Das Titelbild von Krankenhaus Melbeck - Disruption ist leider gerade nicht auffindbar.

Mein erster Roman ist erschienen: Krankenhaus Melbeck – Disruption. Ein Sachroman über ökonomisierte Gesundheit, über Führung, digitale und agile Transformation und die Krankenhausorganisation der Zukunft.

Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

Das Krankenhaus der Zukunft ist lean, agil und digital

Das Krankenhaus der Zukunft orientiert sich in der Gestaltung seiner Behandlungsprozesse konsequent an den Lean-Management-Prinzipien. Es schafft verschwendungsfreie, transparente und strukturierte Abläufe. Seine Mitarbeitenden und Führungskräfte arbeiten täglich und gemeinsam daran, ihre Organisation in kleinen Schritten zu verbessern. Digitalisierung bleibt hier kein Schlagwort, sondern wird zum Fundament für die tägliche Arbeit für den und am Patienten.

Ein kleiner Ausschnitt aus dem Krankenhaus der Zukunft

Beginn Auszug

Zurück in der Stationszentrale gruppierten sie sich im Halbkreis um das digitale Steuerungsboard, das wie ein weit sichtbares visuelles Mahnmal auf sie niederstrahlte. Betty stand mit dem Rücken zum Board zur Gruppe gewandt und wartete, bis das letzte Gemurmel verstummt war. „Wir befinden uns hier vor unserem neuen digitalen Steuerungsboard. Hier können wir jederzeit sehen, wie es um den Status unserer Prozesse steht. Die Struktur des Boards ändert sich derzeit beinahe wöchentlich, deshalb habe ich für diese Präsentation die aktuelle Struktur kurz aufgemalt.“ Betty zeigte auf das Chart, das sie mit Klebeband an die Wand geheftet hatte.

 „Derzeit gibt es drei Segmente. Im Segment A erkennen wir, wie der Gesamtbearbeitungsstatus in den drei Patiententeams ist. Wir nutzen dafür ein einfaches Ampelsystem. Die Farbeinteilung basiert auf den Arbeits- und Terminlisten, die wir pro Rolle und Team im KIS führen. Steffen hat das System ja eben beschrieben.“ Sie zeigte auf die Anzeigetafel. „Sobald eine Ampel auf Gelb springt, greift die Koordinatorin ein und versucht, gemeinsam mit dem Team das Problem zu lösen. Die Koordinatorin kann entscheiden, ob das Team das Problem selbst lösen kann, ob sie Hilfe organisiert oder im Ausnahmefall selbst mit anpackt. Grundsätzlich gilt, dass das Team möglichst nicht in ihrer Arbeit gestört werden soll.“

„Muss die Koordinatorin die ganze Zeit vor dem Board stehen?“, fragte de Conte kritisch.

Betty schüttelte den Kopf. „Nein, sie bekommt die gleichen Informationen auf ihr persönliches iPad, inklusive weiterer Angaben über die Ursachen des Problems. So ist sie in der Lage, schnell zu reagieren.“ Betty schaute in verständnislose Gesichter. „Wenn die Koordinatorin ein Gelbsignal für Team 1 bekommt, wird sie im System nachsehen. Sie wird vielleicht sehen, dass in fünfzehn Minuten ein Patient in den OP gebracht werden muss, die OP-Vorbereitungs-Checkliste aber bis zu diesem Zeitpunkt nicht vollständig abgearbeitet wurde. Sie könnte nun prophylaktisch eingreifen. Gerade Transporttermine gelten als heilig.“ 

„Wird wirklich alles in eine Arbeits- beziehungsweise Terminliste überführt?“, bohrte de Conte weiter. „Jede ärztliche oder pflegerische Aufgabe?“

Betty blieb ruhig. Sie schaute die CEO freundlich an und antwortete geduldig auf ihre Nachfrage. „Wir sind bereits ziemlich vollständig, ja. Als wir noch nicht wussten, dass wir derart fantastische IT-Unterstützung bekommen, haben wir zunächst einen einfacheren Weg eingeschlagen. Wir haben den Tag in mehrere Zeitsegmente eingeteilt und wollten diese Werte als einfacher Standard in eine Terminliste überführen.“ 

