Teamboarding – agile Krankenhausführung in der Praxis

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© Jörg Gottschalk
Podcast – Teamboarding: Was es ist und wie es funktioniert

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen das Teamboardingsystem vorstellen, von dem ich in meinem letzten Podcast bzw. Beitrag – meinem Plädoyer für agile Krankenhausführung – gesprochen habe.

Teamboarding soll uns dabei helfen, agile Strukturen in unserer Organisation fest zu verankern und dann auf dieser Basis agile Verhaltensweisen und Instrumente kontinuierlich aufzubauen. Umgekehrt funktioniert es meines Erachtens nicht. Wir können als Mensch nur wirksam lernen, wenn wir es auch tun können. Und dafür müssen wir die Gelegenheit schaffen.

Wenn Sie in diesen letzten Beitrag einmal hineinschauen oder -hören möchten, dann ist das der Link: Ein Plädoyer für agile Krankenhausführung!

Eine erste Annäherung

Ich weiß ja nicht, wie es Ihnen geht: Wenn ich damit beginne, mich mit einer neuen Methode zu beschäftigen, dann brauche ich immer erst einen gedanklichen Anfangspunkt. Dieser Punkt beschäftigt sich meist mit dem Problem, das ich lösen möchte. Ich frage mich dann, was wird besser, wenn ich das oder das tue. In diesem Fall liegt mein Problem ziemlich klar auf der Hand. Ich habe es in meinem letzten Podcast bzw. Beitrag ja bereits ausführlicher beschrieben.

Hier also in aller zugespitzten Kürze:

Krankenhausorganisationen wandeln bzw. verändern sich zu langsam. 

Wir müssen unsere Prozesse völlig neu gestalten. Es gibt zu viel Verschwendung, zu viele versteckte Risiken. Unser Service könnte besser werden, wie überhaupt unsere Qualität insgesamt. Die Begeisterung unserer Mitarbeitenden über ihre Arbeitsbedingungen hält sich verständlicherweise sehr in Grenzen. Es wird ein neues Gesetz nach dem anderen verabschiedet. Die Digitalisierung steht vor der Haustüre und niemand wagt wirklich daran zu denken, dass sich unsere wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gravierend zum Positiven verändern werden. Die Medizin entwickelt sich weiter, die Technik, die Menschen. 

Alles zusammen wird dann ein riesiger Rucksack an Themen für eine Organisation, die extrem komplex daherkommt und schwerfällig ist wie ein Tanker auf Treibsand. 

So, und da sitze ich nun als einsamer Geschäftsführer und soll mit einer Horde von mehr oder weniger organisationsengagierten Chefärzten, einer Pflegedirektorin oder einem Pflegedirektor, einem halben Qualitätsmanager und einer Assistentin fünfhundert, tausend oder fünftausend Menschen in meiner Organisation dazu bringen, im Sauseschritt all diese Veränderungen zu schaffen und dabei noch fröhlich zu bleiben. Wohlwissend, dass niemand Zeit hat.

Das nenne ich einmal ein wirkliches Problem. Das muss ich lösen. Das ist mein gedanklicher Ausgangspunkt.

Mein Zukunftsbild

Der zweite gedankliche Schritt, den ich persönlich vollziehe, besteht darin, mir ein Zukunftsbild zu malen.

Es wäre schön, wenn…

Ein solches Zukunftsbild hat sich bei mir in den letzten Jahren entwickelt und es sieht so aus:

Ich wünsche mir eine Krankenhausorganisation, in der unsere Mitarbeitenden, möglichst alle, gemeinsam, berufsgruppen-, abteilungs- und hierachieübergreifend ebenso wie kontinuierlich daran arbeiten, ihre Prozesse und Abläufe zu verbessern. Kein Tag soll ohne Verbesserung ablaufen. 

Verbesserungsarbeit muss einen ähnlichen Stellenwert erhalten wie Patientenbehandlung. Denn Patientenbehandlung funktioniert nur dann gut, wenn unsere Organisation stimmt. 

Ich möchte, dass unsere Mitarbeitenden unternehmensweit lernen, wie gute Prozesse funktionieren und dafür sorgen, dass gute Lösungen und Entscheidungen täglich und von jedem im Alltag gelebt werden.

