Schaffen wir die Qualitätshandbücher ab!

und erfinden das Qualitätsmanagement gleich neu

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Man könnte beinahe auf die Idee kommen, dass Qualitätshandbücher vor allem eine archivarische Bedeutung besitzen. Schaffen wir sie ab, denn es liest sie ohnehin niemand, außer den Zertifizierern und natürlich unseren Qualitätsmanagern. Erfinden wir sie einfach neu und mit ihnen gleich das Qualitätsmanagement heutiger Prägung.

Schaffen wir die Qualitätshandbücher ab! – der Podcast

QM quo vadis?

Wo ich doch gerade dabei bin, so kräftig abzuspecken und abzuschaffen, mache ich einfach an dieser Stelle weiter. Chefarzt-Zielvereinbarungen gehören nun schon der virtuellen Vergangenheit an, jetzt geht es den Qualitätshandbüchern an den Kragen. Egal, ob analog oder digital, das macht keinen wirklichen Unterschied.

Schaffen wir sie ab, denn es liest sie ohnehin niemand, außer den Zertifizierern und natürlich unseren Qualitätsmanagern. Doch wenn das die einzigen Menschen sind und bleiben, dann ist wäre das Qualitätsmanagement in deutschen Krankenhäusern ähnlich selbstreferentiell wie unsere gute Mutter Erde: denn die kreist ja auch ständig um sich selbst.

Bevor Sie nun meinen, ich würde nun gerne alles abschaffen wollen, möchte ich zu meiner Entlastung gerne drei Dinge anführen:

  1. Es stimmt: ich bin gerade in Abschafflaune und manchmal sollte man seinen Launen eben bedingungslos folgen.
  2. Wussten Sie eigentlich, dass eine Hauptquelle für die massive Verschwendung in Organisationen darin zu finden ist, dass wir Menschen ständig Neues erfinden, aber nie etwas weglassen können? Schauen Sie mal in Ihren Kellern oder Ihre Garage. 
  3. Ich nutze gerne die Methode der Verstörung (nicht zu verwechseln mit Zerstörung). Verstören ist eine hochspannende agile Methode, um sich selbst oder eine ganze Gruppe vom Hier und Jetzt zu lösen und zum freien Nachdenken zu bringen. Also lassen Sie sich bitte verstören.

Als ich Verstören das letzte Mal mit dem leider halbfrustrierten Team einer Kardiologie in einer Universitätsklinik praktiziert habe, lautete meine schlichte Frage, ich erinnere mich wie heute: Was müssen wir tun, damit Ihre Abteilung in zwei Jahren nicht mehr existiert? Im Rückblick betrachtet war das vielleicht nicht besonders geschickt, denn die spontane Antwort einer anwesenden Pflegekraft lautete: Einfach so weiter machen wie bisher. Ihre spontane Antwort hat zwar meine Dramaturgie ziemlich durcheinandergebracht, sie war aber wenigstens amüsant. Und äußerst aufschlussreich dazu.

Warum also jetzt die Qualitätshandbücher abschaffen? Wo sie doch gerade so wunderbar digitalisiert wurden und werden. 

Dafür möchte ich gerne fünf Gründe anführen:

  1. Qualitätshandbücher liest niemand, außer den Zertifizierern und den Qualitätsmanagern. Bei dieser Einschätzung bleibe ich eisern.
  2. Das Qualitätshandbuch ist überfrachtet mit Regeln und Anweisungen, die kaum jemand kennt. Die mir bekannte Zahl liegt immer zwischen 2.000 und 3.000 Verfahrensbeschreibungen oder Dienstanweisungen.
  3. Dass ein solches Regelwerk kaum jemand kennt, ist im Grunde aber auch nur eine persönliche Einschätzung, denn wirklich wissen, wer was kennt, tut auch niemand. Auch die Qualitätsmanager nicht. Und das ist fast noch schlimmer, als die zweitausend Verfahrensanweisungen nicht zu kennen. Letzteres ist eher verständlich.
  4. Das Kennen ist das eine. Die andere, fast noch wichtigere Frage lautet aber doch, wer sich denn überhaupt an all die Regeln hält. Dafür sind Regel ja eigentlich gemacht. Sie werden es ahnen: das weiß auch niemand, zumindest habe ich noch niemanden getroffen. Was natürlich auch nicht gut ist.
  5. Qualitätshandbücher und eine daraus resultierende Zertifizierung gelten heute als das eigentliche Ergebnis unserer Qualitätsmanagementsysteme und des Qualitätsmanagements.

Und das ist vielleicht der Kern vom Kern unseres Problems. Wer böse sein wollte, der könnte vermuten, dass Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus überhaupt nicht unsere Qualität verbessern, sondern lediglich unsere Zertifizierungsquote erhöhen sollen. Vielleicht ist das das eigentliche Mantra, dem gefolgt wird. Vielleicht. Vermutlich ist das so nicht beabsichtigt, aber es wäre leider das traurige Ergebnis von zehn Jahren Zertifizierungshype. 

