Kommunale Krankenhaussanierung in Eigenregie

die wahren Erfolgsfaktoren

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Kommunale Krankenhaussanierung in Eigenregie – die wahren Erfolgsfaktoren

Nach Corona erwarten wir eine neue Sanierungs- und Konsolidierungswelle in der Krankenhauswelt. Die großen Beratungsfirmen frohlocken bereits. Viele kommunale Krankenhäuser könnten ihre Sanierung allerdings aus eigener Kraft bewältigen, gewaltige Honorare sparen und sogar das aufgebaute Wissen auf Dauer konservieren, wenn sie sich vorab mit den wahren Erfolgsfaktoren für eine erfolgreichen Sanierung beschäftigen und sie berücksichtigen würden

Das stationäre Leistungsgeschehen ist rückläufig und noch ist kaum abzusehen, ob und wann wir das Vor-Corona-Niveau wieder erreichen. Dazu kommen all jene Themen, die ein typisches Sanierungskrankenhaus bereits vor dieser Ausnahmezeit belastet haben. All das braut sich zu einer bedrohlichen Mixtur zusammen, die am Ende für einige Krankenhausunternehmen in eine Sanierungssituation führt. Einmal hineingeraten, fordert sie die Beteiligten enorm heraus. Allerdings bietet sie auch echte Chancen für Erneuerung.

Wieso betreiben Private Sanierung eigentlich selbst?

Haben Sie sich einmal gefragt, warum große, private Krankenhausketten für die Sanierung ihrer Krankenhäuser keine externen Beratungsunternehmen in Anspruch nehmen? Nun, die Antwort lautet schlicht: weil sie dazu selbst in der Lage sind. Sie kennen die typischen Krankenhausproblemfelder oder sind geübt darin, sie zu identifizieren. Sie sitzen auf einem enormen organisatorischen Erfahrungswissen, wie solche Probleme gelöst werden können. Sie verfügen über exzellente Benchmarkdaten. 

Der alles entscheidende Punkt für eine erfolgreiche Sanierung ist jedoch ein völlig anderer und auch diesen Faktor beherrschen die Konzerne nahezu perfekt: private Krankenhausbetreiber wollen die Sanierung. Der Wille zum Ergebnis und ihr Drang zum Tor dominieren die Bedeutung praktischen Handwerks um ein Vielfaches.

Der eigentliche Winning Point für eine erfolgreiche Sanierung besteht darin, den Führungswillen von oben nach unten, vom Aufsichtsrat, über den Vorstand, über die Geschäftsführer, die Chefärzte und bis auf die letzte Hierarchiestufe zu transportieren, dafür die notwendige Aufmerksamkeit zu erzeugen und sie zu aufrecht zu erhalten. Jeden Tag. Der Rest ist Zeit, Methodik und Handwerk.

Der Wille beginnt im Aufsichtsrat

Viele kommunale Aufsichtsgremien tun sich schwer damit, einen klaren und gemeinsamen Willen zu formulieren und ihn über die gesamte Sanierungsphase hinweg aufrecht zu erhalten. Die klassischen Aufsichtsgremien eines kommunalen Krankenhauses bestehen aus politisch engagierten und gewählten Vertretern, die bereit sind, für ihre Städte, Gemeinden oder Landkreise persönliche Verantwortung zu übernehmen. Meist verfügen ihre Vertreter über wenig spezielles und tiefergehendes Krankenhauswissen. Sie sind sich der Besonderheiten einer solchen Organisation, deren Fallstricke und Führungsmechanismen, nicht in vollem Umfang bewusst. Fast immer existieren politisch unterschiedliche Vorstellungen über mögliche Wege aus der Krise. Einmal darf es keine Personalreduktionen geben, weil beschäftigungspolitische Aufgaben eine wichtige regionale Rolle spielen. Standorte müssen erhalten bleiben, obwohl sie weder versorgungstechnisch notwendig noch wirtschaftlich zu halten sind. Chefärztinnen und Chefärzte wird eine Bedeutung beigemessen, die weit über die übliche Bedeutung und Stellung leitender Angestellten hinausgehen. 