Ich möchte, dass unsere Führungskräfte die professionelle Verbesserung ihrer Prozesse und Abläufe zu einem festen Bestandteil ihrer Arbeit machen, sie aktiv und vor Ort unterstützen und so dafür sorgen und dazu beitragen, dass wir schnell vorankommen und besser werden.

Außerdem möchte ich, dass wir transparent sind in dem, was wir tun und verbessern. Ich möchte wissen, was klappt und was nicht. Und ich möchte jede Woche wissen, ob wir vorankommen, oder nicht. Ich will nicht Monate warten und dann überrascht werden. 

Und ich möchte als Geschäftsführer selbst dazu beitragen können, dass mit mir mehr klappt als ohne mich.

Das ist mein Zukunftsbild. Da will ich hin.

Damit das irgendwann wahr wird, benötige ich ein anfassbares Werkzeug, denn mit guten Worten, Appellen oder auf den hergebrachten Wegen scheint es ja nicht so gut zu funktionieren. Ich hätte ja ansonsten kein Problem. 

Mit dem Teamboardingsystem steht nun eine Methode zur Verfügung, die uns dafür den Weg ebnen kann. Es ist die Startbahn für eine lange Reise.

Denn mein Zukunftsbild ist mitnichten eine Illusion, es ist auch nicht unmöglich zu erreichen, sondern es ist vor allem harte Arbeit und kostet Zeit und Geduld. Für viele Leute.

Einfach, aber nicht trivial

Bevor ich Ihnen nun das Teamboardingsystem vorstelle, erlauben Sie mir noch eine Bemerkung. An der Oberfläche wirkt diese Methode vergleichsweise trivial und einfach. Und das muss sie auch sein, damit sie überhaupt funktionieren kann. 

Allerdings funktioniert sie deshalb, weil sie zum Teil sehr komplexe und anspruchsvolle Wirkungen in Gang setzt, und zwar bei und in uns Menschen. Ich glaube deshalb, dass es sich lohnt, sich intensiv mit diesen Wirkungen zu beschäftigen und sie auch zu verstehen. Vor allem dann, wenn es nicht direkt überall so klappt, wie man es sich erhofft. Denn genau das ist ein Teil unserer Realität.

In diesem Beitrag möchte ich mich allerdings auf das System selbst konzentrieren, alles andere werde ich Stück für Stück nachliefern. Entweder werden diese Aspekte Bestandteil weiterer Podcasts oder Videos oder ich werde Sie in ein Trainingsprogramm einbinden, dass sich gerade in der Entstehungs- bzw. Weiterentwicklungsphase befindet.

Kommen wir also zum System selbst.

Der Aufbau – die Struktur

Ein fester Bestandteil agiler Methoden besteht darin, kleine, schlagfähige Teams zusammenzubringen und sie an ihren Verbesserungsthemen arbeiten zu lassen. Ich muss gar nicht weit schauen, denn diese Teams gibt es im Krankenhaus bereits. Im Prinzip müssen wir sie nur auf Verbesserung „trimmen“. 

Das Boardtreffen ist leider gerade irgendwoanders.
Boardtreffen © Jörg Gottschalk

Sie sind nämlich da, wo unsere Patienten sind. Es sind die Stationen, die Notfallaufnahme, der OP, die Radiologie und alle anderen, die direkt oder indirekt dafür sorgen, dass Patientenversorgung funktioniert. Im weiteren Sinne können das auch die Service- oder Verwaltungsbereiche sein, denn schließlich wird auch dort gearbeitet und auch dort könnte einiges besser werden. Die gedankliche Verbesserungseinheit in diesem System ist deshalb immer einer dieser Teilbereiche. Dort arbeitet unserer Verbesserungsteam, auf einer Station also das Stationsteam.

Der Aufbau des Teamboardsystems ist, wie gesagt, recht simpel. Sein Kern besteht in einer fest installierten Regelkommunikation, die aus vier unterschiedlichen Runden besteht.

Schema Regelkommunikation Jörg Gottschalk

Das zweite Element ist ein großes Teamboard, das in jedem Verbesserungsbereich installiert ist und dort als Marktplatz für Information allen offen zugänglich zur Verfügung steht.

