# 0 – Wenn Krankenhäuser Autos bauen

Wenn Krankenhäuser Autos bauen
Wenn Krankenhäuser Autos Bauen

Was würde wohl passieren, wenn ein Krankenhaus auf der Suche nach neuen und zukunftssicheren Ertragsmöglichkeiten seine Erfahrungen in der Produktion komplexer Leistungen nutzen, bewährte Prozessmethoden übertragen und künftig innovative Autos bauen würde? Nun, sie würden mit Sicherheit die Welt verändern. Elon Musk wäre ihr Fan. Hier finden Sie den ersten Erfahrungsbericht.

Seien Sie gespannt. Viel Vergnügen.

Ihr Jörg Gottschalk

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

Hier finden Sie den vollständigen Text zum Podcast:

Herzlich Willkommen, mein Name ist Jörg Gottschalk. Lassen Sie uns sofort starten und erst einmal ganz grundsätzlich klären, worum es im Lean Hospital eigentlich geht.

Es geht nämlich um Struktur, Transparenz, Verlässlichkeit und Stabilität in unseren Behandlungs- und Unterstützungsprozessen. Und bevor Sie sich utopisch abwenden, füge ich in vorauseilendem Gehorsam dazu: obwohl wir keine Autos oder Waschmaschinen produzieren, sondern Heilung von Menschen unsere Aufgabe ist, und natürlich persönliche Zuwendung.

Die ersten Gedanken, die den meisten durch den Kopf schießen, wenn das Wort Lean fällt, sind das berüchtigte Fließband in der Automobilindustrie und die Vermeidung von Verschwendung. 

Nun, die Funktion eines Fließbandes wird auch in unserer Diskussion eine gewichtige Rolle spielen, aber das Fließband selbst wird es wohl in der Krankenhausorganisation nicht geben. Es handelt sich um eine Lösung für die Automobil- oder die Waschmaschinenproduktion, wohl kaum aber nicht um eine für die Organisation von medizinischen Behandlungsprozessen. Das dürfte klar sein.

Die Reduktion von Verschwendung kommt der Sache schon deutlich näher. Immerhin beschäftigen sich Mitarbeitende mehr als 60 Prozent ihrer Zeit nicht mit ihren Patienten und von diesen 60 Prozent muss man sicherlich die Hälfte als pure Verschwendung einordnen. Es wäre doch wunderbar, wenn Mitarbeitende mit ihrer knappen Zeit mehr direkt am und für unsere Patienten arbeiten könnten und sich nicht stattdessen in den Untiefen der Organisation damit beschäftigen müssten, das Chaos zu beherrschen. Und für die Ökonomen unter Ihnen möchte ich prognostizieren, dass ein wirklich schlankes Krankenhaus in absehbarer Zukunft seine durchschnittliche Verweildauer um bestimmt 30 Prozent verringert hat – und dafür deutlich weniger Aufwand betreiben muss als heute.

Das wären aus meiner Sicht die sichtbaren Fakten.

Es geht jedoch um erheblich mehr. Es geht nämlich um mehr Qualität und – das erscheint mir heutzutage besonders wichtig – es geht um bessere Arbeitsbedingungen. Wenn wir der Lean-Logik konsequent folgen, wird nicht nur die Qualität steigen und Verschwendung sinken, auch die Arbeitsbedingungen werden sich verbessern, weil das Arbeitschaos sinkt. Der gesunde Mensch verträgt nämlich kein Chaos, aber dazu später mehr.

Was ist also ein Lean Hospital? 

Was ist Lean Hospital?

Als erstes muss man feststellen, dass Lean Hospital keinesfalls einen irgendwie gearteten Endzustand definiert. Also klare Kriterien enthält, die man prüfen, abhaken und sich dann Lean nennen könnte. Job done, sozusagen. Es liegt nämlich in der Natur der Sache, dass sich jeder gute Zustand immer weiter verbessern lässt. 

Seit Jahrzehnten befinden wir uns in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Es gibt deshalb keinen Grund anzunehmen, dass sich daran etwas ändern wird. Es kann also keinen Endzustand geben. Wenn Sie so wollen beschreibt Lean eher eine Richtung, einen unendlichen Verbesserungsprozess, als einen Endzustand. 

Das Verbesserungssystem

Womit wir bereits bei der ersten von zwei zentralen Komponenten von Lean Management angekommen wären: nämlich der Veränderungs- bzw. Verbesserungsfähigkeit einer Organisation.