„Wie meinen Sie das?“, fragte de Conte

Betty beschrieb geduldig ihre ursprüngliche Idee. „Die Pflege muss beispielsweise bis 8 Uhr sämtliche primären Pflegeaufgaben erledigen, zum Beispiel Wecken, Vitalparameter oder Blut abnehmen, erste Mobilisierung oder dringliche Körperpflege. Ärzte sollten bis 8 Uhr ihre Entlassbriefe für den Tag korrigiert und vidiert haben und so weiter. So wollten wir für jede Schicht eine mehr oder weniger klare Tagesstruktur entwickeln. Das hätte uns zumindest einige wenige Orientierungspunkte geschaffen, an denen wir hätten festmachen können, ob wir in Verzug sind oder im Zeitplan liegen. Wir wollten nicht, wie heute, den ganzen Tag orientierungslos im Nebel arbeiten. Ohne Steuerungsmöglichkeit. Allerdings“, ergänzte sie mit bekümmerter Miene, „wurde uns rasch klar, dass eine solche, sehr grobe Tagesstruktur zwar hilfreich, für unser Anliegen aber noch viel zu ungenau sein würde.“

„Ich wünschte mir, unsere Stationen hätten überhaupt eine grobe, dafür jedoch gelebte Tagesstruktur“, bemerkte de Conte sarkastisch. „Ich befürchte, davon sind wir in unseren Kliniken noch weit entfernt. Warum war Ihnen diese Struktur zu ungenau?“ 

Betty warf Schwester Carola einen unauffälligen Blick zu. Die verstand und sprang ihr bereitwillig bei. „Wie bei jeder Station gibt es auch bei uns zahlreiche Störquellen, die sich nicht so ohne Weiteres vermeiden lassen. Wir können beispielsweise Transporte nicht in feste Zeitblöcke packen. Sie finden kontinuierlich über den Tag verteilt statt. Wir wollten und konnten auch nicht alle Entlassungen bis 9 Uhr abschließen, wie es die meisten heute anstreben, die ich kenne. Stattdessen planen wir Entlassungen kontinuierlich über den Tag verteilt zu einer festen, individuell geplanten Uhrzeit.“

„Das ist Teil des Glättens“, unterbrach Ganz sie eilfertig. „Arbeit soll möglichst gleichmäßig über den Tag verteilt werden, Belastungsspitzen und Überforderung wird vermieden.“

„Genau!“ Carola wirkte nicht im mindesten irritiert über diese Störung. „Es ist außerdem präziser und entspricht eher der Lebenswirklichkeit. Schließlich benötigen wir morgens um 9 Uhr nicht alle Betten gleichzeitig. Viel wichtiger, als unsere Station morgens auf einen Schlag zu leeren, ist, dass wir exakt sagen, wann ein Bett verfügbar wird. Oder wir eines benötigen. Ich gebe Ihnen aber recht. Auch ohne unser jetziges sehr präzises System hätten wir von einer festen Tagesstruktur bereits erheblich profitiert. Die unerwartet rasche Digitalisierung unserer Auftragssteuerung hat allerdings massiv dazu beigetragen, rasch über diese grobe Ordnung hinauszugehen.“

„Interessant, wirklich interessant.“, murmelte de Conte nachdenklich. Währenddessen beobachtete Bender Meiersiek neugierig. Der verhielt sich zwar ungewöhnlich ruhig, war aber sichtlich zufrieden mit dem, was er sah und hörte. Perschke grinste beinahe ununterbrochen. So kannte ihn Bender bisher nicht. 

„Im Segment B“, führte Schwester Carola ihre Erklärung fort, „sehen Sie die jeweils fünfzehn nächsten Arbeitsaufträge für die Patiententeams, zum Beispiel anstehende Aufnahmen, Transporte oder geplante Patientenverlegungen aus anderen Stationen. Diese Informationen erhält jedes Team, das es betrifft, zusätzlich auf seine iPads. Damit nicht alles im Untergrund passiert, im Geheimen, visualisieren wir den Gesamtarbeitsstatus aber über alle Teams hinweg über unser Steuerungsboard.“ Erneut drehte sie sich um und zeigte auf das Board. Die Augen der Besucher folgten ihrem Finger. „In Segment C führen wir unsere Leistungen des Tages auf: Bettenbelegung, Entlassungen, Aufnahmen, Anzahl Transporte, Verweildauer. Jeweils natürlich im Soll und im Ist. Wir probieren gerade herum, welche Zahlen uns wirklich helfen und interessieren. Die Qualität der Zahlen ist ebenfalls noch verbesserungsfähig.“