Teamboard Muster © Jörg Gottschalk

Regelkommunikation

Die vier Bausteine der Regelkommunikation sind das Boarding, die Unterstützerrunde, die Führungsrunde und das Teamwork.

Regelkommunikation ist leider gerade weg
Schema Regelkommunikation © Jörg Gottschalk

Das Boarding findet 4 x wöchentlich für 10 Minuten am Teamboard statt. Hier treffen sich alle diensthabenden Mitarbeitenden des Bereiches, also in unserem Beispiel der kardiologischen Station. Sie informieren sich über den aktuellen Stand der Dinge. Sie werden über neue Themen bzw. Probleme informiert, sie erfahren aktuelle Entscheidungen. Sie können sich selbst und aktiv in das Verbesserungsverfahren einbringen.

Weil das beinahe täglich passiert, kommt es zu wirksamen Routine- bzw. Gewöhnungseffekten in der Nutzung des Boards und im Umgang miteinander. Der Informationstakt ist hoch. 

Besonders ist, dass das Boarding nicht zwischen den Berufsgruppen trennt, und auch nicht zwischen den Hierarchien. An einem guten Tag würden vielleicht der Chefarzt, die Stationsleitung, 3-4 Pflegende, die Oberärztin und 2 – 3 Assistenzärzte, vielleicht sogar die Stationssekretärin, vor dem Board stehen und sich kurz und knackig mit ihrer Organisation beschäftigen. In vielen Krankenhäusern ist das immer noch die einzige Runde, in der alle Berufsgruppen miteinander sprechen und nicht übereinander.

Die Unterstützerrunde findet etwa alle 2 Wochen statt und dauert 15 Minuten. Eine weitere Besonderheit dieses Verfahrens besteht darin, dass die Teams das verbriefte Recht haben, diejenigen aus ihrer Organisation zu sich ans Board einzuladen, die helfen müssen, damit es in ihrem Bereich besser wird. 

Das könnten zum Beispiel der Chefarzt einer anderen Abteilung sein, ein Vertreter der Notfallaufnahme, oder auch der Einkauf, die IT, einfach jeder. Wenn ein Team einen Unterstützer zu sich einlädt, dann sind diese verpflichtet, kurzfristig an der Unterstützerrunde teilzunehmen. Das Recht und die Pflicht sollten festgeschrieben werden. 

Der Sinn besteht darin, die Grenzen des eigenen Bereiches zu überwinden, unser bekanntes Schnittstellenthema also. Vor Ort, Vis-a-Vis mit den Akteuren ist die Betroffenheit der Unterstützer deutlich höher, der Aufmerksamkeitsgrad viel stärker. Informationen können sofort und direkt ausgetauscht, Probleme unmittelbar geklärt oder Absprachen getroffen werden. 

Sie werden gleich noch sehen, dass das Board dafür sorgt, dass jeder einzelne Schritt mit höchst möglicher Transparenz offengelegt wird und mit argwöhnischen Augen verfolgt wird. Nichts geht mehr verloren, wenn man das nicht will.

Die dritte Runde – die Führungsrunde findet alle 2 – 4 Wochen statt und dauert zwischen 15 und 30 Minuten, je nach Struktur und Vereinbarung in dem jeweiligen Bereich. Hier bekommt das Team Besuch zum Beispiel von der Verwaltungsdirektion, dem Pflegedirektor bzw. der -direktorin, der ärztlichen Leitung oder auch von ihrer Geschäftsführung. Die Personen kommen an das Board, also zum Ort des Geschehens und informieren sich, 

Sie helfen, wo sie können und treffen vielleicht sogar vor Ort direkte Entscheidungen. Das verbessert nicht nur manche Entscheidung, sondern beschleunigt sie auch.

Als Geschäftsführer habe ich neben vielen anderen Dingen zwei gelernt: 

Das erste ist: bis ein Thema oder ein Problem bis zu mir vordringt, ist es entweder schon ziemlich groß geworden oder hat mit der Realität nicht mehr allzu viel zu tun. Meist sogar beides. Jetzt sehe ich die Themen und Probleme an ihrer Quelle, wenn sie noch klein und unverfälscht sind.

