von Jörg Gottschalk

Einleitung

Ich beschäftige mich seit mehreren Jahren mit der Einführung von Lean Management im Krankenhaus. In den ersten Jahren in der Rolle des Krankenhausgeschäftsführers, heute als Autor und Coach. Die Kernfrage lautete damals wie heute: wie lässt sich eine Krankenhausorganisation kontinuierlich verbessern? Wie wird sie sicherer, patienten- und mitarbeiterfreundlicher? Wie sichern wir auch in Zukunft ihre Wirtschaftlichkeit, ohne dass wir ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte in die wachsende Überforderung treiben?

Aus diesen Fragen hat sich in den letzten Jahren eine Methode entwickelt, die ebenso einfach, wie praktikabel ist: Teamboarding. Sie verbindet die Lean Methode mit agilen Ansätzen und führt in letzter Konsequenz dazu, dass Mitarbeitende, gemeinsam mit ihren Führungskräften, ihre Prozesse jeden Tag ein wenig besser werden lassen. Sie lernen gemeinsam, wie sie sichere und effiziente Behandlungs- und Serviceprozesse erreichen und nachhaltig in der Realität verankern können.

Diese Methode möchte ich Ihnen in aller gebotenen Kürze vorstellen.

Was ist Teamboarding

Teamboarding ist ein Führungs- und Verbesserungssystem für Krankenhäuser. Sie hat sich in den letzten Jahren aus der Übertragung von Lean Management auf die Krankenhauswelt entwickelt und bezieht agile Ansätze explizit ein. Die beiden Ansätze stellen keine Gegensätze dar, sondern lassen sich perfekt ergänzen.

Wenn die Methode unternehmensweit funktioniert, dann arbeiten alle Mitarbeitenden jeden Tag und gemeinsam daran, ihre Behandlungs- und Unterstützungsprozesse ein kleines Stück zu verbessern. Sie leben eine vorgegebene Regelkommunikation. Sie werden in ihrer Arbeit vor Ort von ihrer Führung und ihren Partnern aktiv unterstützt. Sie lernen, wie optimale Prozesse gestaltet werden, sie erkennen und benennen Fehler oder Probleme. Sie finden schnell Lösungen, um sie dann nachhaltig in ihren Prozessen zu verankern. Die Krankenhausorganisation wird kontinuierlich sicherer, effizienter und kunden- und mitarbeiterfreundlicher. So ist der Plan.

Ziele und Wirkung

Die allumfassende, unternehmensweite und prozessbezogene Verbesserungsarbeit wird in der Zukunft dringender notwendig sein denn je. In einer Krankenhausorganisation verstecken sich ein hohes Maß an Verschwendung und zahlreiche Risiken, die wir oft nicht einmal erkennen können. Wir machen uns zu viel Arbeit, weil unsere Prozesse nicht transparent und strukturiert ablaufen. Wir haben viele Regeln, die wir aber nicht einhalten. Unsere Führungsstrukturen und die Komplexität fordern ihren Tribut.  Auch bekommen wir Veränderungen von außen aufgedrückt: durch die Politik, die Krankenkassen oder viele andere. Was uns die Digitalisierung bringen wird, das wissen wir heute auch nicht ganz genau: aber sie wird zu Veränderungen führen.

Krankenhausorganisationen müssen sich anpassen, und das wesentlich schneller und besser, als das in der Vergangenheit der Fall war.  Teamboarding bietet dafür die Landebahn im Unternehmen.

Das Teamboard

Im Mittelpunkt der Methode steht ein Whiteboard. Das Teamboard. Es hängt, möglichst frei zugänglich in der Organisationseinheit, z.B. auf einer Station, im OP, in der Radiologie und natürlich in allen anderen Bereichen, die sich für die Einführung der Methode entscheiden. Hier findet alles statt, was mit Verbesserungsarbeit in Zusammenhang steht. Die Struktur des Boards ist in allen Bereichen identisch, nur die Inhalte unterscheiden sich.

Es ist in vier Segmente eingeteilt:

• Visualisierung,
• Handlungsfelder,
• Kommunikation und
• Regeln.

Visualisierung

Visualisierung in Form von Kennzahlen gibt Auskunft darüber, wo ein Prozess steht. Ob er gut funktioniert oder schlecht. Ob er besser wird, oder nicht. Kennzahlen können übergreifende Bedeutung haben, wie Patientenanzahl oder Verweildauer. Im Kontext von Verbesserung finden allerdings solche Kennzahlen verstärkt Verwendung, die anzeigen, ob ein vom Team angestrebter Zielzustand erreicht wird. Oder eben nicht.

Will ein Team beispielsweise dafür sorgen, dass seine Patienten stets mit dem endgültigen Arztbrief entlassen werden oder, wie unten, will es die Entlassung aller Patienten bis 10.00 Uhr bewerkstelligen, würde die Kennzahl „Entlassung bis 10.00 Uhr“ die reale Entwicklung (täglich) visualisieren. Das Thema bleibt so im Fokus. Die Entwicklung wird engmaschig geprüft.

