlässlich und stabil. Ohne Verschwendung würden wir viel Zeit gewinnen, damit sich Mitarbeitende wieder verstärkt um ihre Patienten kümmern können.
Grund 4: Krankenhaus ist noch eine Blackbox und deswegen nicht steuer- und veränderbar. Das muss sich ändern.
Chaos, Individualität und Flexibilität führen zwangsläufig dazu, dass Prozesse intransparent werden. Wenn kaum ein Vorgang standardisiert und gleich abläuft und der überwiegende Teil von Arbeit auf Zuruf oder spontan passiert, lassen sich Abläufe weder steuern noch gültige Muster erkennen. Intransparenz führt dazu, dass Abläufe weder steuerbar noch verbesserbar sind. Das ändert sich, wenn man den Prinzipien eines Lean Hospital folgt.
Grund 5: Veränderung passiert kontinuierlich und von denen, die sich auskennen: nämlich die Mitarbeitenden.
Moderne Organisationsentwicklung wird im Lean Hospital von den Mitarbeitenden betrieben, weil sie sich in ihren Prozessen auskennen und durch die Selbstverbesserung außerdem sicherstellen, dass bessere Organisationslösungen tatsächlich umgesetzt und gelebt werden. Arbeitsgruppen und große Prozessreorganisationsprojekte haben sich in praktisch allen Branchen als wenig effizient herausgestellt, weil sie die Rechnung ohne die Mitarbeitenden machen, Komplexität ignorieren und Mitarbeitende regelhaft in ihrer operativen Veränderungsfähigkeit überfordern. Im Lean Hospital gehen wir dagegen kleine, kontinuierliche Schritte in dezentralen Teams und sorgen dafür, dass Verbesserung sicher in den Ablaufroutinen implementiert werden.
Wie alle Prozesse müssen auch Verbesserungsprozesse kontinuierlich ablaufen, damit sie zum Teil der Routine Aller und zu einem festen Bestandteil von Arbeit werden. Verbesserungsarbeit darf nicht mehr eine ungeliebte Nebensache sein. Dafür ist sie zu wichtig.
Grund 6: Prozesse kennen keine Berufsgruppen oder Hierarchien, deswegen muss Prozessverbesserung gemeinsam, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend erfolgen.
Krankenhausarbeit verläuft immer noch entlang der Berufsgruppen und ist von starken Hierarchien geprägt. Formale Zuständigkeiten werden von Machtfragen überlagert. Die Grenzen müssen wir auflösen, weil Prozesse weder Berufsgruppen noch Hierarchien kennen. Im Lean Teamboarding organisieren wir einen grundsätzlich berufsgruppen- und hierarchieübergreifenden Routineprozess, der dafür sorgt, dass alle Berufsgruppen konsequent miteinander gestalten und im Verbesserungsprozess Mitarbeitende mitwirken, die sich auskennen und Entscheider, die entscheiden. Und das gemeinsam und in einem Rutsch.
Grund 7: Verschwendung und Risiken lassen sich nur im Zusammenspiel erkennen.
Wenn wir Behandlungsprozesse wirklich verstehen und echte Verschwendung erkennen und eliminieren wollen, müssen wir auf das Zusammenspiel in der Arbeit schauen. Auf die Prozesse. Die wahren Probleme manifestieren sich nicht innerhalb der Berufsgruppen oder in einzelnen Abläufen bzw. Vorgängen, sondern in ihrem Zusammenspiel. In der gemeinsamen Verbesserungsarbeit ergeben sich deshalb die beeindruckendsten gemeinsamen Aha-Effekte, Erkenntnisse und Lösungen. Echte Sprünge resultieren nun einmal aus gemeinsamen Sprüngen.
Grund 8: Führung muss in der Lage sein, Verbesserung zu gestalten.
Das ist sie heute nicht, weil sie eine Blackbox führt und über Jahre hinweg gelernt hat, von ihren Schreibtischen aus Brände zu löschen, große Entscheidungen zu treffen und Delegation zu ihrem persönlichen Professionalisierungskriterium erkoren hat.
