Personalentwicklung 2020 RELOADED

Personalentwicklung der Zukunft

Team mit vielen Ärzten, Krankenschwestern und Pflegepersonal

Die Personalentwicklung fristet in vielen Kliniken ein Schattendasein. Sie organisiert Mitarbeitereinstellungen, betreut Praktikanten, organisiert Fortbildungen oder gestaltet den obligatorischen Mitarbeitereinführungstag. Ihre Aufgaben wirken sehr oft diffus. Die Personalentwicklung der Zukunft dagegen verfolgt ein klares Ziel, sie beeinflusst unmittelbar die Qualität und die Wirtschaftlichkeit der Organisation und misst sich an den sichtbaren Wirkungen ihrer Initiativen. Sie wird zu einem der wichtigsten Instrumente der Unternehmensentwicklung.

Was ist Erfolg?

Personalentwicklung soll zum Erfolg eines Krankenhausunternehmens maßgeblich beitragen. Was aber bestimmt den künftigen Erfolg? Wozu soll PE genau beitragen?

Aus meiner Perspektive liegt die Antwort auf der Hand. Ein Krankenhausunternehmen ist auf erfolgreiche Strategien und deren perfekte Umsetzung angewiesen. Klar! Der Standort, die Größe und die Vernetzung in der regionalen Gesundheitsversorgung spielen eine Rolle. Tolle Gebäude, herausragende Ärzte, Parkplätze und noch viel mehr tragen zum Erfolg bei. 

All das ist wichtig, keine Frage. Der Schwerpunkt von Führung wird allerdings in den nächsten Jahren vor allem darauf liegen, die Behandlungs- und Serviceprozesse im Unternehmen auf eine neue, bislang nicht erreichte Ebene zu transformieren. Wir haben in den letzten 15 Jahren viel gespart und restrukturiert. Unsere Prozesse dagegen funktionieren im Grunde noch wie zu Beginn des DRG-Zeitalters. Sie sind sogar komplizierter und komplexer geworden. 

Der Erfolg oder der Misserfolg eines Krankenhauses wird mehr denn je davon abhängen, wie es gelingt, Patientenorientierung, Qualität und Wirtschaftlichkeit stärker miteinander zu versöhnen. Egal wieviel wir gespart haben: Krankenhausprozesse verbergen nach wie vor Verschwendung und Risiken in Größenordnungen, meist zulasten von Patienten und Mitarbeitenden. Die Arbeitsplätze müssen dringend attraktiver werden, wenn wir auch in der Zukunft qualifiziertes, engagiertes Personal finden wollen.

Mit den Methoden von gestern werden wir allerdings wieder nur die Ergebnisse von gestern erzielen. Etwas Neues muss her.

Prozesse werden spezifischer

Tatsächlich erleben wir ein langsames Umdenken, was die Gestaltung von Prozessen angeht. Moderne Organisationsentwicklung zielt darauf, dass Behandlungsprozesse strukturierter, verlässlicher und transparenter ablaufen. Das übliche Organisationschaos wird reduziert, und damit die (gefühlte) Belastung und der Stress für Mitarbeitende ebenso wie die Risiken, die chaotische Organisationen zwangsläufig mit sich bringen. Das vorherrschende Chaos-, Individualitäts- und Flexibilitätsprinzip gehört der Vergangenheit an. 

Denn je strukturierter und transparenter eine Organisation arbeitet, um so stärker reduzieren wir Verschwendung jeglicher Art und reduzieren ihre Risiken. Allerdings bedeutet dieser Weg automatisch, dass wir erheblich mehr gestalten, regeln und diese aufgestellten Regeln einhalten müssen. Wir können die Organisation und ihre Mitarbeitenden nicht weiter sich selbst überlassen. Eine der Folgen besteht darin, dass Krankenhäuser in Zukunft einzigartiger werden, ihre Prozesse nicht mehr beliebig, universal ablaufen. Die daraus resultierende Einzigartigkeit einer Organisation entwickelt sich zu dem neuen Wettbewerbsfaktor.

Aufgabe Nr. 1 für PE: Prozesswissen vermitteln

Aus dieser unvermeidlichen und wegweisenden Entwicklung resultiert die erste neue Aufgabe für PE: Mitarbeitende müssen über ihr allgemeines und spezielles Fachwissen hinaus exakt lernen, wie Prozesse in genau ihrem Krankenhaus, in ihrer Abteilung und auf ihrer Station funktionieren. Das gilt sowohl für diejenigen, die bereits in der Organisation beschäftigt sind, als auch für jeden neuen. Vom ersten Tag an. Je stärker wir dafür sorgen, dass Aufgaben einheitlich geregelt ablaufen, um so mehr wächst der Bedarf an spezifischem Organisationswissen. Wie genau funktioniert es bei uns? Was soll ich jetzt tun? Womit? Wann?

