Wie findet man agile Chefärzt_Innen?

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© Jörg Gottschalk

In dieser 3. Folge von Agile Krankenhausführung geht es um Chefärztinnen und Chefärzte und um die Frage, welche Rolle sie im Kontext von agiler Führung spielen. Im Guten, wie im Schlechten. Ihre Führungsrolle wird gestärkt, doch sie verändert sich. Ihre neuen Hauptrollen: Visionen vermitteln, ermutigen, coachen und letztinstanzliche Entscheidungen treffen. Warum das so ist und was das genau bedeutet, davon handelt dieser Beitrag.

Wie findet man agile Chefärzte_Innen – Der Podcast

Agile Bedeutung

Was bisher passiert ist in der Reihe: Die Folge 1 befasst sich mit den Zielen und Merkmalen von agiler Krankenhausführung. Die Folge 2 beschreibt das System Teamboarding, das ich für ein mittlerweile recht ausgereiftes System halte, um agilen Methoden den Weg im Krankenhaus zu bereiten.

Mit agilen Methoden wollen wir einem wichtigen, und künftig sogar erfolgsentscheidendem Problem zu Leibe rücken: nämlich unserer Langsamkeit. Ein Krankenhaus agiert als System zu langsam, um auf der einen Seite seine internen Verbesserungspotenziale zu erschließen und auf anderen Seite den sich doch recht dynamisch entwickelnden externen Anforderungen Herr zu werden. Jedes Tag kommen mehr Themen hinzu, als gelöst werden können. Der Berg wächst.

Wenn dann doch etwas gelöst wird, dann ist längst nicht sicher, ob die Organisation nicht rasch wieder in alte Muster und Gewohnheiten zurückfällt. Deshalb habe ich Krankenhaus auf Treibsand bezeichnet.

Ich verstehe agile Krankenhausführung vor allem als Hebel oder Instrument, um Organisation und ihre Prozesse kontinuierlich und zügig zu verbessern. Teamboarding ist ein geeignetes Mittel, ein Instrument, um diesen Weg zu ebnen. 

Chefärztinnen und Chefärzten kommt in dem Streben nach Agilität eine Schlüsselfunktion zu. Wie könnte es auch anders sein, denn sie besitzen heute eine Schlüsselfunktion, die auch in der agilen Welt nichts von ihrer Bedeutung verlieren wird. Das Gegenteil könnte sogar der Fall sein. Meine Erfahrungen in dieser Hinsicht sind ziemlich eindeutig: jeder Versuch, agile Methoden ohne den Wirt oder die Wirtin einzuleiten, führt zumindest auf die längere Sicht in die Leere.

Wenn eine Chefärztin oder ein Chefarzt organisatorische Veränderungen will und daran aktiv mitwirkt, wenn sie oder er einen langen Atem besitzt und die Geschäftsführerin, den Verwaltungsdirektor oder Vorstand auf ihrer oder seiner Seite weiß, dann hat ein agiles Vorhaben Aussicht auf Erfolg. 

Warum Teams einschlafen

Um zu verstehen, welche Rolle Chefärztinnen und Chefärzte in einem agilen Verbesserungsprozess spielen oder welche Funktionen sie dort wahrnehmen müssen, lohnt sich ein Blick auf die Gründe, warum agile Verbesserung nicht funktioniert. 

Warum verfällt ein Verbesserungsteam, zum Beispiel das einer Station, nach den ersten Anfangserfolgen in den Dornröschenschlaf und wartet darauf, wachgeküsst zu werden? Dann muss irgendetwas fehlen oder falsch gelaufen sein. Lassen Sie mich diese Gründe ein wenig näher unter die Lupe nehmen. 

Verbesserungsteams schlafen nämlich vor allem aus zwei Gründen ein: 
– wenn sie keine Themen mehr finden 
oder
– wenn sie keine Erfolge mehr zu verzeichnen haben.

Wenn es keine Themen gibt

Sobald es keine Themen mehr gibt, gibt es auch nichts mehr zu verbessern. Ohne Problem keine Lösung. Das Teamboard und die Agenda für das Teamwork ist leer, es gibt nichts zu besprechen.