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Ein wirkliches Dilemma besteht darin, dass typische Qualitätshandbücher darauf ausgerichtet sind, mechanistische Prozesse in bürokratischster Art und Weise beschreiben. Sie beschreiben nicht, wie Prozesse funktionieren, sondern wie sie funktionieren soll(t)en. Zwischen Ist und Soll können allerdings Welten liegen. Es scheint kaum jemanden zu stören, dass fast immer die entscheidenden Schritte hinein in die Realität fehlen, die berühmten letzten 3 Meter. Auch Führung scheint das nicht zu irritieren. Wir schauen auf ein echtes Krankenhauskulturphänomen.    

Ob unsere Prozesse tatsächlich so funktionieren, wie sie funktionieren sollen, müssen wir ja auch nur selektiv, mit Ankündigung und in festen Abständen jährlich, zweijährig oder in noch größeren Zeitperioden offenlegen, was die Toleranzschwelle selbstverständlich signifikant erhöht. Zum angekündigten Überprüfungstag beginnt dann das große Vorbereiten, Erinnern, Aktualisieren und ein paar schnelle Kulissenschiebereien. Das Audit beginnt, es gibt ein paar sehr bedeutende Hinweise von den Auditoren und gut ist. Meistens jedenfalls. Als Geschäftsführer habe ich mehrere KTQ-Zertifizierungen hinter mich bringen müssen. Irgendwann war ich so genervt davon, dass ich die Devise herausgegeben habe, dass ich in Zukunft eine Erfüllungsquote von mehr als 55 Prozent als geschäftsschädigend betrachten werde. Wir waren nahe dran. Mit Organisationsverbesserung hatte das ganze jedenfalls nicht allzu viel zu tun. Verzeihen Sie mir meine etwas fatalistische Haltung, aber so erlebe ich es heute immer noch. Besserung erhoffe ich mir von der ISO-Zertifizierung. Wir werden sehen.

Ich bin allerdings neugierig, ob Sie andere Erfahrungen gemacht haben. Es wird sie sicher geben. Ich kann ja nur über das schreiben, was ich erlebt habe.

Die Zukunft des QM

Für mich bedeutet Qualitätsmanagement etwas völlig anderes als das, was sich in den letzten Jahrzehnten in unseren Krankenhäusern entwickelt hat. Ich weiß, dass in der Industrie seit Jahren ein ähnlicher Kulturstreit geführt wird, das ignoriere ich aber jetzt einmal geflissentlich. Wir müssen ja nicht alle Fehler der Industrie nachahmen.

Boardtreffen © Jörg Gottschalk mit freundlicher Genehmigung der Mitarbeitenden des WKK Heide

QM soll nach meinem Dafürhalten Qualität sicherstellen, sie herbeiführen, Einfluss auf sie nehmen und den Beteiligten dabei helfen, besser zu werden. Qualitätsmanagementsysteme sollen diesem Streben eine transparente Struktur verschaffen. Das erreicht man jedoch nicht dadurch, dass man lediglich eine Illusion von Qualität dokumentiert.

Um Qualität zu schaffen, müssen Qualitätsmanager vor Ort mit den Beteiligten arbeiten. Sie müssen methodischen Input liefert, drängeln, helfen. Immer wieder hinterhergehen, trainieren, schnellere Entscheidungen herbeiführen. Qualitätsmanager müssen Transparenz schaffen ebenso wie Regeln und Standards perfekt einführen (lassen). Wenigstens aber sind sie die obersten Regelwächter, jeden Tag. Nicht jedes Jahr. 

Denn: das A und O einer effizienten, sicheren und qualitätsmaximierenden Krankenhausorganisation besteht in der verbindlichen Anwendung von medizinischen und organisatorischen Standards bzw. Regeln. Ohne Regelarbeit läuft jede Qualitätsarbeit in die Leere.

Unsere Regeln sind leider gelöscht worden.
Regeln einführen © Jörg Gottschalk

Prozesse benötigen klare und verbindliche Strukturen, also Regeln. Regeln sind dafür gemacht, um eingehalten zu werden. Ansonsten brauchen wir keine Regeln.

Klar, Krankenhausprozesse weisen eine vergleichsweise hohe Variabilität auf, deshalb kann weder alles in Regeln gepackt, noch können Regeln zu 100 Prozent eingehalten werden. Dass Regeln nicht immer eingehalten werden können ist aber noch lange kein Grund dafür, dass wir keine Regeln brauchen. Ganz im Gegenteil. Qualitätsmanager sind nach meinem Dafürhalten die Wächter dieser Regeln.

Regeln müssen entwickelt werden, dokumentiert, trainiert, möglichst eng in die Prozesse integriert und kontrolliert werden. All das ist gewiss nicht die Aufgabe und vor allem nicht die Verantwortung von Qualitätsmanagern. Es ist die Aufgabe und die Verantwortung von Führungskräften. Qualitätsmanager sind dazu da, sie bei der Erfüllung dieser Aufgaben zu unterstützen. 