Diese Fragen werden sich nun deutlich intensiver  stellen, eigentlich täglich. Solange alle Mitarbeitende mehr oder weniger machen konnten und mussten, was sie wollten und wie sie es wollten, solange gab es wenig zu entwickeln. Es passierte einfach so. Diese Oberflächlichkeit von Organisationsgestaltung neigt sich in raschen Schritten ihrem Ende entgegen.

Der Wissensbedarf wächst unaufhaltsam. Wir werden es uns nicht mehr leisten können, zweimal pro Jahr KIS-Schulungen für neue Mitarbeitende anzubieten. Jeder neue Mitarbeiter muss möglichst von ersten Tag an die Kompetenz besitzen, das KIS-System perfekt zu handhaben. Passiert das nicht, zerstört er/sie unwissentlich sämtliche mühsam aufgebauten Abläufe und Verfahren. Gleiches gilt natürlich nicht nur für KIS-Anwendungen, sondern für jede kleine und große Regel, die nicht nur aufgestellt, sondern auch gelebt wird. 

© Jörg Gottschalk

Je besser, strukturierter und genauer eine Organisation wird, umso stärker werden spezifische Kompetenzen in der Fläche gefragt sein. Wie geht es also, dass hunderte Mitarbeitende schnell bzw. zeitnah, umfassend und möglichst ressourcenschonend informiert sind und das Notwendige lernen? Und das kontinuierlich? 

Diese Frage könnte sich PE stellen und beantworten. Über Präsenztrainings oder reine Dokumentationen wird diese Herausforderung ganz gewiss nicht mehr zu bewältigen sein.

Aufgabe Nr. 2 für PE: Organisationsentwicklungskompetenzen in die Fläche bringen

Die Art und Weise, wie wir die Verbesserung unserer Behandlungs- und Serviceprozesse betreiben, wandelt sich. Projektarbeit, Arbeitsgruppen, Verfahrensanweisungen per Email oder andere zweifelhafte Methoden führen immer seltener dazu, dass Veränderungen nachhaltig in einer Organisation umgesetzt werden. Es wird viel gedacht, entschieden und aufgeschrieben. Doch im Alltag kommt davon wenig oder zu langsam an.

Wir benötigen stattdessen völlig neue, agile Methoden, damit Verbesserung und Entwicklung in der Breite und Tiefe einer Krankenhausorganisation kontinuierlich passieren und Fortschritte sicht- und spürbar werden. Dafür braucht es Zeit, die wir bislang kaum zur Verfügung stellen. Darüber hinaus braucht es geeignete Instrumente, die diese Art der kontinuierlichen Verbesserung, wie wir sie aus dem Lean Management oder dem Teamboarding kennen, unterstützen. In der Organisation der Zukunft wird kontinuierliche Verbesserung nicht mehr nur einigen wenigen Dichtern und Denkern überlassen bleiben. Es werden alle Mitarbeitenden gebraucht. Jeder Einzelne wird zu einem Organisationsentwickler.

PE könnte in der Zukunft ganz entscheidend dazu beitragen, dass sich im Unternehmen genau diese organisationsspezifischen Führungs- und Organisationsentwicklungskompetenzen entwickeln. Der Schulungs- und Coachingbedarf wird rasant anwachsen. Mehr Menschen müssen immer schneller Kompetenzen erwerben, von denen sie heute kaum wissen, dass es sie überhaupt gibt.

Das Ergebnis von PE

Solange wir uns keinen riesigen PE-Stab leisten, und davon gehe ich derzeit aus, muss sich PE fokussieren und auf das Wesentliche reduzieren. Sie muss sich auf das konzentrieren, was spürbare Wirkung auf unseren Erfolg ausübt. Wir werden weder Geld noch Zeit haben, um es in Maßnahmen mit zweifelhafter Wirkung zu investieren. Wenn die Qualität von Prozessen über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens bestimmt, müssen unsere Mitarbeitenden jederzeit dazu in der Lage sein, ihren jeweiligen Beitrag zu leisten. Diese Aufgabe wird zur PE-Pflicht, der Rest bleibt Kür.