Das Teamboard ist gerade irgendwo anders.
Teamboard © Jörg Gottschalk

Beinahe jedes Team feiert in den ersten Monaten Anfangserfolge. Dabei handelt es sich dann fast immer um Themen oder Probleme, die das Team jeden Tag als störend für sich oder für seine Patienten erlebt. Irgendwann geht ihm dann die thematische Luft aus. Dass aber auf einer Station keine Probleme mehr existieren oder dass sich keine Verbesserung erzielen oder Verschwendung mehr reduzieren ließe, das halte ich auf unabsehbare Zeit für vollkommen ausgeschlossen. Es muss also andere Gründe geben.

Viel wahrscheinlicher, als dass es nichts mehr zu verbessern gibt, ist nämlich, dass die Beteiligten Probleme nicht erkennen. Entweder, weil sie in ihrem persönlichen Erfahrungstunnel feststecken, was wir gemeinhin als Betriebsblindheit bezeichnen. In diesem Tunnel wird dann alles um uns herum zu unserer Normalität, die nicht mehr infrage gestellt wird. Oder aber es fehlt ihnen an tiefergehendem, organisatorischen Wissen, was nur allzu verständlich wäre. Denn niemand hat „Organisation“ wirklich gelernt. Oder es fehlen ihnen klare Prozessziele von anderer Seite, zum Beispiel von oben.

Was es jetzt dringend braucht, ist neuer Input. Neue Energie. Neue Themen und neue Ziele. Es wird also jemand gesucht, der neue Themen anstößt. Der Fragen stellt. Der Zweifel anmeldet, der neue Ziele setzt. Der oder die Verschwendung reduzieren will, oder Risiken verringern oder Wartezeiten verkürzen möchte. Irgendetwas. Verbesserungsarbeit, ob mit oder ohne Board, ist schließlich kein perpetuum mobile. Ein solcher Prozess benötigt immer wieder neue Impulse. Diese Impulse können von außen kommen. Besser wäre es allerdings, solche Ideen und Ziele kämen von innen. Das hätte wesentlich mehr Substanz und dauerhafte Wirkung. 

Spätestens jetzt kommt die Chefärztin oder der Chefarzt ins Spiel, denn sie sind es, die eben diese neuen Impulse setzen könnten. Denn das, würde ich sagen, wäre ein Teil ihres Jobs: Das Bestehende verbessern, es weiterentwickeln.

Leider fehlen diese Impulse häufig, und das selbst bei denen, die sich engagiert um ihre Teams und um Verbesserungsarbeit kümmern. Der Grund liegt für mich auf der Hand: es gibt Wissenlücken. Wissenslücken im Hinblick auf die Gestaltung moderner Organisationsprozesse und die aus diesem Wissen wachsende innere Überzeugung, dass es besser und anders gehen kann in einem Krankenhaus. Dass es nicht ausreicht, nur den Status Quo zu erhalten. Krankenhaus muss in Zukunft nicht so funktionieren wie heute. Es fehlt dann dieses ICH WILL!, das sich entwickelt, wenn es zumindest eine Fantasie dazu gibt, wohin eine Verbesserungsreise führen kann.

Vor allem wegen diesem fehlenden Wissen und der damit einhergehenden Fantasiebegrenzung sind Chefärzte und Chefärztinnen beinahe genauso fest in ihren Tunneln verhaftet, wie ihre Mitarbeitenden. Und genau daraus müssen wir sie dringend befreien. Denn aus ihrem eigenen Tunnel heraus können sie ihren Mitarbeitenden nicht gut helfen.

Wir benötigen diese Kompetenzen auch deshalb so dringend, weil sie das Fundament für viele andere Funktionen darstellen, auf die ich gleich zu sprechen komme und die über das Wohl und Wehe von Veränderungsprozessen und letztlich auch über die Krankenhauszukunft entscheiden können.

