In Folge 4 meines Podcast „das ist Lean Hospital“ werde ich die Behauptung aufstellen, dass sich die durchschnittliche Verweildauer deutscher Krankenhäuser um weitere 30 Prozent unter das heutige Niveau reduzieren lässt. Dazu setzen wir unseren Patienten eine Kamera auf die Schulter und filmen ihren Krankenhausaufenthalt. Sie werden sehen, dass das ein ziemlich langweiliger Film wird. Es passiert einfach fast nichts. Dieses Nichts sind unsere 30 Prozent.

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Hier finden Sie den vollständigen Text zum Podcast:

Am Wochenende war ich Teilnehmer einer Führungskräfteklausur. Gegen Ende der Veranstaltung präsentiert der Geschäftsführer einmal mehr die Herausforderungen der kommenden Jahre für das Unternehmen. Dabei unvermeidlich: die Verkürzung der Verweildauer. 

Der Chefarzt auf dem Platz neben mir beugt sich herüber und fragt mich: bei der Verweildauer ist doch wohl kaum noch etwas zu machen, oder? Ist das ein Thema für Lean? Was sollen wir da noch tun?

Ich schaue ihn an. Er ist, wie ich weiß, einer der konstruktiven und engagierteren Prozessverbesserer im Unternehmen. Ich antworte: Wir können noch mindestens 30 Prozent runter, zumindest gilt das für viele Indikationen.

Er schaut mich an, nickt und wendet seinen Blick wieder zur Bühne. Wahrscheinlich hätte ich besser 10 Prozent sagen sollen. Das hätte weniger wie eine Utopie geklungen und er hätte mich vermutlich ernster nehmen können.

Herzlich Willkommen zur fünften Folge von „das ist Lean Hospital“. 

Mein Name ist Jörg Gottschalk. 

Auch wenn das meine kleine Einführung suggeriert: ich möchte mit Ihnen heute nicht über Utopien sprechen, sondern über die konkrete Zukunft von Krankenhaus in Deutschland. Und diese Zukunft heißt in dieser Hinsicht minus-30-Prozent, nicht minus-zehn.

Auf diese Zukunft gibt es im Übrigen keine kurze Antwort. Deshalb gerät dieser Podcast leider auch zeitlich etwas aus den Fugen. Verzeihen Sie mir, wenn ich das sage. Es soll nicht anmaßend oder selbstgerecht klingen. Wenn Sie auf diese alles entscheidenden Fragen echte Antworten bekommen möchten, müssten Sie schon diese 23 Minuten durchhalten. Ich versichere Ihnen, viel kürzer geht es nicht.

Nachdem das nun geklärt ist, lassen Sie uns ein kleines Experiment durchführen.

Wir setzen unseren Patientinnen und Patienten eine Kamera auf die Schulter und filmen ihren stationären Aufenthalt durch ihre ganz persönliche Brille. Wir sehen, was sie erleben. Wir drehen einen Dokumentarfilm ihres Aufenthaltes.

Was lange vor Drehbeginn feststehen dürfte, ist: es wird ein ziemlich langweiliger Film. Die allermeiste Zeit des Tages wäre nämlich nichts zu sehen, weil einfach nichts passiert. Keine Untersuchung, keine Therapie, keine Operation. Nur wenige Kontakte zu Mitarbeitenden. Der Patient liegt die allermeiste Zeit in seinem Bett und wartet – auf was auch immer.

Wenn man sich diesen Film ansieht, spürt man förmlich, dass ein großer Teil unserer Patienten viel zu lange im Krankenhaus liegt. Es passiert nichts. Wir sehen das Organisationspotenzial förmlich mit eigenen Augen. Ein nicht unwesentlicher Anteil unserer Patienten verlässt das Haus nicht in der aus ihrer Sicht kürzest möglichen Zeit, sondern aus der Sicht der Organisation, unserer Prozesse. Die Organisation ist nicht in der Lage, dem Patienten ihre Leistungen ohne Warte- und Leerzeiten anzubieten.