„Eine Frage“, meldete sich Meiersiek, „legen Sie feste Uhrzeiten für die Übernahme von Patienten aus anderen Stationen fest? Das habe ich noch nirgendwo anders erlebt.“

„Natürlich“, antwortete Schwester Carola wie selbstverständlich. Sie zeigte auf das Board. „Wenn Sie schauen: In zehn Minuten wird ein Patient aus der Notaufnahme gebracht. Es gilt ganz klar: Wir arbeiten ausschließlich auf Termin.“

In diesem Moment wurde Bender erst bewusst, welche enormen Fortschritte die Stationsleitung im Verlaufe der letzten Wochen genommen hatte. Aus der zurückhaltenden, manchmal sogar schüchternen Person war eine selbstbewusste, sachlich präzise und kommunikativ sichere Leitungskraft geworden. Er warf Betty einen stillen Blick zu. Als ob sie seine Gedanken erraten hätte, nickte sie zufrieden zurück. So muss es sein, dachte Bender. Wir brauchen selbstbewusste Menschen, die wirklich etwas wollen.  

„Und das wird klappen?“, riss Meiersiek ihn plötzlich aus seinen Gedanken, „dass der Patient pünktlich gebracht wird?“

Betty schmunzelte. „Bis auf Weiteres holen wir unsere Patienten selbst ab. Wenn wir uns darauf verlassen würden, dass andere Stationen pünktlich liefern, wären wir vermutlich verlassen. Unsere Tage würden wie zuvor durcheinandergewürfelt. Das wollen wir auf keinen Fall zulassen. Auf Dauer wird sich diese Praxis jedoch ändern müssen.“

„Verstehe.“, sagte Meiersiek. Seine Stirn war in Falten gelegt. „Und welches Zimmer wird dort unten rechts angezeigt?“ Er zeigte auf das Board. Alle Blicke folgten reflexhaft seinem ausgestreckten Zeigefinger. Am unteren Rand war mit einmal eine schematische Stationsübersicht erschienen, deren abwechselnd grün, gelb und rot blinkende LED`s die Aufmerksamkeit der Betrachter auf sich zogen.

Betty schaute überrascht an die Tafel und lächelte. „Okay, das war eben noch nicht da.“ Sie wendete ihren Kopf den Besuchern zu. „Wie Sie gerade live erleben, befindet sich unser System in permanenter Weiterentwicklung. Im gestrigen Teamwork haben wir eine Stationsübersicht in Auftrag gegeben. Unser Entwicklungsteam hat den Auftrag angenommen und, wie wir sehen, von einem Tag auf den anderen umgesetzt. Jetzt können wir testen, ob unsere Idee von gestern etwas taugt.“

„Und wenn nicht?“, wollte Perschke wissen.

„Dann schalten wir sie wieder ab“, antwortete Betty achselzuckend, als sei es das Normalste der Welt. Carola ergriff jetzt das Wort: „Herr Dr. Meiersiek, Sie haben nach dem Zimmer gefragt.“ Er nickte. „Wenn ich es richtig deute“, fuhr die Stationsleitung fort, „ist das unser Pufferzimmer, das wir eben besucht haben. Wie Sie sehen, ist dort jetzt ein Bett belegt.“ Sie warf einen Blick auf ihre Uhr. „Das sollte auch um diese Zeit nicht anders sein.“ Sie tippte mit geübten Fingern auf einen iPad herum, das neben dem Board an der Wand befestigt war. „Im System können wir genau erkennen“, erklärte sie nach wenigen Sekunden, „woher dieser Patient kommt und was die nächsten Schritte sein werden. Es handelt sich um eine geplante Übernahme aus der Inneren Abteilung. Der Patient wird als Nächstes kurz von Arzt und Pflege gecheckt, sicher ist sicher, und dann auf Zimmer 3.15 verlegt. Dieses Bett ist vor fünfzehn Minuten freigeworden.“

Ende der Textprobe, viel Spaß bei der Lektüre….
Ihr Jörg Gottschalk

Berlin, im März 2020 


Die Geschichte


Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.


Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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copyright 2020 by Jörg Gottschalk

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