Warum Erfolge ausbleiben

Ein Board schläft ein, wenn Themen fehlen. Das ist der erste Grund. Der zweite Grund ist, dass Verbesserungsteams keine Erfolge mehr zu verzeichnen hat. Niemand engagiert sich auf Dauer, ohne dass Erfolge zu spüren und ein Nutzen zu erkennen ist. 

Ausbleibende Erfolge haben in der Regel zwei Ursachen: entweder gelingt es nicht, die eigenen Bereichsgrenzen zu überwinden oder es werden keine Entscheidungen getroffen.

Ich will kurz beschreiben, was ich damit meine.

Wenn es an bereichsübergreifender Kooperationsbereitschaft mangelt, oder die Interessensgegensätze zu stark sind oder die Berufsgruppen sich wieder einmal hoffnungslos in einander verhakt haben, dann lässt sich zwar innerhalb der eigenen Station bzw. des eigenen Bereiches einiges verbessern und gestalten. Doch das hat enge Grenzen. In der Komplexität eines Krankenhauses geht ohne die anderen meist sehr wenig. Die Arbeit mit und am Teamboard und die installierte Regelkommunikation erweitern zwar zweifellos die Grenzen eines Verbesserungsteams über ihre eigenen Bereichsgrenzen hinaus. Vieles wird möglich, was früher unmöglich erschien. Doch auch das hat Grenzen. 

Dann gibt es kein Weiterkommen mehr in der Sache, Probleme bleiben ungelöst, Verbesserung bleibt auf der Strecke.  

Der zweite Grund dafür, dass keine Erfolge mehr erzielt werden, ist der, dass keine Entscheidungen getroffen werden. Oder sie werden zu langsam getroffen. Dann hängen die Themen ewig und drei Tage in der Luft und die Verbesserungskarten am Teamboard setzen Staub an. Der Platz am Board wird verstopft mit Karten, die nicht zu einem Ende gebracht werden. Die Unzufriedenheit der Beteiligten steigt und das Verbesserungsleben erlahmt.

Die Bedeutung von Führung

Beide Ursachen, die ausbleibende Überwindung organisatorischer Grenzen und das Nicht-Entscheiden entspringen derselben Quelle: 

Es fehlt nämlich die Unterstützung der Führung für die Teams. Bei beiden Funktionen handelt es sich um originäre Führungsaufgaben und Chefärztinnen und Chefärzte stehen dabei natürlich an vorderster Front.

Denn füllen sie diese wichtige Funktionen nicht aus, dann fehlen sie und niemand anderes ist da, der in diese Lücke springen könnte. Die Teammitglieder schauen resignierend auf ihre Führungskräfte, verwundert und enttäuscht. Und wenden sich ab.

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Mangelnde Impulse, ausbleibende Hilfe und fehlende oder zu langsame Entscheidungen zerstören auf Dauer jeden agilen Verbesserungsprozess.  

Natürlich gibt es viele Menschen in einer Organisation, die Impulse setzen, helfen oder Entscheidungen treffen könnten. Wir haben aber nun einmal diese Hierarchien und Führungskonstruktionen. Wir können sie entweder stärken oder müssen sie verändern oder in dieser Weise abschaffen. Schwächen oder umgehen lassen sie sich auf Dauer ohne neue Friktionen aber nicht. 

Das Problem agiler Methoden besteht an dieser Stelle darin, dass das Scheitern von Führung am Board jetzt erst so richtig sichtbar wird. Denn durch die neu gewonnene Transparenz verstärkt sich der Druck darauf, spürbare Ergebnisse zu erzielen. Die Rolle von Führung gewinnt deshalb an Bedeutung, weil das Ergebnis ihrer Arbeit sich nun viel konkreter erkennen lässt. Und zwar von jedem. Im Teamboarding muss man sich dazu nur an das Board stellen. Wenn es leer ist, fehlen die Impulse. Wenn es mit alten und ungelösten Karten überfüllt ist, dann geht es nicht voran.