Wir könnten nun den Film manipulieren. Wir schneiden ihn und führen die Story zur Höchstspannung. Wir kürzen ihn um genau die Sequenzen, in denen keine Aktion zu sehen ist. Schlafzeiten, notwendige Ruhezeiten oder seine ganz persönliche Heilungszeit einmal ausgenommen.

Wir steigern die Intensität ihrer erlebbaren Aktivitäten und komprimieren sie auf einen möglichst kurzen Zeitraum. Wir senken filmisch die Dauer seines Aufenthaltes.

Nichts anderes tun wir, wenn wir die Verweildauer senken. Wir sorgen dafür, dass unser Protagonist, unser Patient, ohne unnötige Warte- und Leerzeiten in möglichst kurzer (Aufenthalts-)Zeit exakt die Leistungen erhält, die er (oder sie) benötigt. 

Sein Behandlungsprozess wird in einen (stetigen) Fluss gebracht. Ständig passiert etwas. Wir nennen das: fließen. Der Patient fließt förmlich durch seinen Krankenhausaufenthalt. Keine Wartezeiten, keine Leerzeiten. Im Extremfall ohne die geringste Pause.

Dass wir davon einige Abstriche machen müssen, ist klar. Wir können den Patienten nicht ununterbrochen mit Leistungen traktieren. Manche Untersuchungen bzw. Therapien bzw. Interventionen schließen nachfolgende Leistungen aus und natürlich brauchen Patienten eine angemessene Heilungszeit, bis sie in einem „vernünftigen“ Zustand das Krankenhaus verlassen können.

Trotzdem existiert noch enorm viel Luft. Wir müssen nun nur noch die Frage meines Sitznachbarn beantworten: Wie können wir diese Luft entweichen lassen?

Es gäbe vieles zu sagen, doch der Kern vom Kern liegt in diesen folgenden 4 Punkten:

Punkt 1: Es gibt nicht den großen Wurf oder das eine entscheidende Instrument. 30 Prozent Zeit bekommen wir nur dadurch, dass wir konsequent kleine Verbesserungs-Schritte gehen und das konsequent in jedem Organisationsbereich.

Punkt 2: Die Richtung der Verbesserung muss klar sein: strukturierte, geplante, transparente, regelbasierte und damit verlässliche und stabile Prozesse. Der Patient muss durch seinen Behandlungsprozess fließen, ohne Warte- und Lehrzeiten. In etwas als das Gegenteil dessen, was wir heute immer noch haben.

Punkt 3: Diese Richtung muss für alle im Unternehmen klar sein und gelten. Alle Bereiche im Unternehmen tragen dazu bei, dass der Patient auf diese Weise durch seinen Prozess fließt. Das Primat der maximalen Ressourcenauslastung nimmt zugunsten einer konsequenten Prozesssicht ab. Auch das eine grundlegende, innere Revolution. Wir zerstören niemals einen funktionierenden Ablauf, weil die Kosten der Zerstörung höher sind als die Kosten, die Zerstörung zu vermeiden.

Punkt 4: Die Station ist nicht mehr Dauerproblemlöser und Ausputzer, sondern die zentrale Verteilinstanz im Krankenhaus. Es gilt: wenn Station funktioniert, funktioniert alles.

Punkt 5: Anfangen und Durchhalten. Dazu muss ich kaum etwas sagen.

1       Der Grundfehler

Die allermeisten unterliegen einem grundlegenden Denkfehler. Dem Denkfehler nämlich, es gäbe den einen entscheidenden Erfolgsfaktor für den großen Organisationserfolg. Den großen Wurf. 