Führung fordert von den anderen klare Ziele und Verbesserung ein, sagt aber nicht, wie das funktioniert. Diese Zeiten sind vorbei. Führung muss vorangehen, Verbesserung vorantreiben, informiert sein und mithelfen. Sie muss bessere operative Entscheidungen treffen, was nur durch Erleben vor Ort und nicht durch Hörensagen über viele Hierarchiefilter hinweg funktioniert. Dafür schaffen wir im Teamboarding die Voraussetzung und geben Führung erstmals die Möglichkeit, Organisation vor Ort mitzugestalten. In den komplexen Führungs- und Organisationsstrukturen von Krankenhaus ist das zwingend erforderlich, weil sich Organisation ansonsten an den mangelnden Verbesserungsstrukturen und -kompetenzen, an Berufsgruppengrenzen und in den diversen Hierarchien festbeißt. So wie heute.
Grund 9: Digitalisierung darf nicht scheitern.
Das wird sie aber, solange die Organisation unfähig zur Veränderung ist, Prozesse aufgrund von Chaos, Individualität, Flexibilität und Regelaversion auf Sand gebaut ist. Organisation braucht ein regelorientiertes und sicheres Fundament, weil ansonsten digitalisierte Prozesse lediglich das bestehende Chaos abbilden und zu mehr Arbeit, nicht zu weniger führen. Wir brauchen also einen Entwicklungsprozess, der auf Regelbasiertheit, Verlässlichkeit und Stabilität ausgerichtet ist. Digitales Arbeiten bedeutet eben auch regelbasiertes Arbeiten. Ein solcher Entwicklungsprozess benötigt Zeit und professionelle Veränderungsstrukturen.
Grund 10: Die Pflege kann und sollte verstärkt Organisationsverantwortung übernehmen.
In diversen angeblichen Management-Ansätzen werden immer neue Wege gesucht, um Pflege zu stärken. Sie bauen Konstrukte, die sich wieder nur isoliert an der Pflege orientieren. Das Magnet Hospital ist das beste Beispiel. Besser wäre es, Pflege in ihrer Organisationsgestaltungskompetenz und -verantwortung dadurch zu stärken, dass sie regelhaft gemeinsam mit anderen Berufsgruppen gestaltet und so eine legitime Plattform erhält, um sich stärker in die Gestalterrolle von Prozessen hineinzubegeben. Pflege sollte mehr Kompetenzen bekommen, denn dafür ist sie prädestiniert. Sie sollte das aber nicht allein, wieder isoliert, und vor allem nicht gegen die anderen tun. Sondern durch ihr eigenes, natürliches Erstarken in der gemeinsamen Arbeit. In der gemeinsamen Arbeit wird ihre wichtige Rolle sehr rasch deutlich und damit unabwendbar.
Ich weiß, bei genauerer Betrachtung klingt das böse. Ist aber nicht so gemeint. Aus alter Tradition heraus orientieren sich Krankenhausprozesse immer noch und überwiegend an den Individualitäten und Anforderungen von Ärztinnen und Ärzten. Diese recht einseitige, organisatorische Machtkonzentration ist ein elementarer Grund für das Chaos und für massive Verschwendung in der Organisation, ohne dass dies ihr Verschulden wäre. Es ist, wie es ist.
Grund 11: Ärzte werden zu einem integrativen Bestandteil von Prozessen und sind nicht länger ihr Ziel.
Mediziner werden erkennen, dass sie eine wichtige, aber eben nur eine Berufsgruppen von vielen sind und dass die Qualität und Wirtschaftlichkeit von Behandlungsprozessen vor allem darin begründet liegt, dass das Zusammenspiel funktioniert. Diese Erkenntnis kann man kommunizieren oder in PowerPoint präsentieren. Nachhaltig ist aber nur ein Weg: Diese Erkenntnis kann sich nur durch regelmäßiges gemeinsames Tun entwickeln, wie wir es im Teamboarding institutionalisieren. Kultur von Jahrhunderten lässt sich nun einmal nicht durch bloßes Appellieren, Reden oder Folien verändern. Veränderung im Bewusstsein passiert durch Tun.
Grund 12: Kulturentwicklung dauert.