Das zweite, das ich gelernt habe, ist: wenn ich mitarbeiternah agieren möchte und über eine Station laufe, was sehe ich dann eigentlich? Ich sehe umhereilende Menschen, die keine Zeit haben, verschlossene Türen und Patienten. Sobald ich jemanden anspreche, wird er oder sie entweder nervös oder er oder sie fühlt sich gestört. Im Grunde habe ich nie verstanden, was ich da wirklich tun kann. 

Jetzt gibt es einen klaren Treffpunkt, klare Zeiten, zu denen die Mitarbeitenden Zeit haben und es gibt klare Themen, die stehen am Board. Jetzt weiß ich, warum ich auf eine Station gehe. Ich informiere mich, ich kann helfen und vielleicht sogar entscheiden. Weil das meiste noch klein ist. Ich habe diese Zeit vor Ort immer für die best genutzte Zeit meiner ganzen Woche gehalten.

Das Boardtreffen findet zu einem anderen Zeitpunkt statt.
Boardtreffen live © Jörg Gottschalk

Heute würde ich sogar so weit gehen, meine Geschäftsführer oder andere darauf zu verpflichten, jedes Board mindestens alle zwei Wochen zu besuchen. Wenn das zeitlich nicht möglich ist, dann stimmt meines Erachtens etwas mit der Führungsspanne nicht.

Nun zurück zur Regelkommunikation: wir hatten das Boarding, die Unterstützerrunde, die Führungsrunde.

Im Teamwork trifft sich wöchentlich für 60 Minuten eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden aus dem Bereich. Man kann ja nicht immer mit allen zusammenarbeiten. Diese Gruppe nennen wir Kernteam. Für eine Station würde das Team zum Beispiel aus dem Chefarzt, der leitenden Oberärztin, der Stationsleitung, vielleicht der Stationsbereichsleitung und der Stationssekretärin bestehen. 

Es sind also zusammen, die wir brauchen:  Unterschiedliche Sichten auf einen Prozess, unterschiedliche Berufsgruppen und alle unmittelbar relevanten Hierarchien. Es besteht auch die Möglichkeit, themenbezogen weitere Beteiligte einzuladen.

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Teamwork © Jörg Gottschalk

Im Teamwork findet die eigentliche Arbeit an den Themen statt. Es wird an den laufenden Verbesserungsthemen gearbeitet, es werden neue Maßnahmen festgelegt und es wird überprüft, was geklappt hat oder was auch nicht. Die Ergebnisse dieser Runde fließen wieder ein in den Verbesserungsprozess am Board.

Sie merken: die Regelkommunikation mit ihren 4 Runden schließt den Kreis, den wir für kontinuierliche Verbesserung benötigen. Diejenigen, die Bescheid wissen, also die Mitarbeitenden, treffen sich oft und kurz. Sie benennen Probleme oder Ideen, die dann transparent verfolgt werden. Wenn wir unsere Schnittstellenpartner brauchen, holen wir sie zum Board. Führungskräfte beteiligen sich regelmäßig, auch vor Ort. Im Teamwork arbeitet dann eine kleine Gruppe von Menschen an ihren Themen, legt nächste Schritte fest, entscheidet und verfolgt die einzelnen Schritte auf ihre Wirksamkeit hin. Sobald etwas wieder nicht klappt, wird es über das Board erneut in den Prozess geschleust: klassisches KVP.

Das Teamboard

Das Teambord stellt die Informationszentrale und einen physischen Treffpunkt zugleich dar. 

Teambord-Struktur © Jörg Gottschalk

Das Board besteht aus 4 Segmenten: Visualisierung, Handlungsfelder, Regeln und Standards und Kommunikation.

Das Segment Visualisierung enthält meist einfache Kennzahlen und zeigt an, ob die größeren, laufenden Verbesserungsmaßnahmen zum Erfolg führen. Die zu beantwortende Frage lautet dabei immer: wird es besser oder wird es nicht. Und das möglichst täglich, damit wir immer nahe am Geschehen bleiben.

Zum Beispiel die Kennzahl Pünktliche Visite, wenn Sie dabei sind, feste und pünktliche Visitenzeiten einzuführen.

Kennzahl Pünktliche Visite © Jörg Gottschalk

Oder die Kennzahl Vollständige OP-Vorbereitung, wenn Sie dafür sorgen wollen, dass OP-Patienten stets perfekt vorbereitet in der OP-Schleuse ankommen.