Ein Grundgedanke besteht darin, dass sich Mitarbeitende nicht durch ihre Prozesse beherrschen lassen sollen, sondern sie umgekehrt ihre Prozesse beherrschen. Veränderung bzw. Verbesserung bedeutet aus dieser Perspektive heraus, dass Mitarbeitende in den Behandlungs- und Unterstützungsprozessen ihre eigenen Prozesse und Abläufe selbst und gemeinsam verbessern. Und das jeden Tag, jede Woche, Schritt für Schritt. Es sollen diejenigen verbessern, die sich in der Arbeit vor Ort wirklich auskennen: Pflegende, Ärztinnen und Ärzte, Sekretäre, Servicekräfte und alle anderen, die tagtäglich direkt oder indirekt an der Versorgung von Patientinnen und Patienten beteiligt sind. 

Sie sollen viele kleine Verbesserungen möglichst täglich vornehmen, schon weil große Sprünge selten beherrschbar sind und außerdem sowieso nur sehr selten vorkommen. 

Für eine solche Art der Verbesserung brauchen Mitarbeitende Hilfe und Unterstützung – von allen und ihrer Führung. Und es braucht ein verbindliches System, ein Verbesserungssystem. Denn der hektische Alltag lässt Arbeit an der Organisation selten zu. Deshalb hören wir so oft den Satz: wann soll ich das denn neben meiner Arbeit noch machen. Das muss sich ändern. Verbesserung muss ein fester Teil von Arbeit werden.

Das Verbesserungssystem, das ich Ihnen im Verlaufe der nächsten Ausgaben von „das ist Lean Hospital“ ausführlicher vorstelle, nennt sich heute Teamboarding. 

Kurz gefasst besteht der Grundgedanke von Teamboarding darin, in jeder Organisationseinheit des Unternehmens ein Verfahren zu installieren, mit dem die dort handelnden Akteure kontinuierlich, gemeinsam, berufsgruppen und hierarchieübergreifend ihre eigenen Prozesse verbessern können. 

Jede Organisationseinheit, also zum Beispiel eine Station, der OP, die Notfallaufnahme oder die Radiologie, repräsentiert jeweils ein dezentrales, sehr selbständig und eigenverantwortlich agierendes Verbesserungsteam. Dieses Verbesserungsteam besteht aus allen Mitarbeitenden, die dort mehr oder weniger fest arbeiten.

Teamboarding besteht nun aus drei Säulen: 

  • eben diesen dezentralen Teams,
  • ein Teamboard pro Team, das vollständige Transparenz über das gesamte Geschehen schafft
  • und eine installierte Regelkommunikation.
Teamboarding drei Säulen

Jedes Verbesserungsteam arbeitet nun nach klaren Regeln kontinuierlich und in kleinen, machbaren Schritten, an der Verbesserung der eigenen Prozesse und Abläufe. Dazu holt es seine Schnittstellenpartner ebenso wie die Führung bei Bedarf bzw. regelmäßig an ihr Board. Alles findet wieder vor Ort statt, nicht weit entfernt an irgendwelchen Schreibtischen. 

Auf diese Weise entsteht ein fest installierter Regelkreis zur Verbesserung der eigenen Prozesse. Es schafft eine feste, unternehmensweite Verbesserungsstruktur und sichert ab, dass operative Prozessverbesserung unternehmensweit überhaupt erst funktioniert und dann auch noch immer und jeden Tag.

Heute existiert ein solches System meist nur auf Papier und in den theoretischen Köpfen des Qualitätsmanagements. Wir arbeiten überwiegend mit Projekten, zentralen Arbeitsgruppen oder Richtlinien – und wir wissen alle, dass das in einer so komplexen Organisationswelt wie Krankenhaus nur äußerst selten funktioniert oder viel zu langsam ist. Übrigens nicht nur im Krankenhaus nicht funktioniert, sondern fast überall nicht. Nicht umsonst erleben wir seit Jahren nicht nur den Siegeszug von Lean, sondern auch den der agilen Methoden. Teamboarding ist im Grunde eine klassische, funktionierende agile Verbesserungsmethode – für Krankenhäuser.

Wenn Sie sich also die Frage stellen, ob Sie und ihre Organisation lean sind, dann wäre das ein klares Kriterium. Verfügen Sie über ein sichtbares, unternehmensweit organisiertes Verbesserungssystem, das die Mitarbeitenden jeder Organisationseinheit, jeder Station, des OPs, der Radiologie, der Notaufnahme und aller anderen Bereiche in die Lage versetzt, kontinuierlich und gemeinsam jeden Tag ein wenig besser zu werden? Wenn ja, meinen herzlichen Glückwunsch.

Das unternehmensweite Verbesserungssystem wäre Säule eins eines Lean Hospital.