Die Aufgaben einer agilen Führungskraft

Die Unternehmerin und Autorin Insa Klasing hat in einem Interview mit dem Journalisten Gabor Steingart einmal die Funktionen einer Führungskraft sehr treffend zusammengefasst. Ich hätte es nicht besser formulieren können. Sie sagt, dass Führungskräfte in Zukunft vier Funktionen ausüben:

Sie sollen

  • Visionen vermitteln
  • ermutigen
  • coachen und
  • letztinstanzliche Entscheidungen treffen.

Wenn Chefärztinnen und Chefärzte Visionen vermitteln, bedeutet das in diesem Kontext, dass sie sagen, wohin es gehen und was passieren soll. Sie zeigen das Ziel und skizzieren den Weg. Sie sind es, die aufgrund ihrer Rolle das größte Interesse daran haben müssten, dass es vorangeht und dass etwas besser wird. Das heißt, sie setzen die Impulse, die eine Organisation so dringend benötigt, um nicht im Ist zu verharren. Chefärzte sind nicht die einzigen im Unternehmen, die das tun müssen, aber vermutlich sind sie mit die wichtigsten.

Sie sollen außerdem ermutigen, also ihre Leute immer wieder anspornen. Denn die Arbeit in einer Organisation kann wirklich mühsam sein, anstrengend und energieraubend. Führung ist dann die Überinstanz, die immer wieder neuen Mut zuspricht. Die darin ermutigt, es noch und nochmal zu probieren, dran zu bleiben und die Zuversicht gibt: es wird schon klappen! Seht her, es wird doch schon besser. Arbeiten wir weiter daran.

Die dritte Funktion besteht darin, den Mitarbeitenden zu helfen und sie zu unterstützen. Das nennen wir dann coachen. Chefärztinnen und Chefärzte verfügen über Informationen, die andere nicht haben. Sie können Fragen stellen, die andere sich nicht trauen zu stellen. Im Idealfall bringen sie sogar einen wissenden Organisationsblick und methodisches Know-How mit ein. Kraft Hierarchie sind (nur) sie in der Lage, auf höherer Ebene Kompromisse zu erzielen oder Entscheidungen herbeizuführen. Sie steigen also mit in den Ring.

Schließlich sie sind dazu da, um letztinstanzliche Entscheidungen zu treffen. Auch wenn in der agilen Welt den dezentralen Teams eine sehr hohe Autonomie zukommt, so gibt es dennoch Entscheidungen, die nur Führung treffen kann. Das sind dann meist konfliktäre oder schwierige Entscheidungen. Knappheit lässt grüßen. Man kann es auch nicht jedem rechtmachen. Oder wenn ein Team sich nicht einig ist, aber trotzdem eine Entscheidung fallen muss. Oder Entscheidungen unter Unsicherheit, wenn es kein klares gut oder schlecht gibt. Dann ist Führung gefragt.

Das sind die vier Funktionen einer Führungskraft in der agilen Welt:

Visionen vermitteln, Ermutigen, Coachen und Entscheiden.

Stellen Sie sich jetzt einen Chefarzt vor, der Organisationsarbeit und die dafür geltenden neuen Regeln ignoriert. Der Verbesserungsteams sich selbst überlässt oder gar konterkariert. Der keine Ideen einbringt, was besser werden soll, der nicht ermutigt, wenn es einmal schwer wird, nicht hilft, obwohl er es könnte und keine Entscheidungen trifft, oder immer nur ganz andere. 

Dann wird die Fortentwicklung einer ganzen Organisation verhindert und niemand ist da, der diese Funktion ersetzen könnte. Auf Dauer können Sie dann so viele Boards aufstellen, wie sie wollen. Sie sind dann nur noch dazu da, das Scheitern deutlicher zu erkennen. Immerhin, könnte man sagen, dann lassen sich vielleicht Konsequenzen ziehen.

Wissen ist Macht und Energie

An dieser Stelle schlägt nun oft die Stunde von Psychologen, Change Managern oder selbsternannten Führungsexperten. Sie analysieren Einstellungen und Werte, fragen nach Verhaltensweisen und gießen die Entwicklungen in Vereinbarungen und Führungstrainings. Wie führe ich richtig? Wie wird man eine gute Führungskraft? Wie kommuniziere ich richtig oder wie motiviere ich meine Mitarbeitenden und nehme sie mit?