Diese Kennzahl ist leider gerade weg.
Kennzahl Vollständigkeit OP-Checkliste © Jörg Gottschalk

Oder diese Kennzahl, Pünktlicher Beginn 1. OP, wenn Sie zunächst dafür sorgen wollen, dass zumindest die ersten OPs des Tages pünktlich beginnen.

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Kennzahl Pünktlichkeit 1. OP © Jörg Gottschalk

Die Kennzahlen folgen fast immer den aktuell laufenden Maßnahmen und werden von den Teams selbst festgelegt und meist auch selbst erhoben.

Das zweite Segment, das Segment Handlungsfelder, enthält sämtliche laufenden Aktivitäten zu Verbesserungsmaßnahmen. Dabei arbeiten wir primär mit sehr einfachen Verbesserungskarten, auf denen jeweils ein Problem oder Thema vermerkt ist, ebenso das Meldedatum und der Melder. Wir arbeiten niemals mit anonymen Karten. 

Verbesserungskarte © Jörg Gottschalk

Außerdem wird jeder einzelne Arbeitsschritt notiert, der zum Ziel führt. Ebenso wie ein verbindlicher Termin und der Ausführende. Termine müssen eingehalten werden, obwohl sie immer knapp gesetzt werden. Morgen ist immer besser als übermorgen und ohnehin ist alles höchstverdächtig, was länger als 7 Tage dauert. 

Größere Themen mit vielen Schritten werden über ein leicht handhabbares Formularsystem gesteuert, das so gestaltet ist, dass auch hier die vollständige Transparenz am Board gewahrt bleibt. 

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Formularsystem © Jörg Gottschalk

Denn genau das ist das Ziel: alles soll vollständig transparent für jeden sein. Nichts soll sich mehr verstecken können oder in das Off anonymer Mails, in Terminkalendern oder Projektberichten verschwinden können.

Diese vollständige Transparenz erhöht den Druck auf alle Beteiligten, Verbesserungsarbeit ernst zu nehmen und sich an Termine zu halten.

Das gilt auch für Führungskräfte. Kaum etwas ist schlimmer als sichtbar einzugestehen, dass man Termine nicht hält oder Probleme nicht löst. Das ist eine der geheimen und allzu menschlichen Wirkungen des Boards.

An dieser Stelle möchte ich noch ein weiteres wichtiges Beteiligungselement nicht unerwähnt lassen. Probleme, Themen und Ziele können aus allen Richtungen kommen: von der Geschäftsführung, der Pflegedirektion, vom Chefarzt oder auch vom Qualitätsmanagement. 

Die meisten Themen kommen allerdings von den Mitarbeitenden selbst. Denn die dürfen und sollen über das Ausfüllen einer Verbesserungskarte ihre Themen und Ideen direkt in den Verbesserungsprozess einschleusen. Denn sie erleben täglich Dinge, die sich selbst bei maximaler Fantasie niemand ausdenken kann, der nicht betroffen ist. Die Mitarbeitenden sind es, die wirklich wissen, was wirklich passiert. Wir müssen ihnen nur die Gelegenheit, das auch barrierefrei, spontan und unwiderruflich zu benennen. Die üblichen Wege über ein Vorschlagssystem oder anonyme Meldungen haben sich meines Erachtens längst als viel zu langwierig, anonym und wirkungslos herausgestellt.

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Anleitung Verbesserungskarte ausfüllen © Jörg Gottschalk

Das Segment Regeln und Standards beinhaltet eine Liste der aktuellen Festlegungen und Vereinbarungen. Regeln sind Entscheidungen darüber, wie Prozesse oder Tätigkeiten genau abzulaufen haben. Sie definieren, wer, wann, womit und wie etwas tun soll. Regeln sind beinahe immer das Ergebnis einer Verbesserungsmaßnahme. 

Die Festlegung und Einhaltung von Regeln ist vielleicht eines der wichtigsten und schwierigsten Themen im Rahmen von Verbesserung im Krankenhaus. In einer Organisationskultur, in der Flexibilität und Individualität zum Gestaltungsdogma erklärt werden, bedeutet das Einhalten von Regeln eine echte und riesige Entwicklungsaufgabe. Doch was man klar haben muss ist, dass fast jede Aktivität in die Leere läuft, wenn es nicht gelingt, dass Vorgänge so ablaufen, wie sie ablaufen sollen. 