Der existiert praktisch nie. Darin liegt einer der Gründe dafür, dass Lean Hospital konsequent das Prinzip der kleinen Schritte anwendet. Das Problem in der heute chaotischen Krankenhausorganisation besteht ja gerade darin, dass sie eben sehr kleinteilig chaotisch agiert, höchst individuell, maximal flexibel. Dass sie sich kaum an Regeln hält. Also wenig strukturiert abläuft, überwiegend ungeplant bzw. adhoc handelt. Ihre Abläufe sind unnötig störanfällig, unzuverlässig und beinhalten ein gehöriges Maß an Verschwendung. 

Für dieses Potpourri an Defiziten, die ineinandergreifen und sich wechselseitig bedingen, existiert naturgemäß weder eine Blaupause noch ein alles entscheidender Organisationswurf. Auch ein neues IT-System würde kaum helfen, denn Software kann Chaos zwar besser verwalten, aber keinesfalls beseitigen.

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Wer Verweildauer wirklich drastisch verändern will, der muss anerkennen, dass das Grundprinzip von Krankenhausorganisation heute ineffizient ist und sich grundlegend verändern muss. Ansonsten würden wir nur das etwas Bessere im Schlechten suchen und schnell an unsere Verbesserungsgrenzen geraten. Das erleben wir seit Jahren.

Wir brauchen das Gegenteil dessen: strukturierte, transparente, geplante, regelbasierte, verlässliche und stabile Prozesse. So irre sich das anhört.

Eine solche Organisation lässt sich in einem Unternehmen mit hunderten oder tausenden Mitarbeitenden nicht in einem großen Wurf erledigen oder mit einigen wenigen Maßnahmen, sondern in kleinen Schritten in die richtige Richtung. Einen anderen Weg kann ich nicht erkennen.

2       Die Organisationsreise

Jetzt schauen wir einmal ganz genau hin. Was müsste für unseren einen Patienten passieren, damit er in der maximal kürzesten Zeit seine Leistungen erhält und entlassen werden kann?

Ein Wort vorab: lassen Sie uns erst einmal vergessen, dass das alles ganz schwierig ist, dass Patienten total unterschiedlich sind, dass andauernd Notfälle eintreten und Medizin nicht planbar ist. Löschen wir diese Gedanken für einen kurzen Moment.

Dann wäre es ideal, wenn wir den gesamten Aufenthalt eines Patienten und seine diagnostischen Maßnahmen komplett durchplanen können, incl. Aller exakten Termine für Diagnostik, Therapie, Operation und Sonstiges. Diese Terminplanung passiert aus der Sicht des Patienten, also aus der Perspektive, was medizinisch sinnvoll und für den Patienten erträglich und gut ist.

Aus dieser klaren Perspektive heraus basiert die Planung nicht darauf, was Labor, Röntgen, OP oder wer auch immer anzubieten hat. Möglich machen kann. Umgekehrt wird ein Schuh daraus. Die Organisationsaufgabe besteht darin, das anzubieten, was der Prozess und damit der Patient braucht. Das macht den Unterschied. Die Bereiche passen sich dem Prozess an und nicht umgekehrt. Dann kommt Bewegung ins Spiel.

Die Organisationsaufgabe besteht darin sicherzustellen, dass jede einzelne Maßnahme bzw. Aktivität in dem vorab geplanten Behandlungsprozess, egal von welcher Berufsgruppe und von welcher Abteilung, immer funktioniert. Jede Aufgabe wird korrekt und pünktlich erledigt. Wir beseitigen jede einzelne Störung. Wir glätten den Arbeitsanfall und sorgen dafür, dass keine Engpässe eintreten. Wir organisieren alle Unterstützungsprozesse so, dass Material, Geräte oder Arzneimittel immer an der richtigen Stelle bereitstehen. 

Wir erarbeiten uns also Schritt für Schritt eine verlässliche und stabile Organisation.

Jeder Schritt führt uns wieder ein Stück weit in die richtige Richtung und  wird – bezogen auf unser Thema – die Aufenthaltszeit weiter verkürzen.

Wir wollen in Richtung Perfektion, wir wollen aber nicht in einem Sprung dorthin.

