Schaffen wir Chefarzt-Zielvereinbarungen ab!

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Ich bin der Meinung, dass Zielvereinbarungen nichts bewirken, vor allem Aufwand und Ärger produzieren, oder sogar schädlich sind. Begraben wir Zielvereinbarungen doch lieber auf dem Friedhof der Methoden, denn der ist voll von Instrumenten, von denen wir immer dachten, dass sie unverzichtbar wären.

Chefarzt-Zielvereinbarungen – der Podcast

Eigentlich wollte ich mir heute meinen freien Tag gönnen und weiter an meinem Büroschiff basteln. Dann ist mir irgendwie das Thema Zielvereinbarungen durch den Kopf geschossen. Ich weiß gar nicht, warum. Ich habe mich sofort hingesetzt, und meine Gedanken niedergeschrieben und in das gesprochene Wort verpackt. Die neue Scheibenwischeranlage muss dann wohl bis Samstag warten. Hier sind meine Gedanken.

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MY Nordstern © Jörg Gottschalk

Seit 30 Jahren bin ich Opfer und Täter von Zielvereinbarungen. Opfer, weil ich mit meinen Vorgesetzten Ziele vereinbaren musste. Täter, weil ich es mit meinen Führungskräften genauso getan habe. Davon zehn Jahre auch mit Chefärztinnen und Chefärzten. Ich bin der Meinung, dass sie nichts bewirken, nur Aufwand und Ärger produzieren, oder sogar schädlich sind.

In meinem beruflichen Leben habe ich mindestens 25 Zielvereinbarungen mit meinen Vorgesetzten abgeschlossen und hatte dabei nie das Gefühl, dass sie mich dazu motivieren, etwas zu tun, das ich nicht ohnehin getan hätte. Entweder waren sie zu selbstverständlich oder lasch, dann hätte man sie sich sparen können. Oder sie enthielten Ziele, die ich nicht geteilt habe. In diesem Fall hätte man mich vermutlich eher in meiner Rolle als Führungskraft infrage stellen sollen, anstatt mir eine schmackhafte Frucht an den Baum zu hängen, die ich gar nicht wollte. Vielleicht betrüge ich mich auch nur selbst, weil ich nicht einer von denen sein will, der mit einer EU-Normbanane vor der Nase durch die Arena geführt werde.

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Interessant ist übrigens die Einschätzung von Führungskräften und ihren Mitarbeitenden zur Wirkung von Zielvereinbarungen. Mir ist vor einigen Jahren eine Befragung über den Weg gelaufen, in der Führungskräfte nach ihrer Einstellung zu Zielvereinbarungen gefragt wurden. Das Ergebnis ist interessant: Der überwiegende Teil der Führungskräfte war der Meinung, dass sie selbst keine Zielvereinbarungen bräuchten, um ihre volle Leistung zu erbringen. Die gleichen Führungskräfte waren allerdings der Auffassung, dass ihre Mitarbeitenden sehr wohl eine bräuchten. Man muss das nur einmal entlang einer mehrstufigen Hierarchie durchdenken, um zu erkennen, wie merkwürdig das Ergebnis dieser Studie ist. 

Früher war meine Haltung übrigens eine andere. Ich erinnere mich sehr gut an meine Zeit als Geschäftsführer der AOK Consult, in der ich regelmäßig an internen Vorstands- und Abteilungsleitersitzungen des AOK Bundesverbandes teilgenommen habe. In dieser Zeit wurde im Bundesverband ein Zielvereinbarungssystem eingeführt. In der ersten Sitzung zum Halbjahr mussten die Abteilungsleiter ihre Zwischenergebnisse präsentieren. Die meisten Ziele waren zu diesem Zeitpunkt bereits erfüllt. Stolz und Zuversicht lag im Raum. Ich dachte nur: was sind das denn für lasche Zielvereinbarungen, wenn sie schon im ersten Halbjahr erfüllt sind. So war das damals. Heute sehe ich es etwas anders.

Jenseits dieser kleinen Geschichten möchte ich ein paar Punkte anführen, warum ich heute der Meinung bin, dass Zielvereinbarungen sinnlos sind. Weil ich mich vor allem im Krankenhaus bewege und Chefärztinnen und Chefärzten dort eine herausragende Bedeutung zukommt, beziehe ich mich das ein oder andere Mal gedanklich auf deren Vereinbarungen mit ihrer Geschäftsführung. Letztlich lassen sich meine Argumente jedoch generalisieren.