Das Nichteinhalten von Regeln ist der Treibsand, von dem ich immer spreche. Es wird etwas entschieden, und niemand hält sich daran. Unsere Qualitätshandbücher sind voll von solchen Regeln. Das Thema Regeln und Standards ist ein eigenes Lernfeld in meinen Trainings. Mit den meisten Aha-Effekten im Übrigen.

Eine detaillierte Beschreibung von Regeln befindet sich dann zum Beispiel im Qualitätshandbuch oder in anderen Prozessbeschreibungen, also dort, wo sie wirklich gebraucht werden. Sie können auch Teil von Verfahrens- oder Dienstanweisungen sein. Hier am Board gibt es nur den Hinweis darauf, das es sie gibt.

Werfen wir schließlich noch einen Blick auf das Segment Kommunikation. Hier findet man alle regelmäßigen Termine, zum Beispiel für das Boarding, die Unterstützer- und Führungsrunde oder das Teamwork. Sie finden die Namen der Kernteammitglieder und ein paar Boardregeln.

Der Effekt

Wenn Sie also vor einem gut geführten Board stehen, bekommen sie sofort einen vollständigen Überblick über die laufenden Probleme bzw. Themen. Sie wissen, woran gearbeitet wird. Sie erkennen, woran etwas hakt und können nachvollziehen, ob Prozesse und Abläufe besser werden oder nicht. Als Führungskraft können Sie nachfragen, und zwar genau diejenigen, die Bescheid wissen und es auch selbst tun müssen. Schneller und direkter geht es nicht.

Wenn dieses System funktioniert, dann existiert in jedem Verbesserungsbereich eine feste Verbesserungssystematik, eine Struktur. Sie ist vollständig transparent und passiert unter unmittelbarer Beteiligung der Mitarbeitenden, ihrer Führungskräfte und Schnittstellenpartner respektive ihrer Unterstützer.

Die Vorteile dieses Systems liegen auf der Hand: Verbesserung bekommt einen festen Platz und feste Zeiten. Sie wird nicht mehr dem zeitlichen Zufall überlassen. Es verbessern diejenigen, die sich auskennen und sie werden von denjenigen unterstützt, die gebraucht werden.

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Kleine Schritte © Jörg Gottschalk

Jede Lösung für ein Problem stellt einen kleinen Schritt in Richtung Verbesserung dar – das Prinzip der kleinen Schritte. 

Kleine Schritte sind deshalb richtig und ehrlich und letztlich alternativlos, weil man das große Ganze heute ohnehin nicht in all seinen Abhängigkeiten, Widersprüchen und Reaktionsmöglichkeiten im Vorhinein durchblicken und planen kann. Das alte Prinzip des Konzeptionierens funktioniert heute einfach nicht mehr. Wir denken stets groß und bekommen so nichts fertig.

Kleine Schritte helfen dabei, sich klar zu fokussieren und sich in der Vielfalt von Themen nicht zu verlieren. Wenn viele Menschen und Bereiche gleichzeitig in kleinen Schritten verbessern, nimmt die Organisation automatisch Fahrt auf. Das ist die Idee.

Weil das Verfahren dazu zwingt, zum Beispiel Treffen regelmäßig und oft durchzuführen, steigt der Gewöhnungsgrad. Irgendwann – und oft geht das erstaunlich schnell – wird es für eine Krankenschwester oder einen Assistenzarzt völlig normal, dass der Geschäftsführer mit ihr direkt diskutiert, neben ihr steht. Und erst wenn so etwas eintritt, wenn es zur Normalität geworden ist, dann erfährt ein Geschäftsführer oder eine Geschäftsführerin das, was er oder sie wirklich wissen will. Und worum es wirklich geht.

Routine führt auch dazu, dass sich allmählich Lernen einstellt. Wie kommuniziere ich miteinander? Wie führe ich in einer so dezentral aufgestellten Verbesserungswelt? Wie führe ich Regeln ein? Wie gestalte ich überhaupt gute Prozesse? Solche Themen können Sie schulen, bis sie schwarz werden. Das Lernen tritt meist nur allmählich und beim realen Tun ein.