Der Realist in Ihnen wird trotz meines Gedankenvermeidungsappells einwenden, dass bei vielen Patienten ein Behandlungsprozess nicht bereits am ersten Tag planbar ist. Das ist unbestreitbar richtig. 

Wenn man das Prinzip der kleinen Schritte jedoch ernst nimmt, dann hält uns das nicht davon ab, das heute Nicht-Planbare wenigstens so früh wie möglich zu planen. Wie viele Krankenhäuser wissen um 14 Uhr am Vortag nicht, welche Patienten am nächsten Tag und wann genau entlassen werden, obwohl man es sehr wohl wissen könnte. Sehr viele. 

Wenn wir eine Röntgenleistung wenigstens am Vortag anfordern, bietet uns dieser Zeitraum zwar keine perfekte Planungsgrundlage, aber schon eine deutlich bessere, als wenn die Anmeldung der Untersuchung erst am Folgetag erfolgt. 

Kleine Schritte in die richtige Richtung machen die Organisation in kleinen Schritten immer etwas besser.

Mit Teamboarding organisieren und professionalisieren wir genau diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. 

Die grundlegende Erkenntnis lautet: Die nachhaltigsten Verbesserungen schaffen diejenigen, die in den Prozessen selbst arbeiten und sich dort auskennen. Die nahe bei ihren Kunden sind, bei ihren Patienten. Die Mitarbeitenden. Man muss sie nur dazu in die Lage versetzen und ihnen helfen. Und das gemeinsam, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend.

3       Zerstöre niemals einen funktionierenden Prozess

Ein weiterer Kernwandel besteht darin, dass wir das Funktionieren des Gesamt-Behandlungs-Prozesses im Grundsatz über alles stellen. Der Patient soll durch seinen Prozess fließen. Ohne Wenn und Aber. Denn nur dann sind wir wirtschaftlich und arbeiten wirklich perfekt. So lautet die berechtigte Behauptung im Lean Hospital.

Wenn ich diesen Satz sage, nicken fast immer alle. Der Satz klingt wie selbstverständlich. Ist er aber nicht. Er setzt nämlich ein tiefes Bewusstsein für das Funktionieren von Behandlungsprozessen voraus. Und: er verlangt die Abkehr von einem tiefsitzenden, fest verankerten Grundprinzip, dem heute fast alle Beteiligten unterliegen: dem Primat der Ressourcenauslastung. Für die heutigen Ökonomen gilt das leider ganz besonders.

Aus Sicht dieser Ressourcenauslastungsoptimierer gilt eine Organisation nur dann als effizient, wenn alle Mitarbeitenden maximal viel arbeiten, sie ständig beschäftigt sind, Geräte, Räume und vor allem Betten immer maximal ausgelastet werden und ansonsten möglichst wenig Geld ausgegeben wird.

Gerade in Hochleistungsorganisationen existiert jedoch ein gravierender Konflikt zwischen Ressourcenauslastung und Prozesseffizienz. Je mehr eine Organisation auf Kante genäht ist, umso mehr Engpässe und Fehler treten auf, der Koordinierungs- und Organisationsbewältigungsaufwand steigt exponentiell an und Verschwendung und unnötige Risiken treten auf. Also das, was wir heute sehen. Dieser Konflikt ist unvermeidlich. 

Die Lösung besteht nun nicht darin, die Ressourcenbrille ab- und die Prozesseffizienzbrille aufzusetzen. Nein, die Lösung besteht darin, beides zu betrachten. Das ist viel schwieriger.

Jeder Engpass, der nicht auftritt. Jeder Fehler, den wir vermeiden. Jede Verschwendung, die wir verhindern, erhöht die Stabilität des Gesamtprozesses. Schritt für Schritt. Dinge werden richtig und pünktlich erledigt. Immer und von allen.