Eine professionelle und kontinuierliche Verbesserung von Organisation wird die traditionellen Defizite nicht nur in den Prozessen, sondern auch in den Führungs- und Managementstrukturen eines Krankenhauses systematisch aufdecken. Getreu dem Motto: Man muss die Schubkarre erst anschieben, um zu hören, wo sie quietscht, werden solche Defizite nicht etwa durch Berater-Analysen oder große Konzepte aufgedeckt, sondern durch konkrete Probleme und Konflikte in der Veränderungsarbeit. Und erst dann werden sie gelöst oder können sich kontinuierlich und entwicklungsbegleitend ausschleichen. So ist der Mensch. Die allermeisten Probleme werden erst gelöst, wenn man sie sichtbar hat und ihre Bedeutung erkennt. Problem + Bedeutung = Herausforderung. Deswegen ist es so wichtig, Organisationsentwicklung als gemeinsames Ziel zu definieren. Gemeinsam heißt berufsgruppen- und hierarchieübergreifend und als Gemeinschaftsaufgabe von Mitarbeitenden und Führung.
Grund 13: Entwicklung dauert, deshalb ist Anfangen die wichtigste Voraussetzung.
Sie kennen den Satz: Man weiß nicht, wann der Prozess beendet sein wird. Was man weiß ist, dass er niemals enden wird, wenn man ihn nicht beginnt. So verhält es sich auch hier. Lean Hospital ist weder ein Schnellschuss noch verschafft es einem Krankenhaus die sofortige Rettung im Falle einer wirtschaftlichen Schieflage. Es handelt sich um einen grundlegenden, unternehmensweiten Entwicklungsprozess, der bei niemals aufhören wird.
Andere Branchen arbeiten seit Jahren und Jahrzehnten daran und würden wohl kaum behaupten, dass Organisationsverbesserungsarbeit jemals aufhört. Den Geist von Lean zu implementieren, mag in einer begrenzten Zeit möglich sein. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird jedoch bleiben. Umso wichtiger scheint es mir, ihn jetzt zu beginnen und Krankenhausorganisation immer mehr zu einer wirklich lernenden Organisation werden zu lassen. Aus meiner Sicht zeigt es, dass Führung vorausschauend handelt und sich nicht darauf begrenzt, das Hier und Jetzt oder das Übermorgen zu gestalten.
der 14te Grund
Für mich gibt es noch einen 14ten Grund, warum ich mich schon vor vielen Jahren für Lean entschieden habe. Weil es sich um einen kontinuierlichen Prozess handelt, der sehr klar und eindeutig auf Struktur- und Kompetenzentwicklung in der eigenen Organisation setzt, muss eine Lean-Initiative nicht in einem großen Wurf gestartet werden. Man muss nicht viel Geld in die Hand nehmen. Ein solcher Prozess beginnt immer begrenzt. Er verläuft experimentell. Der externe Unterstützungsbedarf bleibt bewusst klein und sehr gezielt.
Führung hat es jederzeit in der Hand auszuprobieren, kennenzulernen, die Wirkungen einzuschätzen. Nur eines müssen alle mitbringen: Neugierde und Zeit und die Bereitschaft, nicht nur das Positive zu genießen, sondern auch Konflikte auszuhalten. Veränderung bedeutet immer Reibung – Reibung führt zu Veränderung. Deshalb das Bild der Schubkarre, die quietscht.
Ich hoffe, dass meine 13 oder 14 Gründe einmal mehr zum Nachdenken bewegen. Ich verabschiede mich nun in die Podcast-Sommerpause. Wenn Sie jedoch nicht ruhen können und das Thema auch über die nächsten Wochen bewegen möchten, empfehle ich Ihnen den Kauf meines soeben erschienenen Buches „das ist Lean Hospital“, das von nun an überall im Buchhandel und bald auch als eBook verfügbar ist.
Hier finden Sie alles rund um Lean im Krankenhaus. Was Lean ist. Was es bewirkt. Wie man lean wird. Viel Spaßt und viele neue Erkenntnisse bei der Lektüre.
Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit. Vielen Dank, dass Sie mich hören oder lesen. Bleiben Sie mir gewogen.
Irgendwann im August geht es weiter.
Ihr Jörg Gottschalk
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