Management by Objectives, so hieß das ja früher, kommt aus einer Zeit stabiler Entwicklungen. Man verfolgte damals noch langfristige Pläne, die Welt folgte eher einer linearen Fortentwicklung und nicht der heute typischen VUCA-Welt. Die Begründer dieser Methoden meinten damals übrigens wirklich, was sie sagten. Zielvereinbarungen sollten vereinbart werden, und nicht vorgegeben.

Diese linearen Zeiten sind ganz offensichtlich vorbei. Ich erinnere mich an keine Zielvereinbarung der vergangenen Jahre, in der nicht mindestens ein Zielkriterium unterjährig aufgehoben werden musste, weil sich die ursprüngliche Situation völlig verändert hatte. Ich glaube nicht, dass wir jemals wieder in einer Welt leben werden, in der man ein Jahr oder länger an einmal gesteckten Zielen und Prioritäten festhalten kann. Ich schätze mal, dass Corona sämtliche Zielvereinbarungen mit Chefärzten auf einen Schlag in das Land der Träume geschickt hat. Entlastung bringt da nur die Tatsache, dass die meisten Zielvereinbarungen ohnehin erst im ersten Quartal des laufenden Jahres unterschrieben werden. Das ist auch so ein merkwürdiger Punkt – dann ist das Jahr ohnehin fast gelaufen.

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Für mich sind Zielvereinbarungen echte Misstrauensbeweise. Sie sind der offensichtliche Beweis dafür, dass Führung ihren Mitarbeitenden nicht vertraut und quasi automatisch davon ausgeht, dass sie ihren Job nicht machen, ohne dass ihnen die berühmte Frucht unter die Nase gehalten wird. Ich habe das bei mir selbst oft gespürt. Ich werde von oben für etwas belohnt, oder bestraft, wenn ich das tue, was ohnehin mein Job wäre.

Wenn ich aber meinen Job im Sinne des Unternehmens nicht erledige, dann, ich habe es oben schon erwähnt, müsste man mich eigentlich in meiner Rolle als Führungskraft infrage stellen. Was mache ich dann eigentlich hier? Wofür werde ich noch bezahlt? Wenn ich nicht die Wünsche meiner Führung umzusetzen bereit bin.

Nicht selten hatte ich den Eindruck, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden lieber etwas Geld vorenthalten, als dass sie sie feuern. Das ist zwar menschlich verständlich, verbessert aber nicht unbedingt das Betriebsergebnis. Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich bin kein Anhänger des Hire and Fire. Es gibt schließlich noch andere Möglichkeiten, um Mitarbeiter mit mangelhafter Performance zu unterstützen, ohne dass man ihnen sofort den Ausgang zeigt. Das gilt auch für Chefärzte. 

Es gibt allerdings einen Grund, warum ich eine Führungskraft infrage stellen würden, und das ist mangelnder Wille oder auch mangelnde Offenheit. Letztlich auch mangelnde Loyalität. Diese Menschen bringt man aber sicher nicht dazu, mehr zu tun oder besser zu werden oder ihre Überzeugungen zu verändern, in dem man Ihnen ein bisschen Geld unter die Nase reibt. Geld wirkt auch nicht, wenn ein Mitarbeiter überfordert ist oder etwas nicht kann. Dann kann er es auch nicht, wenn er dafür Geld bekommt. Ich kann wirklich nicht erkennen, auf welchem Wege Zielvereinbarungen und Zielgeld Mitarbeiter zu etwas motivieren könnte, was sie nicht ohnehin wollen. Wenn sie es aber nicht wollen, dann stellen sich eben ganz andere Fragen.

Schauen wir uns doch einmal die klassischen Inhalte von Zielvereinbarungen mit Chefärztinnen und Chefärzten an. Mengenziele sind zurecht verpönt. Selbst als Geschäftsführer war mir immer klar, dass wir die Grenzen der Grauzonen ausloten. Alles andere wäre blauäugig. Außerdem ist nicht immer ganz klar, welchen Einfluss ein Chefarzt überhaupt auf die Mengenentwicklung seiner Abteilung hat. Spätestens dann, wenn Betten im Krankenhaus zu einem Engpass geworden sind, wird es ja interessant. Was aber wäre aus ökonomischer Sicht eine Zielvereinbarung ohne Mengenziele wert? Wenig, denke ich. 