Besonders spannend empfinde ich es immer wieder zu beobachten, wie schnell das berufsgruppenübergreifende Verständnis wächst. Oder umgekehrt, dann nämlich bin ich erstaunt, wie wenig Ärzte über die Arbeit von Pflegenden wissen oder umgekehrt. Obwohl sie täglich zusammenarbeiten. Wie sollen gute Prozesse entstehen, wenn die wichtigsten Menschen in einem Prozess voneinander nicht wissen, was sie tun, oder tun sollen? Das ist eigentlich unmöglich und das Ergebnis erleben wir heute beinahe täglich.

Es gibt also einige wichtige Aspekte oder Entwicklungen, für die Teamboarding mit seiner festen Struktur und seinen transparenten Verfahren den Weg bereiten kann. Ich werde auf viele dieser Themen in meinen nächsten Podcasts eingehen.

Die Wahrheit

Es wäre allerdings unehrlich von mir, Sie in dem Glauben zu belassen, dass die Einführung von Teamboarding in der Wirklichkeit so einfach ist, wie es hier vielleicht erscheinen mag. 

Ich habe in den vergangenen vier Jahren vielleicht 100 Teamboards eingeführt. Davon laufen einige wirklich gut. Andere haben nach eienr gewissen Zeit an Intensität verloren oder sind sogar temporär eingeschlafen. Oder sie haben – das ist aber die Ausnahme – nie wirklich funktioniert. 

Bis auf diese wenigen Totalausfälle sind sämtliche Boards immer stark gestartet und konnten wirklich – zum Teil beeindruckende Fortschritte verzeichnen. Dann fallen Sätze, wie „so viele Probleme haben wir noch nie in so kurzer Zeit gelöst.“ 

Und dann verglimmt bei einigen dieser Teams irgendwann das Feuer. Meist dann, wenn die Probleme gelöst sind, die sofort ins Auge fallen, die die Mitarbeitenden selbst ärgern und leicht zu lösen sind. Oder die in dem eigenen Bereich entschieden werden können, ohne dass es irgendwelcher Unterstützer bedarf.

All das hat gute und nachvollziehbare Gründe. Und diese Gründe haben fast immer etwas mit Führung zu tun. Die Verbesserungsteams sind niemals, wirklich niemals, das Problem. Das ist übrigens auch eine Erkenntnis aus anderen Branchen: Veränderungsenergie kommt meist von unten, gebremst wird es von oben. Eigentlich sollte es ja umgekehrt sein.

Führung als Problem

Teamboarding ist ein System. Man kann sich ganz offensichtlich nicht einzelne Elemente nach Belieben herauspicken. Dieses System braucht Führung und die – leider – fehlt in vielen Fällen. Spätestens, wenn es schwierig wird, wenn Bereichsgrenzen überwunden werden sollen oder konfliktäre Entscheidungen zu treffen sind, dann wird fehlende Führung offen für alle sichtbar. Und das jeden Tag, denn die Karten hängen nun einmal am Board und lassen sich nicht mehr verstecken. 

Manchmal fehlt Führung sogar vollständig. Zum Beispiel dann, wenn Geschäftsführer das System zwar beauftragen, ihre eigene Arbeitsweise aber nicht verändern wollen oder können. Oder wenn Chefärzte durch Nicht-Beteiligung konsequent signalisieren, dass Organisation bitte andere erledigen sollen. Glauben Sie mir, das ist keine Seltenheit.

Auch wenn ich anfangs zugegebenermaßen noch unsicher war. Heute weiß ich es sicher. Derartige Führungsschwächen sprechen nicht gegen die Methode. Ganz im Gegenteil. Dafür gibt es zu viele Beispiele, dass die Methode funktioniert. Sie funktioniert nur nicht von alleine. Die Wahrheit ist, dass die Methode auf Dauer Führungsdefizite nicht lösen kann, die nicht gelöst werden wollen. Kein System der Welt könnte fehlende oder ineffiziente Führung ersetzen, denn dann bräuchten wir Führung ja nicht, wenn sie keine Bedeutung hätte.