Wohin denn, stellt sich mir an dieser Stelle die Frage.

Es ist kein Geheimnis, dass ich ein vehementer Kritiker solcher Führungsseminare bin, die weder einem konsistenten Konzept folgen und meist von Trainerinnen und Trainern durchgeführt werden, die weder über Organisations- und Prozess-know-How verfügen, noch jemals selbst geführt haben. Qualität von Führung orientiert sich eben nicht an objektiven oder allgemeingültigen Kriterien, die jeder irgendwie lehren und lernen kann. Sie sind nicht universal. Es gibt kein Kriterium für gut oder schlecht. Da halte ich es mit Reinhard K. Sprenger, der stets betont, er hätte noch keine gute Führungskraft erlebt, nur erfolgreiche oder nicht erfolgreiche. Das ist, was er mit diesem Satz meint.

Unabhängig davon ist meine erstaunliche Erfahrung, dass wir meist weder soweit schauen müssen, noch so tief. Wir leben in einer überpsychologisierten Welt und vergessen dabei das Naheliegendste: dass es schlicht an Wissen fehlen könnte. An Wissen darüber, wie Krankenhausprozesse heute und in Zukunft funktionieren könnten und wie man von A, wie heute, nach B, also morgen kommt. Wir blicken auf eine echte und, wie ich meine, existenzielle Lücke in der Ausbildung von Ärztinnen und Ärzten. An modernem Organisationswissen. 

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Problemquellen © Jörg Gottschalk

Dabei ist Wissen viel mehr, als nur Bescheid zu wissen. Wissen zieht nämlich Verhaltensweisen nach sich. Es beeinflusst Haltungen und verändert Denkmuster. Gerade bei Ärztinnen und Ärzten, die berufsbedingt mit einem hohen rationalen und analytischen Persönlichkeitsanteil gesegnet sind.   

Das Wissen darüber, wie moderne Organisationsprozesse im Krankenhaus der Zukunft funktionieren bzw. aussehen können, ist das Fundament. Die Fragen können lauten: Welche Methoden helfen dabei, um Behandlungsprozesse sicherer, effizienter und patienten- sowie mitarbeiterfreundlicher zu gestalten? Wie können diese wunderbaren neuen Prozesse aussehen? Welche vielfältigen Quellen von Verschwendung gibt es? Wie nutzen wir die Möglichkeiten der Digitalisierung? Wie können wir organisatorische Vorreiter werden, und damit Qualitätsvorreiter?

Solches Wissen eröffnet völlig neue Möglichkeitsräume, Fantasien und Zukunftsbilder. Denn dann erst stellt man sich die Frage: Wo geht es besser? Wo stecken unsere Risiken? Wo machen wir etwas falsch? Es wächst die innere Gewissheit: das muss doch besser gehen. Das kann doch nicht normal sein, so, wie es heute bei uns läuft. ICH WILL!

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Wer Fragen stellt und Dinge kritisch unter die Lupe nimmt, der initiiert beinahe automatisch Bewegung und Energie. Der wird neugierig. Unzufriedenheit und Neugierde sind ja bekanntlich die wahren Quellen für Innovation. Die Welt gehört den Unzufriedenen.

Wer über Wissen verfügt und sich seiner Sache sicher ist, der ist auch eher bereit, Konflikte einzugehen und sie durchzustehen. Eben weil man sich seiner Sache sicher ist. Der kämpft für seine Interessen auch gegen Widerstände. Das ist, was wir im Organisationskontext wirklich brauchen: die positive Auseinandersetzung, manchmal schmerzhafte Kompromisse, aber immer klare Entscheidungen. Ein Nein ist auch eine Entscheidung. 

Wer für sich gewiss ist, weil er etwas weiß oder zumindest zu wissen glaubt, der ist deutlich selbstbewusster und verströmt dieses Selbstbewusstsein auch in seine Mitarbeiterreihen. Das schafft dort wieder Energie. Selbstbewusstsein ist hochgradig ansteckend, glauben Sie mir. Denken Sie an die zweite Funktion einer Führungskraft: ermutigen.

