# 3 – Teamboarding

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Podcast – das ist Lean Hospital – #3 Teamboarding
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In Folge 3 meines Podcast „das ist Lean Hospital“ geht es um die letzte Meile in der Organisation. Ausgefeilte Konzepte oder gedachte Lösungen gibt es zuhauf. Doch wie schaffen sie es nachhaltig in den Prozess, in jeden einzelnen kleinen Ablauf? Dorthin, wo hunderte Menschen routiniert und stets knapp an Zeit arbeiten? Das ist die 1-Million-Dollar-Frage.

Mit Teamboarding organisieren wir die letzte Meile und schaffen einen unternehmensweiten, kontinuierlichen, berufsgruppen- und hierarchieübergreifenden Verbesserungsprozess.



Hier finden Sie den vollständigen Text zum Podcast:

Ich will mich heute mit der letzten Meile in der Organisation widmen.

Was das ist? 

Nun, den Ausdruck „die letzte Meile“ kennen Sie vermutlich aus ganz anderen Zusammenhängen. Von der Post beispielsweise. Briefe oder Pakete werden mit Flugzeugen, der Bahn oder anderen Verkehrsmitteln über große Strecken transportiert, um dann erst in die großen regionalen Verteilzentren weiterbefördert und schließlich im Postzentrum des unmittelbaren Zielortes zu landen. 

Die letzte Meile beschreibt die letzte, meist aufwendige und immer kleinteilige Beförderung bis in Ihren Briefkasten. Von Straße zu Straße, von Haus zu Haus, von Wohnung zu Wohnung.

Wenn wir über Organisation sprechen bzw. über die Verbesserung von Organisation, dann funktioniert genau diese letzte Meile bei uns nicht. Verbesserung kommt nicht in den operativen Prozessen an, genau wie die Briefe und Pakete nicht in Ihren Briefkasten gelangen.

Genau dagegen müssen wir etwas tun.

1       Kleinteiligkeit und viele Menschen

Genauso kleinteilig wie die Verteilung eines einzelnen Briefes zum hintersten Hintergrundstück einer Einfamilienhaussiedlung in einem Außenbezirk ist Organisationsverbesserung. 

Wer beispielsweise einen Patienten morgens um 9 Uhr pünktlich und zuverlässig mit fertigem Arztbrief entlassen möchte, der muss eine Vielzahl kleinster Arbeitsschritte sehr vieler Akteure erst definieren und dann die Menschen dazu führen, dass sie diesen Definitionen immer folgen. Egal wann, egal wer Dienst schiebt, egal bei welchem Patienten. Egal bei welchem Wetter. Immer.

Jetzt wird es kleinteilig. Der Assistenzarzt, der bis 16 Uhr einen möglichst fehlerfreien Arztbrief diktieren muss. Die Sekretärin, die diesen Brief als ersten Brief um 7 Uhr schreiben muss. Die Oberärztin, die morgens um 7.45 den Arztbrief korrigiert und unterschreibt. Die Pflegekraft, die bis 8.45 Uhr ihren Patienten perfekt vorbereitet und die auszugebenen Medikamente bereitstellt oder den Transportdienst bzw. das Taxi geordert hat. Der Sozialdienst, der weit vor der Entlassung einen Pflegeplatz für den Patienten organisiert. Hinter jedem Arbeitsschritt verbergen sich wieder weitere, zum Teil kleinteiligste Arbeitsschritte und Handlungen. Jeder muss es genauso und genau dann erledigen, wie es festgelegt ist. Immer. Und für alle Betroffenen gilt unisono, dass ihnen dabei keine anderen Aufgaben in die Quere kommen dürfen. Was heute noch mit zuverlässiger Regelmäßigkeit passiert.

Jede kleinste Organisationsveränderung betrifft in diesen Tiefen der Organisation hunderte von Mitarbeitende ganz unterschiedlichster Herkunft, Ausbildung und mit unterschiedlichsten Erfahrungen, Interessen und Beziehungen. Jeder kleinste Veränderungsschritt setzt die Abkehr von langjährig inhalierten Routinen voraus. Jeder Schritt bedeutet, etwas Neues zu lernen. Dabei hat niemand die Zeit, sich in Ruhe an neue Verfahren und Arbeitsschritte zu gewöhnen. Die Arbeit drängelt, die Zeit drängt. 