Handlungsfelder

Im Segment Handlungsfelder werden über diese Verbesserungskarten sämtliche Probleme, Fehler bzw. Verbesserungsmaßnahmen geführt.

Alle Themen und jeder Arbeitsschritt werden vollständig transparent für alle. Welche Probleme gibt es, was sind die aktuellen Verbesserungsschritte und wer erledigt was bis wann? So hat man zu jedem Zeitpunkt einen vollständigen Überblick über die zu bearbeitenden Themen und Schritte. Außerdem erhöht sich die Verbindlichkeit in der Abarbeitung der Arbeitsschritte.

Kommunikation

Im Segment Kommunikation wird eine verbindliche Regelkommunikation gelebt. Das Ziel ist es, viele, aber kurze Gesprächsroutinen in unterschiedlicher, aber genau definierter Zusammensetzung zu etablieren. Standardmäßig werden drei Kommunikationskreise definiert. Das Boarding, die Unterstützerrunde und das Teamwork.

Regeln

Im Segment Regeln geht es um die nachhaltige Umsetzung aller Lösungen, die sie finden. Der gesamte Aufwand macht nur Sinn, wenn Sie Ihre Lösungen so fest in der Organisation verankern, dass sie sicher und auf Dauer funktionieren. Sie setzen Regeln und sorgen dafür, dass sie eingehalten werden.

Verbesserungskreis

Mit diesen vier Segmenten und der installierten Regelkommunikation ist der Verbesserungskreis geschlossen: Sie erkennen ihre Probleme, Fehler oder definieren Verbesserungsziele und führen sie transparent am Board. Alle Mitarbeiter sehen und arbeiten mit. Sie überlegen sich, woran sie erkennen können, dass Ihre Initiative erfolgreich ist (Kennzahlen). Sie sprechen regelmäßig darüber (Regelkommunikation) und sorgen dann dafür, dass alles klappt, wie Sie es sich vorstellen. Sobald etwas wieder nicht klappt, beginnt der Kreislauf erneut. Wir installieren also KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) in Reinform.

Regelkommunikation

Beschäftigen wir uns noch einmal mit den Kommunikationskreisen, denn sie spielen eine entscheidende Rolle: 

Boarding

Das Boarding findet 4 x wöchentlich statt und dauert exakt 10 Minuten. Hier trifft sich das Team der Organisationseinheit, also alle Anwesenden. Das Boarding ist das Schmieröl des gesamten Prozesses. Hier diskutiert das Team neue Karten und bringt sie in den Verbesserungskreislauf ein. Sie besprechen den Fortschritt der Karten, kurz die erzielten Ergebnisse oder die nächsten Schritte, die das Team gehen muss, um weiter voranzukommen. Sie legen fest, wer was macht und bis wann. Alles soll möglichst zügig passieren. Ein Schritt, der mehr als 7 Tage in Anspruch nimmt, gilt immer als verdächtig.

Die Unterstützerrunde

Die Unterstützerrunde findet 1 x wöchentlich für 15 Minuten statt. Sie bezieht über den engeren Kreis der Organisationseinheit weitere Teilnehmer und Teilnehmerinnen mit ein.

Das Verbesserungsteam hat nämlich das Recht, seine Unterstützer einzuladen. Unterstützer sind diejenigen, die dem Team dabei helfen müssen, dass es bei in dessen Bereich besser wird. Jede Organisationseinheit ist davon abhängig, dass andere ihren Job erledigen. Es sind die klassischen und ungeliebten Schnittstellenpartner, also z.B. andere Abteilungen, der Einkauf, die IT oder eben auch alle anderen. Das Team lädt jeweils 1-2 Unterstützer ein, die dann kommen müssen. Sie haben keine Wahl. Unterstützer nehmen Aufgaben mit und nennen einen „schnellen“ Termin. Ebenso wie die Mitglieder des Teams, ohne Ausnahme. Alles wird am Board festgehalten. 

Führungsbeteiligung

Außerdem kommen die Führungskräfte regelmäßig zum Board, meist eben zur Unterstützerrunde. Führungskräfte sind zum Beispiel der Geschäftsführer, die Pflegedirektorin oder die ärztliche Direktorin, je nach Struktur. Bislang gilt hier ein Zyklus von 2-4 Wochen als praktikabel und wünschenswert. Ich wünschte mir eine noch intensivere Beteiligung.

Auch der nächste Vorgesetzte ist gefragt, bis hin zum Chefarzt bzw. zur Chefärztin. Bei diesen Beteiligten gehe ich allerdings davon aus, dass sie sich deutlich öfter beteiligen.

Bei diesen Treffen können sich Führungskräfte informieren, sie können inhaltlich zum Fortschritt beitragen und schnelle Entscheidungen treffen. All das verbessert und beschleunigt den Prozess.

Es ist und bleibt für mich erstaunlich, wie schwer sich heutige Führungskräfte damit tun, sich aktiv und oft an der Boardarbeit zu beteiligen. Leichter und schneller, so meine Meinung, lässt sich kein Einfluss auf die tatsächlichen Behandlungsprozesse nehmen. Nicht-Beteiligung ist eine vertane Chance.