Ob Sie es mir glauben oder nicht: das Primat der Auslastung ist so tief in den Köpfen implantiert, dass es kaum zu überwinden ist. Denken Sie an unsere Bettendiskussion. Selbst nach fast zwanzig Jahren DRG-System ist die Bettenauslastung immer noch nicht wegzubekommen. Dabei ist das Bett nur der Lagerplatz für Patienten, also ein Produktionsfaktor unter vielen. Keine andere Branche, außer vielleicht ein Unternehmen, das externe Lagerplätze vermiedet, würde sich als wirtschaftlich bezeichnen, weil es alle seine Lagerplätze jederzeit voll auslastet. Undenkbar! Krankenhäuser werden nicht für ihre Auslastung bezahlt, sondern für eine gute und schnelle Behandlung. 

Es wäre hilfreich, wenn das jemand mal unseren Krankenkassen verraten würde. Ich weiß!

Der Prozess steht also im Vordergrund, nicht die Auslastung.

Konkret kann das bedeuten, dass 

• wir Bettenpuffer vorhalten, vielleicht auf jeder Station
• es freie Slots im OP für Notfälle gibt, damit nicht jeder Notfall den OP-Plan zerstört – jeden Tag wieder.
• Material, Geräte oder auch IT-Arbeitsplätze vorgehalten werden, auch wenn ihre Auslastung tendenziell gering ist, wir dafür aber nicht einen Ablauf zerstören.

Und vieles vieles mehr.

4       Zerstöre niemals einen funktionierenden Prozess

Ein weiteres Umdenken besteht darin, dass man niemals einen funktionierenden Prozess bzw. Ablauf zerstört. Das hört sich nach Peanuts an, ist es aber nicht.

Wenn die Morgenrunde der Stationspflege effizient und sicher ablaufen soll, dann darf die Pflegekraft nicht gestört werden, auch wenn ein Notfall eintritt. Das lässt sich organisieren.

Wenn Aufnahme- und Entlassprozesse noch nicht perfekt funktionieren, ist es besser, ein Pufferzimmer auf der Station einzurichten und so dafür zu sorgen, dass nicht mehr durcheinandergerät als nötig.

Wenn ein perfekter OP-Plan dafür sorgt, dass OPs in der richtigen Reihenfolge und absolut effizient durchgeführt werden können, dann darf nicht jeder Notfall diesen perfekten Ablauf zerstören. Dann ist es billiger, Notfallslots einzurichten und das Risiko einzugehen, freie Kapazitäten zu generieren.

Es gibt hunderte Beispiele für diesen Geedanken.

Wenn man Verantwortlich ist für Prozess und Geld, fallen solche Entscheidungen schwer. Der Reflex sitzt tief. Jeder muss jede Situation sofort meistern. Alle müssen immer einhundert Prozent flexibel agieren. Wir behandeln schließlich Menschen und bauen keine Autos. Stimmt alles. Aber wir können das viel besser tun, wenn wir stabil und sicher arbeiten können. Und trotzdem effizient bzw. wirtschaftlich. Oder sogar deswegen.

Allerdings braucht man für solche Entscheidungen ein festes Bewusstsein für das Primat des stabilen Prozesses und das Wissen und die Erfahrung, dass Stabilität (fast) immer besser ist als Chaos oder maximale Auslastung. Auch, wenn Stabilität Geld kostet. Chaos kostet mehr Geld – ausnahmslos.

5       Das Primat der Station – der Fließbandersatz

Ein weiteres Umdenken setzt ein, wenn der folgende Satz wie selbstverständlich gesagt werden kann: wenn die Station funktioniert, funktioniert das gesamte Krankenhaus. Ein grundlegendes Prinzip.

Um dieses Prinzip zu verstehen, entführe ich Sie einmal kurz in die Werkshalle einer Automobilproduktion. Von hier stammt Lean.