7 Verschwendungsarten © Jörg Gottschalk

Wer etwas weiß und will, der kann auch anderen helfen. Sie unterstützen. Das nennen wir dann neudeutsch coachen. Der ist auch bereit, zu experimentieren und verfügt über das notwendige Selbstbewusstsein, wenn etwas mal nicht klappt. Denn diese Erfahrung gehört ebenso dazu, wenn man experimentiert. Wir wissen nicht alles vorher, deshalb müssen wir bereit dazu sein, etwas auszuprobieren. 

Wer über Wissen verfügt, sich also sicher fühlt, dem fällt es vor allem deutlich leichter, schwierige Entscheidungen zu treffen. Schwierig sind Entscheidungen ja meist dann, wenn sie gegen andere gerichtet sind, was bei knappen Ressourcen den Regelfall bedeutet. 

Schwierig sind auch Entscheidungen, die mit Unsicherheit behaftet sind. Wenn zum Beispiel keine exakten Kriterien für falsch oder richtig existieren. Und das ist meistens der Fall. Gerade dann ist Führung gefordert.

Die Qualitätsformel

Es gibt den ein oder anderen, der sich für die Zukunft eine Schwächung der chefärztlichen Rolle wünscht. Ich gehöre nicht dazu. Agiles Arbeiten benötigt meines Erachtens eine starke Führung. Nur eben eine andere, als heute. Deshalb sollten wir nicht daran arbeiten, chefärztliche Rollen zu ersetzen oder zu schwächen, sondern wir sollten sie lieber weiterentwickeln.

Wir könnten an der organisatorischen Basis beginnen, das Fundament legen. Es wäre wichtig, dass Chefärztinnen und Chefärzte mehr darüber erfahren, was sie da eigentlich führen. Und wohin. Und wie man von A nach B kommt. Modernes Prozesswissen, und nicht das oft doch sehr angestaubte Wissen der 90er Jahren, wie wir es noch allzu oft in den Lehrbüchern und Trainingskonzepten finden.

Chefärztinnen und Chefärzte sind heute schon nicht mehr, doch in Zukunft noch viel weniger, nur Experten in Medizin. In ihrer Führungsrolle werden sie zunehmend auch als die Generalexperten für Organisationsgestaltung gefragt sein. Und für Führung. Für mich sieht die die Formel so aus:

Qualität = Medizin + Organisation
… und Organisation braucht Führung.

Eine Organisation zu führen bedeutet immer auch, sie irgendwohin zu führen. Sie weiterzuentwickeln, sie zu verbessern. Genau mit dieser Aufgabe verbinde ich den Gedanken von agiler Krankenhausführung. Agile Methoden schaffen ein Fundament für Weiterentwicklung, in der sich die Rolle von Führung zwar verändert, doch sie schafft sich nicht ab. Sie wird anders und schärfer.

Meines Erachtens führt kein Weg daran vorbei, dass sich Chefärztinnen und Chefärzte mehr als jemals zuvor mit ihrer Führungs- und Gestaltungsrolle auseinandersetzen. Das heißt, nebenbei bemerkt, sich auch dafür die Zeit zu nehmen. 

Und es braucht eine gewisse Neugierde. Man möge es mir verzeihen, aber manchmal vermisse ich diese Neugierde wirklich schmerzlich. Und das Bewusstsein dafür, dass Organisation und Führung unsere medizinische Qualität bestimmen und die Neugierde dafür, wie das wohl am besten geht.

Geschäftsführer_Innen oder Verwaltungsdirektor_Innen wiederum könnten sich viel mehr damit beschäftigen, wie sie ihre wichtigen Führungskräfte bei dieser Aufgabe unterstützen können.

Damit komme ich zum Ende. Ich hoffe, dass mit meinem Beitrag anfassbarer geworden ist, wie wichtig Führung in einem Prozess von agiler Verbesserung ist und wo bzw. wofür sie wichtig ist. Nämlich um Visionen zu vermitteln, zu ermutigen, zu coachen und zu entscheiden.

Jörg Gottschalk

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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