Schauen wir uns kurz an, worum es geht. Regeln und Standards müssen dokumentiert werden, das ist richtig. Das aber bitte so, dass die Dokumentation im Prozess der Leistungserbringung für alle Mitarbeitenden eine echte Hilfestellung bietet. Wir brauchen kein Gesetzbuch, das im Schrank steht und verstaubt und nur von Fachleuten, sprich Qualitätsmanagern, verstanden wird.

Krankenhaus Melbeck - Disruption
Krankenhaus Melbeck – Disruption

Regeln und Standards müssen befolgt werden und vor allem müssen sie überhaupt befolgt werden können. Qualitätsmanager sollten dazu beitragen, dass Regeln so aufgestellt und so in die Prozesse integriert werden, dass Mitarbeitende möglichst keine Fehler begehen können. Schließlich ist niemand in der Lage, diesen ganzen Wahnsinn auswendig zu lernen und dann auch noch spontan abzurufen. Was nämlich leider oft vergessen wird ist, dass Regeln den Mitarbeitenden auf der einen Seite zwar bewusst Freiheitsräume nehmen, aber eben vor allem dafür sorgen sollen, dass Mitarbeitende eine Chance haben, alles richtig zu machen. 

Qualitätsmanager können aktiv eingreifen, ohne ihren Führungskräften die ganze Arbeit und die Verantwortung abzunehmen. Sie können trainieren, Hilfsmittel bereitstellen. Immer wieder hinterhergehen, erinnern. Sie können so dokumentieren, dass Mitarbeitende nachlesen können, aber das möglichst leicht zugänglich und unbürokratisch. Auch für die x Prozent der Mitarbeitenden, denen Digitales noch nicht so leicht von der Hand geht. Außerdem könnte QM dabei helfen, Regeln zu kontrollieren. Auch das gehört zu konsequenter Regelarbeit. Sie könnten methodischen Input liefern. Und sie könnten dafür sorgen, dass Regeln regelmäßig angepasst werden, wenn es erforderlich ist. Nicht nur jährlich!

Qualitätsmanager wären dann Helfer, Berater, Coaches – sie sind aber nicht verantwortlich. Das sind die Führungskräfte und sie sollen es auch bleiben. 

Das Ende vom Lied

Ich vermute, dass Sie schon wissen, worauf das alles hinausläuft.

Wenn wir konsequent wären, dann würden wir nicht nur die Qualitätshandbücher abschaffen, sondern das Qualitätsmanagement klassischer Prägung gleich mit. Wir würden es einfach neu erfinden. Dann hieße ihr Produkt nicht mehr länger Qualitätshandbuch und Zertifizierung, sondern Qualität. Das ist, was wir eigentlich wollen.

Bevor mir jetzt aber sämtliche Krankenhausqualitätsmanager dieser Republik und ihre Vorgesetzten und auch noch die Zertifizierer und Auditoren aufs Dach steigen, möchte ich noch einmal kurz an die wahre Absicht dieses Podcasts erinnern: ich will verstören. Ich habe zugespitzt, das gehört zur Methode. Allerdings bedeutet zuspitzen nicht, dass man alternative Fakten anführt.

Das war es also mit unserem Qualitätsmanagement heutiger Prägung. Vielleicht entsteht ja bald ein anderes. Wenn Ihnen noch mehr einfällt, das Sie gerne abschaffen möchten, sagen Sie mir gerne Bescheid. Vielleicht teile ich Ihre Meinung und mir fällt dazu etwas halbwegs Schlaues ein.

Sommerpause

Mit diesem Beitrag verabschiede ich mich bis Ende Juli in die, wie ich meine, wohlverdiente Sommerpause. Ich werde an meinem nächsten Buch schreiben, natürlich über schlank und agil im Krankenhaus. Es soll das Standardwerk für dieses Thema werden. Man darf sich ja einmal große Ziele setzen.

Und wo ich schon dabei bin schiebe ich noch eine Botschaft in eigener Sache hinterher. Ich habe mir die Zahlen angesehen und festgestellt, dass Sie immer noch nicht alle meinen ersten Roman gelesen haben: Krankenhaus Melbeck – Disruption. Ich glaube, es lohnt sich. Sogar für diejenigen, die mit Krankenhaus gar nicht viel zu tun haben. Das hat mich nämlich an den zahlreichen Rückmeldungen zu Buch am meisten überrascht. Das Buch ist überall im Handel erhältlich. Schreiben Sie gerne auch fleißig Rezensionen. Das hilft immer, ob so oder so.

Jetzt bin ich am Ende angelegt. Ich wünsche ich Ihnen eine gute Zeit, für den ein oder anderen von Ihnen einen schönen erholsamen Urlaub. Bleiben Sie gesund und hoffentlich bis bald.

Ihr Jörg Gottschalk

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Die Geschichte


Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.


Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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