Die primäre Aufgabe der Personalentwicklung könnte nach meinem Dafürhalten darin bestehen, an vorderster Front dazu beizutragen, dass Mitarbeitende fachlich und methodisch über genau die Organisations- und Organisationsentwicklungs-Kompetenzen sowie das Wissen verfügen, das sie für ihre individuellen Arbeitsbereiche benötigen. Kompetenzen und Wissen werden immer spezieller, konkreter. Deshalb wird auch PE spezieller, konkreter, kleinteiliger. Und größer.

Die Herausforderung für PE besteht nämlich darin, realistische und gleichwohl wirksame Wege zu finden, um gleichzeitig hunderte oder auch tausende Mitarbeiter zu erreichen und ihnen Kompetenzen und Wissen zu vermitteln. Und sie muss jederzeit Auskunft darüber geben können, ob ihre Maßnahmen wirken oder eben nicht. PE wird in Zukunft ihre Wirksamkeit nachweisen müssen.

Was darf PE künftig nicht mehr tun?

PE muss sich fokussieren, was in der Regel damit einhergeht, sich zu reduzieren. 

Es dürfen zum Beispiel keine Schulungen oder Trainings mehr durchgeführt werden, die nicht speziell auf die eigene Organisation oder sogar den eigenen Bereich zugeschnitten sind. Die Zeiten allgemeiner Führungstrainings mit mehr oder weniger willkürlich ausgewählten Trainern und Inhalten sollte für beendet erklärt werden. Auch Führungsmethoden werden speziell und konkret. Es gibt offensichtlich hunderte Arten, um zu führen. Aber nur eine gilt in unserem Unternehmen. 

Trainings werden nicht mehr per Gießkanne über Mitarbeitende ausgeschüttet nach dem Motto, jedem, was er will und viel hilft schon. „Hat der Mitarbeiter schon 5 oder 10 Fortbildungstage? Nein, dann aber mal schnell.“ Die reine Anzahl durchgeführter Maßnahmen gilt nicht mehr als Erfolgskriterium. Die Zeit der dicken Volkshochschulfortbildungsbrochüren ist vorbei. Lernen passiert eben nicht mehr an fünf oder zehn Tagen im Jahr. Kontinuierliche Organisationsentwicklung verlangt kontinuierliches, prozessnahes Lernen.

Man könnte sogar darauf verzichten, die Zufriedenheit der Trainingsteilnehmer mit dem Seminar zu messen. Jeder gute Trainer weiß diese Bewertung in die richtige Bahn zu lenken. Entscheidend ist jedoch nicht die Zufriedenheit der Teilnehmer mit der jeweiligen Veranstaltung, sondern die Wirkung, die wir für die Organisation erzielen. Die gilt es zu messen.

Vor allem anderen darf PE nicht weiter ein Schattendasein fristen, irgendwo tief verborgen in der Personaladministration. Sie braucht eine eigene Stimme. Ich neige wahrlich nicht zu Übertreibungen, doch an dieser Stelle bin ich mir absolut sicher, dass Personalentwicklung zu einem der bedeutendsten Erfolgsfaktoren der künftigen Krankenhausorganisation werden kann und muss. 

Was soll PE stattdessen tun?

Personalentwicklung soll zu einem festen Bestandteil von Organisationsentwicklung werden. Früher war nicht alles schlechter. So hieß eines meiner Studienfächer noch „Personal und Organisation“. Manches kehrt halt zurück, man muss nur lange genug warten.

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Teamboard © Jörg Gottschalk

Personalentwickler werden in gewisser Weise zu organisatorischen Zwittern. Sie müssen auf der einen Seite den Wissenserwerb in der Fläche perfekt organisieren und auf der anderen Seite erheblich mehr darüber wissen, was eine Organisation tatsächlich benötigt, damit sie perfekt funktioniert. Während sich Organisationsentwickler traditionell eher damit beschäftigen, wie es besser geht, denkt PE nun verstärkt darüber nach, wie das dazu notwendige Wissen unter die Leute kommt. Organisations- und Personalentwicklung werden so untrennbar zu zwei Seiten einer Medaille.

Personalentwickler werden sich neuen Medien zuwenden. Wir müssen schneller und genauer an die Mitarbeitenden herankommen. Deshalb werden wir digitale Lernplattformen, Video basiertes Lernen oder andere Instrumente nutzen. Es wird nicht mehr ausreichen, zwei tolle Lehrfilme pro Jahr zu produzieren. Vielleicht müssen wir sogar täglich einen neuen Film drehen, damit Veränderungen zeitnah bei den Mitarbeitenden ankommen. Mein Phantasie ist, dass Personalentwickler eigene Produktionsstudios für Videos oder digitale Lernprogramme betreiben. Warum nicht? Digitale Kompetenzentwicklungsspezialisten. Wenn es hilft?