Was die Methode aber schafft, und das ist meines Erachtens eine ihrer echten Stärken: sie deckt sie gnadenlos auf. Ohne Ausnahme. Dann weiß man, woran man arbeiten kann.

Einige Entwicklungsaufgaben für Führungskräfte lassen sich im Vorfeld einer Einführung durchaus angehen, oder zumindest abmildern. Meine Erfahrung allerdings ist auch hier wieder: man kann solche doch oft kritischen Themen zwar vorher ansprechen, diskutieren oder auch in den Prozess integrieren. Entwicklung, auch von Führung, oder auch persönliche, findet letztlich nur im Tun statt. Am lebenden Objekt. Ein Argument also mehr dafür, nicht so lange zu diskutieren, sondern zu beginnen.

Der oder die eine, die führt

Allerdings braucht es dann immer jemanden, der in der Lage ist, solche Entwicklungen kraftvoll zu begleiten und sie auch auszuhalten. Der oder die nicht zweifelt, sondern Misslingen, Hochs und Tiefs, Ärger und Kritik als unweigerliches oder notwendiges Element von Entwicklung begreift. Als Coach lässt sich einiges von der Seite entwickeln oder auch lenken und begleiten. Mangelnde oder fehlende Führung ersetzen, das geht nicht einmal ansatzweise.

Ich denke deshalb eher an zum Beispiel die Geschäftsführerin oder den Geschäftsführer. Ein solches Committment und eine solche Standfestigkeit als Voraussetzung ist mir so wichtig und so elementar, dass ein ausführliches Gespräch mit Geschäftsführung oder dem engsten Führungszirkel zu meinem ersten Gang geworden ist. Sozusagen mein persönlicher Stresstest.

Habe ich den Eindruck, dass die oberste Spitze es wirklich will und auch aushält? Das ist die Frage. Wenn ja, dann begleite ich solche Verfahren gerne. Wenn ich nicht den Eindruck gewinne, dann verzichte ich lieber und warte ab, bis die Zeit dafür wirklich reif ist. Veränderung funktioniert nicht ohne den festen Willen von Führung. Es handelt sich um einen Fehlschluss, dass dezentrale, hocheigenverantwortliche und agile Teams keine Führung brauchen. Sie brauchen mehr Führung, aber andere.

Zu guter Letzt

Das Thema Teamboarding und agile Führung wird uns ganz sicher weiter begleiten. Da bin ich mir sehr sicher. Mich auf alle Fälle.

Ich hoffe, Sie haben einen ersten Eindruck bekommen können. Was Teamboarding ist. Und was es leisten kann. Ganz sicher werde ich das Thema in meinen nächsten Podcasts weiter von allen Seiten unter die Lupe nehmen, es beleuchten und drehen und wenden. 

Mit dem Thema Führung in agilen Settings und einigen anderen wichtigen Voraussetzungen bzw. Problemen des Systems werde ich mich schon in meinem nächsten Podcast intensiver auseinandersetzen. Denn sie ahnen es bereits: das Thema ist deutlich komplexer, als ich das hier in der kürzest möglichen Zusammenfassung dargestellt habe.

Am Schluss möchte ich noch in eigener Sache eine Bitte an Sie äußern. Ich freue mich über jeden Zuhörer und jede Zuhörerin, jede Leserin und jeden Leser. Deshalb möchte ich Sie bitten und dazu animieren, mir und vielleicht auch allen anderen ein Feedback zu diesem oder anderen Beiträgen zu geben. 

Ich möchte meine Beiträge kontinuierlich und in kleinen Schritten verbessern. Dafür bin ich auf Ihre Meinung angewiesen. Hat es Ihnen gefallen? Ist der Inhalt nachvollziehbar? War es konzentriert und knapp genug? Oder zu knapp? Zu kurz? Zu Lang? Fehlen Ihnen Informationen, Details? Was auch immer. Ich bin für jede Anmerkung dankbar.

Vielen Dank für Ihr Interesse und Ihr Ohr. Ich würde mich freuen, wenn Sie bald wieder hereinschauen.

Bis dahin wünsche ich Ihnen eine gute und erfolgreiche Zeit, bleiben Sie gesund,

Herzlichst

Ihr Jörg Gottschalk

Als Taschenbuch oder eBook überall im Buchhandel erhältlich.

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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