Die Heldenreise – Teil 2

Das „ich will“ der obersten Führung ist die Voraussetzung für die substanzielle und nachhaltige Veränderung einer Organisation. Jetzt muss sie Farbe bekennen. Was will sie genau? Wie soll das gehen? Und welche Voraussetzungen muss sie schaffen, damit sich 100, 2.000 oder 10.000 Mitarbeitende auf die Reise begeben? Eines ist sicher: von alleine oder nur durch Reden und fordern wird NICHTS passieren. Die heutige Krankenhausorganisation kann zwar Patienten behandeln, doch Prozess-Veränderung hat sie nie gelernt. 100, 2.000 oder 10.000 Menschen müssen nicht nur wollen, sondern auch können.

Vom Wollen und Können

Hallo und herzlich Willkommen zur 15. Podcast-Episode „das ist Lean Hospital“. Sie ist auch der zweite Teil der Führungs-Heldenreise. Mein Name ist Jörg Gottschalk. 

Heute geht es darum, was dem „Ich will“ folgt, über das ich mich in der letzten Folge so ausgiebig ausgelassen habe. Sie erinnern sich: das „Ich will“ der obersten Führungsspitze, das überhaupt erst den Grundstein legt für die Heldenreise einer Organisation. Das „Ich will“ erzählt die Geschichte über eine bessere Zukunft und setzt das Reiseziel. Da will ich hin. Als Vorstand, als Geschäftsführerin, und nichts und niemand wird mich davon abhalten, meine Organisation dorthin zu führen. So entsteht nicht nur initiale Energie…, sondern auch die Energie zum Durchhalten.

Leider nur erst einmal bei einer einzigen Person bzw. einem kleinen Personenkreis – ganz oben. Doch niemand wäre in der Lage, das „Ich will“ so laut herauszuschreien, als dass es die restlichen 500, 5000 oder 10000 Mitarbeitenden hören könnten, geschweige denn, es glauben oder sogar wie von Geisterhand und von Begeisterung getrieben alles stehen und liegen lassen und losrennen – und das in die richtige Richtung und auf halbwegs nachvollziehbaren, effizienten Wegen. So leicht ist nichts.

Die Realität lautet: Das „Ich will“ legt den Grundstein. Und dann folgt nicht etwa Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation, wie viele Change Management- oder andere Führungsexperten nicht müde werden zu behaupten. Stattdessen geht es um ganz andere Dinge: um wirkungsvolle Strukturen, um konsistentes Handeln und reale, sicht- und spürbare Ergebnisse.

Ich halte es für einen der ganz großen Managementirrtümer unserer Zeit, dass wir Veränderung gerne herbeikommunizieren möchten. Wenn das mal so einfach wäre. Doch in diesen riesigen und komplexen Organisationsgebilden reicht es nicht aus, lediglich über das zu reden, was man so ganz doll will. 

Man muss als erstes Farbe bekennen und nicht nur sagen, was man will. Man muss eben auch sagen, wie man es erreichen will und dann das WIE konsequent in Ergebnisse verwandeln. Probleme auf der einen Seite und sichtbare Lösungen und Ergebnisse auf der anderen sind die wahren Treiber für Veränderung. Nicht Worte. Und auch nicht PowerPoint-Folien.

Aber jetzt einmal der Reihe nach.

Der Beginn

Als zunächst noch einsam wollender Vorstand möchte ich eine perfekte Organisation bauen. Das ist mein Ziel. Mein Ich will. 

Patienten werden perfekt „behandelt- und bedient“, die Arbeitsbedingungen sind herausragend, das Geld stimmt. Ich verwende von nun an den Ausdruck die perfekte Organisation.

Bevor ich mir nun über irgendetwas Gedanken mache, stelle ich mir als erstes die Frage, was sich verändern muss, und wohin, und ­– jetzt kommt es ­– wer sich selbst bzw. seine Arbeitsweise verändern muss, damit das Ziel der perfekten Organisation erreicht wird. Denn auf Letztere kommt es an.

Die Antworten sind wenig überraschend.

Die Frage nach dem Was? In den Arbeitsprozessen müssen sich tausende Arbeitsschritte und Arbeitsweisen verändern. Neue Kompetenzen werden benötigt. Neue Instrumente und Verfahren halten Einzug in die tagtägliche Arbeit. Natürlich auch digitale. Tradierte Routinen und Gewohnheiten in den Prozessen verlieren sich. Neue Rollen und Interessen bilden sich heraus. Und vieles vieles Mehr.

Die Frage nach dem Wohin? Alles läuft darauf hinaus, strukturierte, geplante, störungsfreie, schwankungsarme, transparente, verschwendungsfreie Abläufe zu schaffen, jeden Vorgang zuverlässig abzuarbeiten und so eine komplexe, aber stabil funktionierende Organisation zu schaffen. Die Lean-Richtung also und – nebenbei gesagt – das Gegenteil dessen, was Krankenhausorganisation heute ausmacht.