Das Produktionssystem

Die zweite Säule und letztlich die zweite Seite ein und derselben Medaille ist das, was ich gerne als das Produktionssystem eines Lean Hospitals bezeichne. Auch wenn der Begriff zunächst abschrecken mag.

Diese Säule beschreibt die Art und Weise, die Methoden und Logiken, wie wir Behandlungs- und Unterstützungsprozesse gestalten. Im Produktionssystem sagen wir, wie Prozesse ablaufen sollen. Im Verbesserungssystem erklären wir, wie wir dahin kommen und auf dieser Basis immer besser werden können.

Eigentlich ist das Lean Produktionssystem recht simpel und folgt im Grunde überwiegend dem gesunden Menschenverstand. Kurzgefasst sagt es:

Eine Krankenhausorganisation funktioniert dann perfekt, wenn der Patient förmlich durch seinen Behandlungsprozess fließt und eine qualitativ hochwertige Leistung in der kürzest möglichen Zeit erhält.

Im Grunde nichts Neues, werden Sie anmerken. Wir sprechen seit Jahren über die Verkürzung der Verweildauer. Allerdings, das muss man sagen, wird die Verweildauer immer noch hauptsächlich dadurch bestimmt, was die eigene Organisation gerade noch so schafft. Mit all ihren Knappheiten, Engpässen und Unzulänglichkeiten. 

Wäre man dagegen in der Lage, aus der Perspektive eines Patienten die kürzest mögliche Behandlungsdauer zu realisieren, läge der Verweildauerschnitt in Deutschland sicherlich noch einmal um dreißig Prozentpunkte niedriger.

Lean behauptet nun, dass es dazu nicht einmal mehr Ressourcen braucht. Also auch nicht wirklich mehr Personal. Der Grund dafür liegt auf der Hand: die meiste Zeit des Tages verschwenden Mitarbeitende auf Tätigkeiten, die mit der Versorgung von Patienten praktisch nichts zu tun haben. Der wertschöpfende Teil liegt dagegen nur bei ca. 30 Prozent ihrer Arbeitszeit. Einen großen Teil ihrer Zeit verbringen sie damit, das Chaos ihrer eigenen Organisation zu beherrschen. 

Dann wird gelaufen, gesucht, gewartet, gefragt, Patienten werden hin- und hergeschoben. Alles muss plötzlich und jetzt passieren. Kaum eine Tätigkeit kann ohne Störung von Anfang bis zum Ende ausgeführt werden. Die Telefone läuten am laufenden Band. Und noch vieles mehr.

Das Dilemma besteht darin, dass dieser Organisationsbeherrschungsaufwand exponentiell ansteigt, je mehr Arbeit entsteht, je mehr Zeitknappheit existiert oder bestehende Betten- oder Geräte ausgelastet werden. Jeder neue Engpass, jede Verzögerung, jeder kleinste Fehler produziert immer neuen Folgeaufwand. Das haben die meisten nicht auf Schirm. Unnötige Arbeit produziert immer mehr unnötige Arbeit – im Chaos.

Krankenhäuser haben nämlich nicht zu wenig Zeit, sondern sie machen sich einfach zu viel Arbeit. Sie beschäftigen sich mehr mit sich und ihrer Organisation als mit ihren Patienten. 

Und bevor Sie das selbst sagen, nehme ich es vorweg: das mag für Krankenhaus heute normal sein, aber es ist nicht normal. Es ist überwiegend unnötig defizitär. Es geht auch anders.

Doch wie geht es dann?

Ich möchte Ihnen nun nicht irgendeine mehr oder weniger nichtssagende Definition von Lean an den Kopf werfen, sondern Sie Stück für Stück in die Lean-Produktionslogik entführen. Und die stellt nun zwei Fragen: 

Erste Frage: wie arbeitet jeder Mitarbeitende möglichst effizient?

Die zweite Frage: wie arbeitet eine Organisation und alle Mitarbeitenden zusammen möglichst effizient, so dass für den Patienten das bestmögliche Ergebnis entsteht.

Zur Beantwortung der ersten Frage muss stets meine Lieblingspflegekraft herhalten: Schwester Philin. Sie hat nämlich das große Glück, auf einer chirurgischen Normalstation in einem schon ziemlich schlanken Krankenhaus zu arbeiten. Ihr setzen wir nun eine Kamera auf die Schulter und betrachten durch ihre Brille ihren Arbeitstag. Wir drehen sozusagen einen Dokumentarfilm aus der Perspektive einer Pflegekraft.

An einem (virtuellen) Dienstag beginnt Philins Dienst um 5.45 Uhr am Morgen. Zu dieser Zeit verfügt sie über alle relevanten Informationen, die sie für einen reibungslosen Tagesablauf benötigt.