Vermutlich gibt es noch weit bessere und innovativere Ideen, als ich selbst sie gerade überblicke. Doch eines ist klar: PE wird sich massiv verändern.

Und jetzt?

Jede Entwicklung beginnt im Kopf – der Führung. Was auch immer in diesem zentralen Feld eines Krankenhausunternehmens passieren wird, es setzt eine Führungsentscheidung voraus. Die Entscheidung könnte beispielsweise lauten:

Erscheint im November 2019:

Bildrechte Umschlagbild Tascha / adobe stock 222625433
  • Wir brauchen eine starke und innovative Personalentwicklung, damit unsere Organisation und ihre Mitarbeitenden patientenorientiert, qualitätsorientiert, mitarbeiterorientiert und wirtschaftlich erfolgreich arbeiten kann.
  • Wir müssen die Art verändern, wie wir unsere Prozesse gestalten und entwickeln, damit wir dauerhaft als Unternehmen erfolgreich sind. Diesen Prozess muss PE massiv und wirksam fördern.
  • PE muss sich auf das konzentrieren, was zu einem sichtbaren Erfolg beiträgt und sich von allem verabschieden, was diese Wirkung nicht nachweislich erbringt.
  • PE muss völlig neue Wege gehen, damit neue Kompetenzen und neues Wissen schneller, detaillierter und spezifischer alle Mitarbeitenden erreichen.

Vermutlich wird dazu nicht nur die Bedeutung der Personalentwicklung steigen, sondern auch ihr Ressourcen- und Geldbedarf. So passiert es eben, wenn sich Schwerpunkte mit der Zeit verlagern. Vielleicht erleben wir bald die ersten Krankenhausunternehmen, in denen Personalentwicklung, Betriebsorganisation, IT und Qualitätsmanagement gemeinsam mit dem Controlling unter einem gemeinsamen Dach geführt werden. Alle konzentrieren sich gemeinsam um die Qualität und Effizienz der Behandlungs-, Service- und Verwaltungsprozesse. Vielleicht gibt es sie sogar bereits.

Berlin, 23.9.2019
Jörg Gottschalk

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© Jörg Gottschalk
Das schlanke Krankenhaus


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copyright 2019 by Jörg Gottschalk

1 Kommentar

  1. Hallo Herr Gottschalk,
    ich bin voll bei Ihnen – Personalentwicklung ist wichtig und vor allem in den oberen Führungsetagen. Ich bin aber inzwischen zum Schluss gekommen, dass die leitenden Mitarbeiter sehr schnell ihre Obergrenze erreichen, was ihre Ambitionen bzgl. Führungskompetenzen betrifft.
    Die meisten Ärzte sind Ärzte geworden um ihre Patienten zu behandeln. Diesen Stil behalten sie oft im Umgang mit Ihren Mitarbeitern – besserwisserisch, kontrollierend, die Gesamtverantwortung tragend. Das heißt: sie sind nicht in der Lage einen organisatorischen Rahmen aufzustellen und dann Teilaufgaben zu delegieren. Sie erwarten, dass ihre Vorgaben erfüllt werden ohne nachzufragen ob der Chef tatsächlich eine Ahnung hat von dem, worüber er spricht.
    Meiner Meinung nach, müssen Krankenhäuser eine zusätzliche Führungsebene etablieren – Management im wahren Sinnen des Wortes. Manager arbeiten „am Prozess“ und unterstützen die „im Prozess“ tätigen Entscheidungsträger mit methodischer Kompetenz, Prozessanalysen usw. Nur so kann man eine positive Veränderung erreichen ohne die leitenden Mitarbeiter zwischen den Führungsaufgaben und Behandlungsauftrag zu zermürben. QM, Controlling usw. bringen den Leitungen keinen Benefit, da sie mit Daten „gefüttert“ werden müssen um irgendeine Aussage treffen zu können. Und diese Aufgabe wird auch gerne auf die „Datenproduzenten“, d.h. Ärzte und Pflegende übertragen. Das erzeugt eine grundsätzliche Abwehrhaltung, schlechte Datenqualität und als Folge den Teufelskreis aus mehr Druck von oben und einer noch schlechteren Qualität von unten …

Ich freue mich über Ihren Kommentar.

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