Die Frage nach dem Wer? Alle 1000, 2000, 5000 oder auch 10000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die tagtäglich ihre Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten leisten, ob direkt oder in den vielfältigsten Unterstützungs- und Verwaltungsfunktionen. 

Veränderung wird sich erst dann in den wirtschaftlichen Ergebnissen, den Qualitätsstatistiken, der Patientenzufriedenheit oder in der Mitarbeiterzufriedenheit widerspiegeln, wenn all diese Menschen auf der operativsten aller operativen Ebenen in der täglichen Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten in die Veränderung gehen, und das tagtäglich.

Die zentrale Aufgabe unseres Muster-Vorstands auf seiner Heldenreise besteht also darin herauszufinden, was diese 1000, 2000, 5000 oder 10000 Menschen und ihre gemeinsames Wirken in der Organisation tatsächlich benötigen, um sich und ihre Organisation dieser Veränderung zu unterziehen und sie erfolgreich zu bewältigen.

Bevor ich das nicht weiß, muss ich mir keinerlei Gedanken um meine Führungsstrukturen oder meine Führungskräfte machen. Warum nicht? Weil sich sowohl die Struktur als auch die Führungsqualifikationen ausschließlich aus dem ableiten, was die Mitarbeitenden und ihre Prozesse benötigen, um sich erfolgreich auf die Reise zu begeben und sichtbare Prozessveränderungen zu realisieren.

Denn nur weil 20 qualifizierte Führungskräfte Veränderung beschließen und damit beginnen, alle anderen 2000 von ihrem Weg zu überzeugen oder sogar ehrgeizige Ziele herunter zu delegieren, ist noch nichts passiert. Und es wird auch nichts passieren. Weil die Organisation es nicht kann. Sie ist darauf bis heute nicht vorbereitet. 5.000 Menschen können Patienten behandeln, aber organisatorische Veränderung haben sie nie gelernt. Und außerdem fehlt eine Struktur, die Veränderung erst ermöglicht. Es existiert bis heute kein operatives Veränderungssystem, mit dem Führung ihre Organisation und ihre Mitarbeitenden systematisch in die Veränderung führen könnten.

Veränderungsstruktur

Ganz gleich, ob Mitarbeitende wollen oder nicht, sie müssen überhaupt einmal in die Lage versetzt werden, Organisationsentwicklung systematisch und kompetent zu betreiben. Gemeinsam. Prozessorientiert. Berufsgruppenübergreifend. 

In einer so komplexen Organisation wie Krankenhaus mit seinen völlig diffusen Führungsstrukturen und berufsgruppeninduzierten Prozessschubladen bzw. -barrieren gibt es nur ein Veränderungsprinzip, das überhaupt eine Chance bietet, erfolgreich und nachhaltig Prozesse zum Positiven zu verändern: 

Das Prinzip der dezentralen, kleinen Schritte.

Ich habe zum Prinzip der kleinen Schritte vielfach unter dem Stichwort Lean oder Teamboarding berichtet. Ich bin heute davon überzeugt, dass es nur so funktioniert. Meine Erfahrung ist, dass in einer derart komplexen Organisation weder Projekte oder unzählige Arbeitsgruppen, noch überdimensionierte zentrale Organisationsunterstützungsstäbe echten und nachhaltigen Erfolg herbeiführen. Sie erreichen die Menschen in den Arbeitsprozessen nicht und sie können keinen kontinuierlichen Beitrag dazu leisten, dass Prozessveränderung nachhaltig bleibt.

Stattdessen brauchen wir dezentrale, eigenverantwortliche und gut strukturierte Teams, die in festen Routinen berufsgruppen- und hierarchieübergreifend kontinuierlich daran arbeiten, ihre Abläufe in kleinen Schritten zu verbessern. Wir müssen Organisationsentwicklung in die Verantwortung der Mitarbeitenden transferieren, ihre Kompetenzen weiterentwickeln und auf diese Weise OE zu einem festen Bestandteil von Arbeit werden lassen.

Wir installieren also konsequent agile Strukturen in jedem Organisationsbereich. Wie das funktioniert, habe ich in der Episode 3 dieses Podcast unter dem Stichwort Teamboarding ausführlich beschrieben. Vielleicht haben Sie ja Lust, noch einmal hineinzuhören.

Am Ende steht ein funktionierendes Verbesserungssystem, in dem sämtliche Unternehmensbereiche kontinuierlich daran arbeiten, dass jede Woche etwas besser wird, dass alle voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen. Alles ist von allem abhängig, also müssen auch alle allen helfen. Und das nicht zufällig, sondern strukturiert, systematisch. In einem konsistenten Verbesserungssystem.