Sie betreut als Bereichspflegekraft 10 Betten mit aktuell 10 Patienten. Sie zeichnet verantwortlich für die allgemeinpflegerische Betreuung und die Umsetzung ärztlicher Anordnungen. Außerdem weiß sie, dass in ihrer Schicht drei Patienten entlassen und drei Patienten aufgenommen werden. Es sind drei Patiententransporte terminiert (jeweils Hin- und Rücktransport). Für Philin bedeutet das einen ganz normalen Tag.

Sie beginnt pünktlich und gutgelaunt ihren Dienst. Nach einer kurzen pflegerischen Übergabe bereitet sie als erstes ihren (digitalen) Tagesplan vor. Der Tagesplan enthält sehr dezidierte Zeitangaben dazu, wann Patienten gepflegt, entlassen, aufgenommen oder transportiert werden. Hier ein paar Auszüge aus diesem Plan. Den ganzen Tagesplan finden Sie im Beitragstext dieses Podcasts.

Philips Tagesplan

Vor Philin liegt also ein dichter Arbeitstag, acht Stunden. Trotzdem geht sie entspannt und gutgelaunt an ihr Tagewerk. Sie weiß aus Erfahrung, dass ihr persönlicher Tagesplan so angelegt ist, dass sie zügig und dennoch in Ruhe ihre Aufgaben bewältigen kann. Es existieren Zeitpuffer, um Schwankungen kompensieren zu können. Sie kann sich sicher sein, dass sie mit der Übergabe auf den Spätdienst um 14 Uhr ihre geplanten Aufgaben abgeschlossen haben wird. Um 14.15 Uhr wird sie müde, aber sortiert das Krankenhaus verlassen und keinen Gedanken mehr an ihre Arbeit „verschwenden“. Am nächsten Morgen geht es wie gewohnt weiter.

Wie klingt dieser Arbeitsablauf für Sie?

Utopisch? Unmöglich? Den Ausdruck „langweilig“ habe ich auch schon gehört. Nun, wer einen solchen Tagesablauf nicht von Vorneherein als unmögliche Utopie abtut und zur alten Krankenhaustagesordnung zurückkehrt, der stellt sich die eine entscheidende Frage: Wie schafft es diese chirurgische Station sicherzustellen, dass Philin (und all ihre Kolleginnen und Kollegen) ruhig, kontinuierlich und scheinbar effizient ihre Aufgaben vollständig in der vorgesehenen Zeit erledigt?

Jeder Insider weiß doch, dass in der heutigen Organisation ein solcher Tagesablauf utopisch wäre. Philin würde auf jeder anderen Station vielfach durch Telefonate, persönliche Ansprachen bzw. Fragen oder sofort ausführbare „Befehle“ in ihrem Arbeitsfluss unterbrochen. Ihre Kolleginnen bitten sie um Hilfe. Der Transportdienst verspätet sich. Anordnungen wären unvollständig oder sie fehlten gänzlich. Es würde ein Arzneimittel fehlen, der Arztbrief käme zu spät oder sie würde durch einen plötzlichen Patientenstrom aus der Notaufnahme in ihrem Arbeitsfluss unterbrochen. Ihr Tagesplan wäre bereits um 9 Uhr Makulatur. Sie kennen das.

Philin dagegen arbeitet maximal effizient und nutzenorientiert. Ihr Arbeitsalltag beinhaltet lediglich ein Mindestmaß an (notwendiger) Verschwendung. Alles funktioniert wie geplant. Sie nutzt ihre Zeit maximal für ihre Arbeit am und für ihre Patienten aus.

Es wäre doch wirklich prima, wenn jeder Mitarbeitende so perfekt arbeiten könnte. Weil das so prima wäre, beschäftigen wir uns im Lean Hospital damit, welche Bedingungen dafür erfüllt sein müssen.

Diese Bedingungen sind das, worauf es im Sinne der Lean-Produktionsmethodik stets hinausläuft:

  • Informationen stehen zeitnah und vollständig bereit. Nur was man weiß, kann man einplanen.
  • Aufgaben sind klar strukturiert und mit zeitlichen Orientierungspunkten über den Tag verteilt versehen.
  • Es treten keine Störungen auf. 
  • Es entstehen keine Überlastungssituationen bzw. Engpässe. Alles steht dann zur Verfügung, wann und wo es gebraucht wird.
  • Regeln und Standards werden verbindlich von allen eingehalten.
  • jede Tätigkeit für sich genommen wird effizient ausgeführt. Es gibt keine unnötige Verschwendung.
  • Alle Vorarbeiten von anderen im Prozess werden pünktlich und verlässlich ausgeführt werden.