Erschwerend kommt hinzu, dass Mitarbeitende in der Operativen praktisch keine Hilfe bekommen. Die Organisationsstäbe sind hoffnungslos unterbesetzt, Leitungen machen alles, außer zu leiten. Denken Sie nur an Stationsleitungen heute, die mehr am Bett und mit Patienten arbeiten, als sich ihrer Kernfunktion – leiten eben – widmen zu können. Auf der Arztseite sieht es noch diffuser aus. Hier weiß man oft nicht einmal, wer überhaupt leiten soll.

Das alles zusammengenommen führt zu dem wenig befriedigenden Ergebnis, dass Krankenhausorganisation weitgehend im Stillstand verharrt. Selbst die besten Konzepte und Lösungen bleiben wirkungslos, wenn die letzte Meile nicht funktioniert. 

Diese Situation müssen wir verändern, weil sonst jeder gute Gedanke an schlanke und bessere Prozesse auf Ewig ein Wunschtraum bleibt.

2       Die Realität

Die Realität ist, dass Veränderung nicht von allein passiert. Selbst wenn es alle wirklich und ehrlich wollen. Organisatorische Veränderung braucht eine operative Struktur und eine sichere Verankerung in der Arbeitsorganisation. Verbesserung muss Teil von Arbeit werden.

Diese feste Struktur schafft das System Teamboarding, das ich Ihnen nun vorstellen möchte. Es handelt sich um ein unternehmensweites Verbesserungssystem und bildet damit die zweite Seite der Lean-Medaille, die ich schon in meinem ersten Podcast angesprochen habe.

Die erste Seite – das Produktionssystem – beschäftigt sich primär mit der Gestaltung von Prozessen und diversen Methoden und Instrumenten, wie unsere Organisation künftig funktionieren kann. 

Diese hier, die zweite Seite, behandelt die Art und Weise, wie eine Krankenhausorganisation von A nach B und dann nach C kommt. Wie Bewegung entsteht, wie Veränderung passiert und wie sich Verbesserung in der Krankenhausorganisation und in ihren Prozessen fest verankern lässt. 

Trotz der vielen Menschen und trotz ihrer Unterschiedlichkeit. Trotz ihrer permanenten Zeitknappheit. Trotz der Leitungsproblematik. Trotz vielem anderen.

Ohne ein gutes Produktionssystem bleibt Organisationsentwicklung nämlich kompetenzfrei und richtungs- bzw. orientierungslos. Ohne eine funktionierendes Verbesserungssystem herrscht Stillstand. Nichts ändert sich. 

Deshalb betrachtet man im Lean Hospital stets beide Seiten – das Was und das Wie.

3       Was ist Teamboarding?

Der Grundgedanke von Teamboarding besteht darin, in jeder Organisationseinheit des Unternehmens ein Verfahren zu installieren, mit dem die dort handelnden Akteure kontinuierlich, gemeinsam, berufsgruppen und hierarchieübergreifend ihre eigenen Prozesse verbessern können. 

Dafür benötigen sie Transparenz, definierte Besprechungsroutinen, zusätzliche Kompetenzen und – Zeit. Ohne Zeit passiert keine Verbesserung, das ist einmal sicher.

das System im Überblick

Im Teamboarding verfügt jede Abteilung bzw. jedes Stationsteam über die Strukturen und die Kompetenzen, ihre bzw. seine Behandlungsprozesse kontinuierlich und über Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen hinweg selbst zu verbessern und die Ziele des Unternehmens konsequent und nachhaltig umzusetzen. 

Jede Organisationseinheit, also zum Beispiel eine Station, der OP, die Notfallaufnahme oder die Radiologie, repräsentiert jeweils ein dezentrales, sehr selbständig und eigenverantwortlich agierendes Verbesserungsteam. Dieses Verbesserungsteam besteht aus allen Mitarbeitenden, die dort mehr oder weniger fest arbeiten.