Schauen wir uns ein Fließband an. Wir können zusehen, wie ein Fahrzeug vom Anfang bis zum Ende des Fließband-Prozesses kontinuierlich fertiger wird. In der gesamten Zeit, in der das unfertige Fahrzeug seinen Bandlauf bestreitet, wird daran gearbeitet. Es gibt praktisch keinen Leerlauf, keine Wartezeiten. Das Fahrzeug wird in der kürzest möglichen Zeit produziert. Weder gibt es unnötige Leerzeiten, noch unnötige Bestände oder gar eine Zwischenlagerung von halbfertigen Autos. Das Produktion erfolgt also in einem Rutsch – vom Anfang bis zum Ende.

Klar – die Automobilindustrie hat es recht leicht. Im Krankenhaus ist die Angelegenheit deutlich komplexer und Fließbänder sind für uns völlig ungeeignet. Die Prinzipien des Flussprinzips allerdings sind auch für uns von großem Nutzen und übertragbar.

Im Krankenhaus übernimmt die Station die Rolle des Fließbandes.  Warum? Weil der Patient hier den absolut überwiegenden Teil seines Aufenthaltes verbringt. Dort passiert ein großer Teil der Versorgung und Vorbereitung. Von dort wird der Patient in die Untersuchungs- und Behandlungsbereiche verteilt. Dort liegt der Dreh- und Angelpunkt dafür, dass der Patient stets perfekt vorbereitet dort ankommt, wo er oder er hin soll. Dort wird sehr vieles davon erledigt, was durch Diagnostik und Therapie angestoßen wird und zu durchzuführen ist: Wundversorgung, Anordnungen umsetzen, Arzneimittel ausgeben, Infusionen und vieles mehr.

Wenn eine Station verlässlich und stabil arbeiten kann, dann ist sie in der Lage, jede Leistung perfekt und pünktlich zu erledigen und ihre Aufgabe als Verteiler im Behandlungssystem mit äußerster Genauigkeit auszuführen.

Wenn sich die Röntgenabteilung darauf verlassen könnte, dass Patienten perfekt vorbereitet und absolut pünktlich zu jeder Untersuchung quasi „geliefert“ werden, dann ist sie in der Lage, Termine zu vereinbaren, ohne dass das Terminsystem zu einer Belastung für  die eigene Auslastung wird. Wenn sie jedoch Termine vereinbart, die selten eingehalten werden, dann ist es für sie immer besser, spontan abzurufen.

Das Primat der Station bedeutet deshalb ein riesiges Umdenken, weil es heute exakt umgekehrt praktiziert wird.

Stationen sind die Ausputzer für praktisch alle organisatorischen Defizite. Wenn man genau hinsieht, optimiert sich aktuell jeder Bereich im Krankenhaus selbst und für sich – auch die unterstützenden Bereiche wie Einkauf, Labor und viele andere. Die Station versucht dann, die Scherben aufzuheben. Alles doch irgendwie möglich zu machen. Jeden Tag aufs Neue. Das kann sie, aber mit einem enormen Aufwand und unter völlig chaotischen Arbeitsbedingungen, die die Mitarbeitenden aus der Organisation treiben.

Im Lean Hospital konzentriert sich alles und jeder darauf, dass der Behandlungsprozess perfekt funktioniert. Gleich, ob die Mitarbeitenden in der Versorgung arbeiten, in der Logistik oder Verwaltung oder gar in anderen Firmen. 

Und in diesem Prozess kommt der Station die Verteilerfunktion zu – die Fließbandfunktion. Sie strukturiert, sortiert und schafft Stabilität. Mit der Chance, dass alle anderen Bereiche von dieser Stabilität profitieren und Schritt für Schritt selbst stabiler werden.

Chaos lässt sich nämlich nur dann beseitigen, wenn man zuerst stabile Pfosten eingezogen hat, um die herum sich das Chaos allmählich ausläuft. Die Station wird dieser stabile Pfosten.

6       Nicht mehr, sondern weniger Arbeit

Das also sind die wesentlichen Zutaten einer flussoptimierten, kurzen und perfekten Behandlung.