Das sind die Rahmenbedingungen.

In der Lean-Logik existiert dafür kein Gesamtkonzept. Kein: so wird das Krankenhaus einmal genau funktionieren. Dafür ist es viel zu komplex. Doch es existiert eine klare Verbesserungsrichtung. Wir nennen es unseren Nordstern. Jeder Verbesserungsschritt, der dazu führt, dass irgendwo etwas mehr von dem Realität wird, macht die Organisation im Lean-Sinne besser. Und wenn alle gleichzeitig in ihren Organisationsbereichen jeden Tag und jede Woche etwas mehr in diese Richtung verbessern, wird sowieso alles schneller besser.

Die 2. Frage – wie alles zusammenpasst

Wir haben übrigens die zweite Frage wie nebenbei direkt mitbeantwortet. Ich weiß nicht, ob Sie es bemerkt haben. Die Frage nämlich, wann eine Organisation gemeinsam eine perfekte Leistung erbringt. 

Einmal kurz zurück zu Philin. Sie sorgt nämlich durch ihre Verlässlichkeit dafür, dass andere ihre Arbeit perfekt erledigen können. Sie stellt beispielsweise immer sicher, dass ein Patient, der um 8.15 Uhr in der OP-Schleuse zur Operation bereitstehen soll, tatsächlich um 8.15 Uhr dort bereitsteht. Perfekt vorbereitet und pünktlich. Immer. Deshalb kann der Patient im OP pünktlich und ohne zusätzlichen Aufwand operiert werden. Immer.

Gleichzeitig ist sie darauf angewiesen, dass vorgelagerte Aufgaben pünktlich und vollständig erledigt werden, zum Beispiel der fertige Arztbrief für die Entlassung oder die pünktliche und korrekte Eintragung von Anordnungen im DV-System. Im Grunde ist ja jeder von jedem abhängig. Das macht Krankenhaus ja so schwierig.

Der Behandlungsprozess wird also insgesamt umso besser, je verlässlicher jeder Einzelne seine Arbeit erledigt. Je verlässlicher, richtiger und pünktlicher jeder Arbeitsschritt ausgeführt wird.

Kurz und gut: Wir wollen und müssen raus aus dem heutigen Chaos. Stattdessen benötigen wir durchgehend strukturierte, transparente, störungsfreie, überlastungs- bzw. engpassfreie, verschwendungsarme und regelbasierte Prozesse.

Eine ganze Menge also. Und dem müssen wir uns Schritt für Schritt annähern.

Abspann

Damit haben wir die wichtigsten Leangedanken besprochen. Wir haben die Richtung definiert, in die jeder Verbesserungsschritt abzielt. Unser Nordstern.

Und wir haben ein Verbesserungssystem diskutiert, das sicherstellt, dass diese Schritte in jedem Organisation kontinuierlich gegangen werden.

Dass all das in der Realität natürlich erheblich komplizierter und komplexer ist, als meine Beispiel bei diesem ersten Überblick suggerieren könnte, darin sind wir uns bestimmt schnell einig. Deshalb gibt es ja auch so viel zu tun. Und so viele Hindernisse. 

Aber, das habe ich nicht nur einmal erlebt, es geht. Schritt für Schritt, kontinuierlich und von allen gemeinsam.

Ich halte das alles weder für Hexenkunst noch für eine Utopie. Es ist einfach nur viel Arbeit und kostet Zeit.

Wir sind nun am Ende dieser ersten Ausgabe in der Reihe „das ist Lean Hospital“ angelangt. Ich hoffe, Sie haben für sich und Ihre Arbeit etwas mitnehmen können.

In der nächsten Ausgabe werden wir uns einmal genauer ansehen, was sich hinter dem Begriff Verschwendung verbirgt. Sie werden sehen bzw. hören, dass Verschwendung nicht gleich Verschwendung ist, sondern dass es ganz darauf ankommt, welches Ziel Sie eigentlich verfolgen. Wir werden einmal einen Blick in die Operative werfen und typische Verschwendungsarten analysieren.

Ich hoffe, Sie sind beim nächsten Mal wieder dabei. Empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter, schreiben Sie, wenn Sie mögen, einen Kommentar und, ganz wichtig, das Liken nicht vergessen.

Und Falls Sie für heute noch nicht genug haben, hören Sie gerne noch in die folgende Geschichte hinein: Wenn Krankenhäuser Autos bauen. Viel Vergnügen.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse – ein schönes Wochenende, bis zum nächsten Donnerstag. Bleiben Sie mir gewogen.

Ihr Jörg Gottschalk

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