Wenn unser Ich-Will-Vorstand seinen Willen in sichtbare Ergebnisse verwandeln möchte, wird er als allererstes ein solches Veränderungssystem installieren. Wir versetzen die Organisation und ihre Mitarbeitenden flächendeckend in die Lage, sich kontinuierlich patienten- und prozessbezogen zu verändern. Keine Konzepte und Malereien mehr für die Schublade, sondern jeden Tag sichtbare Taten und Ergebnisse.

Gib mir ein Problem 

Spätestens jetzt erklingen die allgegenwärtigen Managementwortnebelkerzen. Eine meiner Lieblingskerzen verpackt sich in der folgenden Frage: Wie schaffen wir es, unsere Mitarbeitenden mitzunehmen?

Glauben Sie mir: ich zucke jedes Mal neu zusammen. Die Intensität dieses Zuckens hat auch über die Jahre kaum nachgelassen. 

Mir schießen stets die gleichen Fragezeichen in den Sinn. Wohin sollen sie mitgenommen werden? Und warum fahren sie eigentlich nicht selbst? Führung soll ja führen, und nicht den Bus fahren.

In dieser Mitnehmen-Frage versteckt sich für mich die wahre, stets präsente und permanente Führungsüberforderung. Zwanzig kleine Männchen oder Frauchen muten sich zu, 2000 oder 5000 Mitarbeitende irgendwo hin mitzunehmen.

Was soll das für ein Gefährt sein? 2000 Menschen, die heute täglich kaum die Zeit finden ihre Pausen einzuhalten. Die allermeisten verbringen ihre Zeit nur deswegen im Krankenhaus, weil sie eine gute Arbeit für ihre Patientinnen und Patienten gegen Geld leisten wollen und dann rasch zurück zu ihren Familien. 2000 Menschen, die kaum den Namen ihres Vorstands kennen, geschweige denn je mit ihm gesprochen haben. 

Auch nach fast dreißig Jahren in großen Organisationen: ich wüsste nicht, wie das funktionieren könnte.

Man denkt ja immer, dass operative Menschen, wie Pflegende, Ärztinnen und Ärzte, Therapeuten und alle anderen in der Organisation, Veränderung als Ganzes vollziehen, weil sie in ihrem Allerinnersten verstanden haben, warum ihre Unternehmensspitze so dringend auf Veränderung dringt. Warum all das erforderlich ist. 

Dieser hehre Gedanke ist zwar großartig, auch ein wenig selbstüberhöhend. Vor allem geht er an der Realität der meisten Mitarbeitenden grandios vorbei. Am Ende muss nämlich nicht jeder wissen, warum Veränderung aus der Sicht des Vorstandes so dringend erforderlich ist. Die meisten Kolleginnen und Kollegen wollen vor allem wissen, was sie selbst und ihre Patientinnen und Patienten jeden Tag von dieser Veränderung haben. Und nicht in ferner Zukunft, sondern möglichst morgen. Das ist nicht egoistisch, dumm oder sonst irgendetwas. Das ist Mensch. Das ist Realität. Und mit der Realität sollten wir arbeiten.

Was funktioniert ist, all diese Mitarbeitenden in der täglichen Arbeit am und für Patienten bei genau dem zu packen, was sie tagtäglich berührt. Nämlich eben diese Patientinnen und Patienten, einerseits. Und selbstverständlich bei ihrer persönlichen Arbeitssituation. 

Wenn für Mitarbeitende auch nur die geringste Hoffnung besteht, gerade heutzutage, dass etwas davon besser wird, laufen sie los und verbessern, was das Zeug hält. Man muss ihnen nur die Möglichkeit bieten und die Kompetenzen verschaffen, um ihre oder ihnen zumindest nahestehende Probleme sinnvoll zu lösen mit dem Ziel, dass etwas erlebbar besser wird. Im Grunde beruht das gesamte System Teamboarding auf dieser recht einfachen Grundannahme. 

Dann muss Führung auch niemanden mehr mitnehmen. Veränderung passiert quasi von alleine. Wenn dafür die Voraussetzungen geschaffen werden. Das Können nämlich.

Aus der Unternehmens-Ziel-Sicht heraus besteht die Kunst nun darin, wenn nötig – die übergeordneten Unternehmensziele so zu operationalisieren, dass sie als operativ relevante Probleme erlebbar werden. Wir wussten es ja immer schon: Ziele sind Probleme, die man vorher noch nicht hatte. Mit diesem Phänomen der Problemgenerierung werde ich mich in einem der weiteren Podcastepisoden einmal auseinandersetzen.