Sie sehen: Es gibt nicht den einen, den alles entscheidenden Faktor, sondern ein Potpourri von Problemen und Faktoren, die nur Schritt für Schritt aufgelöst werden könne. Die Richtung der Verbesserung lautet: Strukturiertheit, Planbarkeit, Transparenz, Regelbasiertheit, Verlässlichkeit und Stabilität. Nicht Chaos und 100 Prozent Fleibilität wie heute.

Der Prozess steht im Vordergrund. Nicht die Auslastung.

Alles und jeder im Unternehmen konzentriert sich darauf, dass der Patient durch seinen Behandlungsprozess fließen und Station ihre Aufgabe als Verteiler im System perfekt agieren kann.

Funktionierende Prozesse bzw. Abläufe sind heilig und werden niemals zerstört. Die Kosten ihrer Zerstörung sind immer höher als die Kosten zur Vermeidung von Zerstörung.

Je mehr wir diesen Prinzipien näher rücken, um so effizienter wird der Prozess, je weniger Arbeit fällt an und das Arbeiten wird ruhiger und deshalb für die allermeisten Mitarbeitenden angenehmer. 

Das ist nämlich auch eines der großen Irrtümer. Eine gut organisierte Verweildauerverkürzung produziert weniger Arbeit und Unsicherheit, nicht mehr. Eine Verweildauerverkürzung, die nur auf Basis von Beschleunigung und Verdichtung erfolgt, macht dagegen tatsächlich mehr Arbeit. Der Grund ist klar: weil wir nicht das System verbessern, sondern es nur mit viel Aufwand irgendwie beschleunigen. Wir nutzen nur das Schlechte besser.

7       Die Quintessenz

Meinem Sitznachbarn konnte ich diese Antworten nicht geben. Dafür war keine Zeit. Deshalb habe ich daraus einen Podcast gemacht. Ich werde ihm einen Link schicken.

Sie sehen, dass es keine einfachen Antworten gibt. Kein Patentrezept, keinen großen Wurf. Wer auf den großen Wurf wartet, der wird wohl lange Warten und die Reise gar nicht erst antreten. Der große Wurf ist ein großer Irrtum.

Schauen Sie sich in der Industrie um. Seit nun beinahe 30 Jahren und länger arbeiten sie dort an ihrer stetigen Verbesserung. Tief in den Prozessen. Der verstorbene VW-Vorstand Piech hat sich sogar um die Spaltmaße von Türen gekümmert. Kaum zu glauben, aber überaus wirksam, wie ich meine. 

Verbesserung hört niemals auf. Sie ist eine Führungsaufgabe.

Ich bin zutiefst überzeugt davon, dass wirksame kontinuierliche Verbesserung in dezentralen Teams und in die richtige Richtung notwendig ist, um voranzukommen und Mitarbeitende im Unternehmen zu halten. Es wird ein Wettbewerbsfaktor. Je früher man Abschied nimmt von althergebrachten Produktions- und Veränderungsprinzipien, die heute nicht mehr funktionieren, um so besser. Wir werden uns von unserer Arbeitsgruppen- und Projektbegeisterung verabschieden müssen, von der lähmenden zentralen Konzeptdenke. Von unserem Flexibilitäts- und Individualitätsdogma. Wir werden lernen müssen, auf die Veränderungskompetenz von Teams zu vertrauen. Führung wird neue Rollen einnehmen.

Erinnern Sie sich an unseren Dokumentarfilm: die langweilig langen Pausen im Film sind unsere 30 Prozent Verweildauerreduktion. Das schöne ist, dass das Schauen unseres Films für uns genauso langweilig ist, wie der Krankenhausaufenthalt für viele Patienten. Insofern haben wir wohl ein gemeinsames Interesse.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine schönes Restwoche und ein geruhsames Wochenende.

Bleiben Sie mir gewogen,

Ihr Jörg Gottschalk

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