Kostenziele sind auch sehr beliebt. Auch da testen wir ein um das andere Mal die Grenzen der medizinischen Freiheit an. Auch hier müssten wir uns die ehrliche Frage stellen, wie groß die direkte Beeinflussbarkeit von Kostenzielen durch Chefärzte heute noch sein kann und was noch übrig ist, wenn man sie auf die wirklich beeinflussbaren Elemente reduziert. Wie vielleicht das ein oder andere medizinische Verbrauchsmaterial oder Arzneimittel, was dann im Gesamtkontext meist doch nur noch eine eher untergeordnete Rolle spielt. Als Prozesskundiger würde man das ohnehin besser über nachvollziehbare und eingehaltene Standards regeln, als über prozessferne Vereinbarungen oder Vorgaben. 

Bleiben noch die berüchtigten Qualitätsziele. Dazu kann ich sagen, dass ich in meiner Geschäftsführungszeit mit Qualitätszielen überhäuft worden bin, mir allerdings niemand zwei oder drei Ziele nennen konnte, die repräsentativ für Qualität als Ganzes stehen würden. Also habe ich notgedrungen Kennzahlenpickerei ohne Bedeutung praktiziert. Auch hier stellt sich die Frage nach ihrer Beeinflussbarkeit. Qualität entsteht schließlich zu 80 Prozent im Prozess, und den verantworten in einer Krankenhausorganisation sehr viele Menschen und nicht alleine ein Chefarzt. Hier zeigt sich im Übrigen auch die äußerst interessante Führungsorganisation eines klassischen Krankenhauses: warum werden Zielvereinbarungen eigentlich nur mit Chefärzten getroffen? Eigentlich müsste man doch eher Gruppenvereinbarungen treffen, mit Chefarzt und Pflege und einigen anderen zusammen. Da fehlt es jedoch eindeutig an einer geübten Praxis und ich hätte auch keine Fantasie, wie das funktionieren sollte. Außerdem: finden Sie es nicht auch merkwürdig, dass man einer Chefärztin oder einem Chefarzt Qualitätsziele vorgeben muss? 

Ein letztes Beispiel. Die Vorgabe in der Zielvereinbarung lautet: Bauen Sie ein Brustzentrum auf. Einmal ehrlich: haben Sie jemals davon gehört, dass ein Krankenhaus ein Brustzentrum eröffnet hätte, dessen Chefärztin das nicht selbst wirklich wollte? Ich nicht.

Es bleibt also nicht viel Sinnvolles zu vereinbaren, das wirklich Wirkung entfachen und das nicht auch ohne Zielvereinbarung funktionieren würde. Umgekehrt kann ich nicht erkennen, dass irgendetwas nur deshalb funktioniert, weil es in einer Zielvereinbarung steht.

Deshalb muss die Frage erlaubt sein: Warum machen wir das dann?

Eine Antwort auf die Frage könnte in ihren Ohren merkwürdig klingen. Sie lautet: wir machen es, weil alle es machen. Das nenne ich dann gerne den Lemmingeeffekt. Einer macht es, ein paar weitere folgen, dann springen alle auf den Zug auf. Solche Entwicklungen finden sich sehr oft im Management von Organisationen. Der Grund ist ein simpler: es ist für die Führung eines Unternehmens leichter, den anderen zu folgen, als begründen zu müssen, warum man dem Trend nicht folgt. Management ist immer auch Mainstreammanagement. Man könnte auch sagen: Management by Fashion. Jenseits des Mainstreams lebt man halt gefährlicher.

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Wir werden es wieder erleben. Wir haben von der Industrie das System der Zielvereinbarungen kopiert, genauso wie Zentralisierung und Outsourcing und vieles mehr. Jetzt beginnen die ersten wieder damit, inzusourcen. Und ich wette darauf, dass das zu einem neuen Trend wird. Wir werden es mit Interesse beobachten. Manchmal ist es gut, öfter einfach mal die Richtung zu wechseln. Das sorgt schließlich auch für Bewegung.