Jedes Verbesserungsteam im Unternehmen arbeitet nun kontinuierlich und in kleinen, machbaren Schritten, an der Verbesserung der eigenen Prozesse und Abläufe. Die Teams erhalten von ihren Unterstützern (z. B. dem Service, dem Einkauf, der IT, der Administration und vielen anderen) ebenso wie von ihren Führungskräften aktiv und vor Ort Hilfe. Vor Ort deshalb, weil Veränderung und Verbesserung heute wieder dort stattfindet, wo die echte Musik spielt – nämlich am Ort des Geschehens. Dort, wo echte Prozessarbeit passiert – echte Patientenarbeit.

Das Motto hinter der Idee lautet: Wenn an allen Stellen in der Organisation gleichzeitig und in die „richtige“ Richtung verbessert wird, dann nimmt das Unternehmen insgesamt Fahrt auf.

(Wir verabschieden uns also von der Illusion, dass zentrale Organisationseinheiten, Multi-Projekte oder zentrale Arbeitsgruppen heute noch geeignet sind, Heerscharen von Menschen in die organisatorische Veränderung zu bewegen. Wir beerdigen die Illusion, dass diese Menschen wie von Geisterhand aus eigenem Antrieb all ihre altbewährten Gewohnheiten über Board werfen, beständig neue Kompetenzen erwerben und ihre eigenen Interessen stets hintenanstellen. Das wird alles nicht passieren.)

Teamboarding lässt diese Illusionen hinter sich und orientiert sich stattdessen an der Erfahrungswelt agiler Methoden: Dezentrale eigenverantwortliche Teams verbessern konsequent und jeden Tag in kleinen Schritten ihre eigenen Prozesse. Dieses Gedankengut bringt Teamboarding in die Realität des betrieblichen Alltags.

4       Das Teamboard

Jedes Verbesserungsteam, also beispielsweise eine Normalstation, verfügt vor Ort über ein eigenes, frei zugängliches Teamboard, das sämtliche Informationen zu laufenden Verbesserungsmaßnahmen für alle offen und transparent zur Verfügung stellt. Am Teamboard finden die meisten Treffen im Rahmen der Regelkommunikation statt. Dazu gleich mehr.

In meinem Podcast-Blogbeitrag finden Sie ein Exemplar eines Standardboards.

Teamboard
Teamboard Copyright Jörg Gottschalk

Das Board enthält vier Segmente:

Das erste Segment: Visualisierung – hier finden Sie Kennzahlen, die Auskunft darüber geben, ob eine Verbesserungsmaßnahme tatsächlich zur Verbesserung führt oder eben nicht.

Im Segment Handlungsfelder werden alle laufenden Verbesserungsaktivitäten mit Verantwortlichen und genauen Terminen vorgehalten. Es herrscht also völlig Transparenz über das Organisationsverbesserungsgeschehen.

Das Segment Infos/Regeln beinhaltet neue Festlegungen und Entscheidungen sowie neue Regeln und Standards.

Im Segment Organisatorisches finden sich Angaben über Teamboarding-Termine und andere wichtige organisatorische Hinweise zum Teamboarding.

Das Teamboard hängt in jeder Verbesserungseinheit offen zugänglich und schafft 100-prozentige Transparenz über sämtliche Verbesserungsaktivitäten. Wir nennen es manchmal auch unseren Marktplatz der Information.

5       Regelkommunikation

Das Herzstück eines Verbesserungsprozesses ist das gezielte Miteinandersprechen in fest definierten Gruppen und zu regelmäßigen Zeiten. Verbesserungsarbeit soll regelmäßig und strukturiert ablaufen. Sie findet oft, kurz und effizient statt. Keine Woche, kein Tag, vergeht ohne Verbesserung, so lautet die Devise. Sie orientiert sich am Prozess, weshalb alle Kommunikationsrunden grundsätzlich berufsgruppen- und hierarchieübergreifend besetzt werden. Prozesse kennen nämlich keine Berufsgruppen.

Jedes Verbesserungsteam folgt nun einer straff organisierten Regelkommunikation in vier definierten Gesprächskreisen.

Jeder Kommunikationskreis nimmt eine wichtige, unverzichtbare Funktion wahr.