Wenn ich als Vorstand eines Krankenhausunternehmens einmal konkret definiert habe, wohin die operative Prozessreise gehen soll, die Lean-Reise, dann befähige ich erst strukturell die Organisation dazu, Veränderung überhaupt kontinuierlich und professionell zu betreiben und lasse sie an Problemen arbeiten, die die Mitarbeitenden in ihrem Alltag beschäftigen und berühren. 

Das gemeinsame Lösen von Problemen ist der stärkste Antrieb für gemeinsame und kontinuierliche Verbesserung, den man sich nur vorstellen kann. Dagegen wird auf dieser operativen Organisationsebene kaum jemand viel Energie in Verbesserung investieren, nur um die Gewinnziele der Führung zu erfüllen. Gewinnerzielung ist nicht das Problem der Ebene, jedenfalls nicht im Krankenhaus.  Und wir wissen ja, wir lösen alle lieber unsere eigenen Probleme als die der anderen. Auch nicht die unseres Vorstands.

Führung in agilen Systemen

Ein solches Verbesserungssystem richtet klare Anforderungen an die Führung des Unternehmens. Neue, andere Anforderungen als heute.

Die Frage lautet: Was genau brauchen diese 2.000 Menschen in der Organisation, um sich und ihre Abläufe bzw. Prozesse kontinuierlich auf die Bedürfnisse und Bedarfe von Patienten auszurichten, ihre Qualität zu steigern, mitarbeiterfreundlichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und – nebenbei – die Ergebnisziele zu erreichen? Diese Fragen gilt es zu beantworten. 

Es zählt nicht das übliche das sollte helfen oder das müsste helfen. Es zählt allein der reale Bedarf.

Weil der Bedarf nun von „unten“ definiert wird, verändert sich auf einmal die Sichtweise und damit auch die Anforderung. Ein agiles Veränderungssystem erfordert nämlich nicht weniger Führung, sondern eine andere. Eine Führung, die wir unterstützende Führung nennen.

Unterstützende Führung bedeutet im Kern drei Dinge:

Erstens: Führung muss verstärkt über die echte Prozessrealität informiert sein. … und das, ohne den Filter hierarchischer Desinformation bzw. Deformation. Hilfe und gute Entscheidungen können in einer Welt der kontinuierlichen Verbesserung nicht mehr nur aus der Ferne, aus bequemen Besprechungsräumen oder Büros heraus, oder abstrakt in hoher Flughöhe erfolgen. Will man das reale Leben verändern, muss man es wohl oder Übel auch kennen. Heißt folgendes: wir brauchen Führungskräfte, die wissen, wie ein Krankenhaus funktioniert und die sich tagtäglich über die echte Realität informieren. 

Zweitens: Führung muss vor Ort helfen und unterstützen. Kein Verbesserungsteam ist in der Lage, in alleiniger Eigenregie zum Organisationsweltmeister zu avancieren. Es bestehen große Abhängigkeiten mit anderen Organisationseinheiten. Jeder Einflussbereich unterliegt formal und hierarchisch mehr oder weniger engen Zuständigkeitsbegrenzungen. Es treten unüberwindbare Machtbarrieren zutage, im Krankenhaus vor allem informelle. Jeder einzelne, teilweise kleinste Verbesserungsschritt bedarf der konkreten Unterstützung der jeweils zuständigen, übergeordnet hierarchischen Ebene. Bleibt diese Hilfe aus, kommt Verbesserung zum Erliegen.

 Drittens: Führung muss schnell und transparent entscheiden. Kontinuierliche Verbesserung lebt davon, Erfolge zu erzielen. Bleiben diese Erfolge aus oder vergeht zu viel Zeit, erlischt die Energie und – Sie ahnen es – Verbesserung kommt zu Erliegen.

In einem System der kontinuierlichen Verbesserung ist die operative Ebene weit abhängiger von der Beteiligung und überhaupt der Qualität ihrer Führung, als das in den heute üblichen fernen, zielsetzenden, einfordernden, hierarchischen Strukturen der Fall ist. 

Der Grund: Wenn weitgehender Stillstand herrscht, dann richten sich eine Organisation und ihre Menschen in einer weitgehend systemischen Balance ein. Organisation ist so nicht gut, aber sie funktioniert. Operative Führung wird im Stillstand zweitrangig. Soll das System in Bewegung geraten, ist Führung gefragt, um Bewegung zu ermöglichen. 

Ich werde mich in einer der nächsten Episoden einmal genauer mit den Anforderungen an Führung beschäftigen. Es handelt sich um ein weites Feld. Klar ist aber: Die Wirksamkeit von Führung wird deutlich transparenter, weil sie deutlich kleinteiliger erfolgt. Auch die Verantwortung von Führung wird offensichtlicher, weil Führungsverantwortung deutlich genauer gefasst wird, damit sie überhaupt passieren kann.

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