Kommen wir zur nächsten, wie ich meine, interessanten Frage. Wenn wir das alles wissen und dieses Wissen als richtig akzeptieren, warum schaffen wir dann Zielvereinbarungen nicht einfach ab. Warum sparen wir uns dann nicht den Papierkram, all die unangenehmen Gespräche und das ganz Belohnen und Bestrafen?

Ich liebe einfache Antworten. Hier ist meine: Weil Mainstreammanagement nun einmal eine starke Wirkung entfacht und wir nicht wissen, was passiert, wenn wir keine Zielvereinbarungen abschließen. Vielleicht fallen wir ja doch in ein tiefes Loch, das wir dann als Geschäftsführer in Form schlechter Zahlen zu verantworten hätten. Vielleicht haben wir uns ja mit unserer Meinung getäuscht. Wer will das sicher wissen, bevor er es nicht ausprobiert hat? Das Defizit muss nicht einmal etwas mit der Abschaffung der Zielvereinbarungen zu tun haben. Dann kommt es, wie es kommen muss. Alle werden mit dem Finger auf uns zeigen und wollen es wieder vorher gewusst haben: hättest du mal lieber nicht die Vereinbarungen gestrichen, werden sie sagen, oder denken. Da ist es doch einfacher, so weiter zu machen wie bisher. 

Ich kenne jedenfalls viele Geschäftsführer, die an dem Wert von Zielvereinbarungen ernsthaft zweifeln und nicht den Mut aufbringen, das System abzuschaffen. Ich kann es ihnen nicht verübeln, denn wenn ich ehrlich bin, dann ging es mir damals selbst so. Doch ich bin der festen Überzeugung, dass wir diese Diskussion ernsthaft führen oder auch das System direkt abschaffen sollten. Begraben wir Zielvereinbarungen auf dem Friedhof der Methoden, denn der ist voll von Methoden, von denen wir immer dachten, dass sie unverzichtbar wären. 

Denn wenn das System tatsächlich keine Wirkung hervorbringt, dann können wir uns nämlich auch dessen negativen Seiten ersparen. Die Wahrheit ist doch, dass man als Führungskraft immer das bekommt, was man misst und bestellt. Koste es was es wolle.

Zum Schluss möchte ich aber noch der Vollständigkeit darauf hinweisen, dass sich mein Statement gegen die rituelle Vereinbarung von Zielen mit Belohnungs- oder Bestrafungselementen wendet. Ich spreche mich nicht gegen Ziele generell aus. Ziele sind nämlich sehr wichtig, darüber habe ich oft gesprochen. Nur eben nicht so.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen fröhliche und konstruktive Diskussionen. Ächten Sie mich bitte nicht für meine Meinung, sondern schreiben mir gerne, wenn Sie andere Erfahrungen gemacht haben.

Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit, bleiben Sie gesund, bis bald

Ihr Jörg Gottschalk

Als Taschenbuch oder eBook überall im Buchhandel erhältlich.

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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copyright 2020 by Jörg Gottschalk

1 Kommentar

  1. Ein echt interessantes Thema.
    Ich glaube, dass Zielvereinbarungen im Krankenhaus noch 2 wichtige Rollen spielen:
    – erinnern die CÄ und Abteilungsleiter generell an deren Führungsaufgaben
    – geben der GF das Gefühl nur bei Zielvereinbarungen planen und steuern zu müssen und danach alles auf operative Ebene verlegen zu können.
    So entsteht ein merkwürdiges Spiel „als ob“. Die GF tut so, als ob sie die Kontrolle hätte und die Abteilungsleitungen tun so, als ob sie ein gemeinsames Ziel erreichen wollen. Dabei wird das erste Halbjahr für die Erreichung von Zielvereinbarungen und das zweite Halbjahr für die Durchsetzung eigener Ziele genutzt. Dieses Management-Tool scheint außerdem ein gesundes Kompromiss zwischen dem Wachsenden Druck von außen und einer Trägheit von innen zu sein.
    Hätten Sie eine Idee was als Ersatz für die Zielvereinbarungen dienen kann bis die Krankenhausführungsmethoden echt agil werden.
    Vielen Dank für den Beitrag.
    M. Tobman

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