  • Das Boarding findet täglich für 10 Minuten statt und dient dem täglichen Austausch und der Information über Probleme und Neuerungen innerhalb eines Teams. Hier treffen sich täglich alle diensthabenden Mitarbeitenden. Sie bringen sich ein, tauschen sich aus und werden über Arbeitsschritte, Ergebnisse und neue Regeln und Standards informiert. Alle sind immer auf dem neuesten Stand.
  • Die Unterstützerrunde findet einmal wöchentlich für 15 Minuten statt. Sie bietet die Gelegenheit, andere Beteiligte außerhalb des eigenen Bereiches an das eigene Board zu laden und so die eigenen Bereichsgrenzen zu überwinden. Das Team holt sich also über die Schnittstellengrenzen hinweg Hilfe – vor Ort.
  • Im wöchentlichen Teamwork wird der größte Teil der gemeinsamen inhaltlichen Verbesserungsarbeit geleistet. Es findet einmal wöchentlich für 60 Minuten statt. Teilnehmende sind ein berufsgruppen- und hierarchieübergreifend besetztes Kernteam. Sie sehen: Es existieren keine berufsgruppengetrennten Besprechungen. Alles passiert gemeinsam.
  • Die (meist) monatliche Führungsrunde dient dazu, Führungskräfte an das Board zu holen, sie vor Ort zu informieren, ihre Hilfe und möglichst rasche Entscheidungen einzuholen.


Sie merken es: alles passiert vor Ort (am Ort des Geschehens). 

Alles geschieht kontinuierlich jeden Tag und jede Woche, gemeinsam, berufsgruppenübergreifend und hierarchieübergreifend. Schnittstellenpartner werden ebenso einbezogen wie Führung, die nun in völlig neue Rollen schlüpft.

Das ist der einzige Weg, damit Verbesserung zu einer festen Routine im anstrengenden Alltag wird.

Mit diesen drei Säulen, also mit Teamboard, dezentralen Verbesserungsteams und Regelkommunikation, schaffen wir eine sichere Struktur für Verbesserung, die fest im Arbeitsalltag verankert ist und kontinuierlich funktioniert. Nichts anderes also als ein KVP-typischer Verbesserungskreislauf. Mit dem Unterschied, dass er funktioniert.

6       Der Verbesserungskreislauf

Damit Sie sich das ganze etwas besser vorstellen können, beschreibe ich Ihnen einmal kurz einen typischen Verbesserungskreislauf.

Es gibt verschiedene Wege, wie Verbesserungsthemen in den Kreislauf eingebracht werden. Die Geschäftsführung, andere Bereiche oder natürlich das Team selbst können über das Teamboard Themen zur Verbesserung in den Prozess bringen. Sie schreiben beispielsweise eine Verbesserungskarte und platzieren sie für alle sichtbar am Teamboard. Ein Beispiel einer Verbesserungskarte finden Sie im Beitrag zu diesem Podcast.

Der häufigste Fall für ein neues Thema ist, dass Mitarbeitende des Arbeitsbereiches aufgetretene Probleme oder ihre Ideen selbst benennen. Wer könnte das besser als diejenigen, die sich in den Prozessen auskennen? Das können sie auf einem sehr einfachen Weg tun, nämlich in dem sie selbst eine Verbesserungskarte ausfüllen und am Board platzieren. Mit diesem einfachen und völlig barrierefreien Akt ist ihr Thema im Kreislauf platziert und kann bearbeitet werden.

Eine Mitarbeitende würde vielleicht schreiben, dass sie gerne eine feste Visite auf der Station einrichten würde. Ein offensichtlich recht großes Thema , die meisten Karten behandeln deutlich kleinteiligere Fragestellungen.

Diese Mitarbeiterin würde im ersten Boarding ihre Karte allen Anwesenden vorstellen und sie begründen. Vielleicht ein wenig Werbung für das Thema betreiben. 

Das Team würde im Idealfall sofort entscheiden, das Thema aufzunehmen und die ersten kleinen Schritte dazu besprechen. Jeder Schritt wird auf den Verbesserungskarten notiert und mit Namen und Terminen belegt. 10 Minuten sind grundsätzlich viel Zeit, sie können aber trotzdem schnell vergehen, also könnte die Karte anschließend im Teamwork weiterbehandelt werden. Dort stehen immerhin 60 Minuten zur Verfügung. 