Teamwork

Das Teamwork findet ebenfalls 1 x wöchentlich statt und dauert 60 Minuten. Hier trifft sich das Kernteam einer Organisationseinheit. Das Kernteam ist ein Ausschnitt aus der Mitarbeiterschaft, das möglichst repräsentativ besetzt ist und möglichst viele, unterschiedliche Sichten auf den Prozess ermöglicht. Es handelt sich meist um eine Gruppe von 5-8 Mitarbeitenden.

Im Teamwork findet die eigentliche Verbesserungsarbeit statt. Hier können die Teams gemeinsam diskutieren oder auch jeder für sich seine Aufgaben abarbeiten. Je nachdem, was gerade ansteht. Sie können weitere Teilnehmende einladen, wenn es dazu beiträgt, dass es schnellere und bessere Fortschritte gibt.

KVP-Tage

Wenn die Themen zu zahlreich oder zu groß werden, als dass sie in den kurzen kurzen Zyklen der Regelkommunikation nicht ausreichend schnell bearbeitet werden können, dann bietet es sich an, mehrmals jährlich einen KVP-Tag mit dem Team einzulegen. An einem Tag kann man viel schaffen, um den Prozess voranzutreiben.

Ich empfehle, einen solchen KVP-Tag bis zu 4 x jährlich durchzuführen. Das halte ich für inhaltlich sinnvoll und zeitlich machbar.

Kleine Schritte

In diesem gesamten Verbesserungskreislauf besteht das Ziel darin, die eigene Organisation in kleinen, aber schnellen Schritten zu verbessern. Wenige Themen werden parallel angepackt, aber alle werden sie nachhaltig abgeschlossen. Kleine Schritte sind meist machbarer, als große. Das Risiko kleiner Schritte ist deutlich geringer, zurückgeworfen zu werden, wenn einmal etwas nicht klappt. Am Ende praktisch jeder Entscheidung steht eine Regel, die einzuhalten und abzusichern ist. Die Regel ist der Keil, der verhindert, dass die Organisation wieder in den alten Zustand zurückfällt.

Neue Themen aufnehmen

Wenn das Board installiert ist, beginnt die kontinuierliche Verbesserungsarbeit. Ab jetzt ist jeder Mitarbeitende aufgefordert, eine Verbesserungskarte auszufüllen, wenn sie oder er ein Problem, einen Fehler oder einen Verbesserungswunsch melden will.

Je mehr Karten vorhanden sind, umso mehr gibt es zu verbessern. Und das ist erklärtermaßen das Ziel. Der Mitarbeitende beschreibt (kurz) das Problem, notiert seinen Namen und das Meldedatum. Die Karten werden durchnummeriert und der Ort wird angegeben. Anonyme Karten sind nicht gewollt und werden nicht bearbeitet. Alle Karten sind erlaubt, nur keine mit Patienten- oder Mitarbeiternamen.

Damit befindet sich ein Thema unwiderruflich in unserem transparenten Verbesserungskreislauf. Das Team und alle anderen machen sich an die Arbeit.

Regeln installieren

Die in der Methode installierten festgelegten Routinen sorgen dafür, dass Verbesserungsarbeit kontinuierlich und von vielen Mitarbeitenden betrieben wird. Die vielleicht wichtigste Aktion von allen besteht darin, die erzielten Ergebnisse in der Organisation abzusichern.

Man stellt sich dabei immer und immer wieder die Frage, wie eine Lösung narrensicher gemacht werden kann. Wie schaffen wir es, dass tausende Mitarbeitende keine Fehler machen und sich an alle aufgestellten Regeln halten können und halten?

Dafür existieren ein standardisiertes Vorgehen und einige wichtige Hilfsmittel, die es dringend gilt, einzuhalten bzw. zu nutzen.

Summary und Wirkung

Teamboarding sorgt dafür, dass kontinuierliche Verbesserung in der Praxis gelebt wird. Und zwar nicht nur von einigen Wenigen und auf dem Papier, sondern von allen und in der Realität.

Das 0-Fehlerprinzip wird aktiv gelebt, weil alle Fehler gemeldet und bearbeitet werden. Es wird kein Fehler akzeptiert bzw. umgangen. Berufsgruppengrenzen werden überwunden, weil alle miteinander und gemeinsam an den Themen arbeiten. Das „Wir führen vom Schreibtisch Prinzip“ wird umgekehrt: Führungskräfte gehen wieder an den Ort des Geschehens und tragen dort aktiv dazu bei, Verbesserung zu erzielen. Alle gemeinsam lernen immer mehr darüber, wie komplexe Organisationen wirtschaftlich, qualitativ hochwertig, patienten- und mitarbeiterfreundlich gestaltet werden können.

  

Ich hoffe, dass ich Ihnen einen ersten Überblick über die Methode geben konnte. Wenn Sie Fragen haben, schreiben Sie mir gerne ein Mail unter gottschalk.info@icloud.com. Vielen Dank für Ihre Zeit!

Ihr Jörg Gottschalk

Berlin, 13.3.2019

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