Im Verlaufe des Verbesserungsprozesses wird die Karte mehrmals durch die unterschiedlichen Gesprächskreise und Positionen am Board wandern. Dadurch bleibt das Thema für alle dauerhaft präsent. Darum geht es. Es kann nicht mehr verschwinden. Die Karte mahnt zur Aktion.

Bei Bedarf lädt das Team seine Unterstützer ein, zum Beispiel die IT, den Einkauf, andere Chefärzte usw. Alle also, die helfen können, Einfluss besitzen oder von einer Veränderung selbst betroffen sind, können eingeladen werden, und sie müssen kommen. Möglichst in der darauffolgenden Woche oder morgen. Sonst dauert es zu lange.

Führungskräfte kommen regelmäßig an das Board oder nehmen am Teamwork teil. Sie informieren sich, helfen und treffen gegebenenfalls schnelle Entscheidungen sofort an Ort und Stelle. Dort, wo die Musik spielt, geht meist alles viel schneller, direkter und verbindlicher über die Bühne. Wir holen Führungskräfte also weg von ihren Schreibtischen und geben ihnen die Möglichkeit, mitzugestalten.

Im Verlaufe der Verbesserungsaktivitäten entstehen auf diese Weise viele kleine Lösungsschritte, die sofort angegangen werden. Verbesserung ist ein kontinuierlicher Prozess. Im Gegensatz zu heute, wo wir eher große Akte mögen, wenn wir Projekte anstoßen oder Arbeitsgruppen einsetzen. Mit mäßigem Erfolg übrigens. 

Die meisten Lösungsschritte münden in einer Regel, einem Standard. Regeln und Standards werden nach einem einheitlichen Verfahren implementiert, das ich das 6R-Verfahren nenne. Die nachhaltige Implementierung von Regeln und Standards stellt im Übrigen eine kleine Wissenschaft für sich dar. Das ist nach meinem Dafürhalten die heute größte kulturelle und methodische Lücke, die wir in der Krankenhausorganisation finden.

Tatsächlich ist es so, dass wir mit Teamboarding eine echte, agile Methode installieren und das Prinzip der heutigen Organisationsverbesserung vom Kopf auf die Füße stellen.

Statt großer, meist zentraler Konzepte, Projekte oder Arbeitsgruppen setzen wir nun auf kompetente kleine Verbesserungsteams vor Ort und kontinuierliche, schnelle dezentrale Verbesserungsschritte. Wir betreten also echtes Neuland.

Wir machen Mitarbeitende zu echten Verbesserungsakteuren und sorgen so nicht nur für praktikablere, bessere und nachhaltigere Lösungen, sondern auch für mehr und schnellere Lösungen. Jetzt passiert auf einmal jeden Tag und überall in der Organisation etwas. Nicht nur ein paar Mal im Jahr, irgendwo. Glauben Sie mir, es ist äußerst verblüffend zu erleben, was möglich wird, wenn Mitarbeitende zu echten Verbesserungsakteuren für ihre Prozesse werden.

Und: Wir machen Führung erstmals zu echten Verbesserungsakteuren.

Wir machen also das, was ich zu Beginn meines Beitrags erwähnt habe. Wir organisieren die letzte Meile. Und das unternehmensweit.

Ich hoffe, Sie haben nun einen ersten Eindruck davon gewonnen, wo bei es im Lean Hospital geht. Wir brauchen eine andere Prozesslogik und wir organisieren die Art und Weise völlig neu, wie wir diese Prozesslogik in die Realität bringen.

7       Abspann

Das war`s für heute. Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse – ein schönes Wochenende und bis zum nächsten Donnerstag.

Wenn Sie Fragen haben oder einen Kommentar loswerden möchte, lade ich Sie herzlich ein, die Kommentarfunktion auf unserem Blog zu nutzen. Ich werde reagieren. Und, ganz wichtig: das Liken nicht vergessen.

Vielen Dank. 

Bleiben Sie mir gewogen und empfehlen Sie „das ist Lean Hospital“ gerne weiter,

Ihr Jörg Gottschalk

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