Kreisverkehr der Optionen

Es kommt vor, dass für den verantwortlichen Geschäftsführer jeder Ausweg aus dem Sanierungskreisverkehr versperrt ist. In einem solchen Fall tun sich auch externe Beratungsunternehmen schwer. Die Auswechslung des Geschäftsführers löst das Problem ebenfalls nicht. Die Erkenntnis lautet: Sanierung lässt sich nur dann erfolgreich bewältigen, wenn das Ziel klar ist und möglichst viele Ausfahrten freigehalten werden, also Optionen existieren. Wenn dagegen nichts (mehr) geht, geht nichts. Das Spiel ist zu Ende, bevor es richtig begonnen hat.

 

Für private Betreiber existieren derartige Unklarheiten nicht. Sie kennen ihr Ziel und lassen Lösungswege offen. Sie stützen ihre Geschäftsführer und können nach sachlichen Erwägungen entscheiden. Sie müssen keine oder zumindest weniger politische Rücksichten nehmen. So unpopulär das klingen mag, das kann den Unterschied ausmachen. 

Der Wille ist in der Geschäftsführung implementiert

Der Sanierungswille wird durch die Geschäftsführung vor Ort im Krankenhaus ausgeführt und verantwortet. Hier konzentriert sich die unmittelbare Verantwortung für alle Entscheidungen, die zu treffen sind und die praktisch alle und unweigerlich zu Konflikten führen. Sanierung offenbart Interessensgegensätze, die zuvor noch unter der Oberfläche zu halten waren. Sie führen zu Benachteiligungen der einen und zu Vorteilen für andere. Der eine muss sich mehr bewegen als der andere. Es herrscht permanente Knappheit.


Krankenhaus Melbeck

Der Roman beschreibt die Entwicklung eines ganz normalen Krankenhauses auf dem Land, das sich in kürzester Zeit aus dem engen Regiment eines börsennotierten Krankenhauskonzerns befreit und sich zu einem selbständigen, wirklich patienten-, versorgungs- und mitarbeitergetriebenen Krankenhaus entwickelt. Dieses Krankenhaus will anders sein als die anderen. Besser für seine Patienten und für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und wirtschaftlicher. Es hat eine klare Idee von seiner Zukunft.

Der Hauptprotagonist des Romans, Felix Bender, ist Geschäftsführer eben dieses Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek das Krankenhaus übernimmt. Dessen Ziel ist klar: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender, in den traditionellen Sphären der Konzernkrankenhauswelt großgeworden, taucht, quasi über Nacht, ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung auf einmal nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt im Eiltempo seinen ganz persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation konsequent neu erfindet.


Kurz und gut: Sanierung bedeutet für Geschäftsführer alles andere als ein Freundschaftsgewinnungsprogramm. Sie stehen von unten unter Feuer und – wenn es schlecht läuft – auch von oben. Das typische Sandwichproblem, in dem hauptsächlich herumgeeiert, aber nicht mehr rational und schnell entschieden wird.

Ein Geschäftsführer ist darauf angewiesen, von seinen Aufsichtsgremien einhundertprozentigen Rückhalt zu erhalten. Wer ein erfolgreicher Sanierer sein möchte, der darf niemals wanken. Es darf keine Hintertür und kein Seiteneingang für Einflüsterer offengelassen werden. Dafür ist keine Zeit.

Werfen wir wieder einen Blick in die Sphären der privaten Sanierung: kein Geschäftsführer eines privaten Krankenhauskonzerns muss um seinen Job bangen, solange er richtige, schnelle und klare Entscheidungen trifft und dafür sorgt, dass sie umgesetzt werden. Er muss allenfalls um seinen Job bangen, wenn er die falschen oder keine Entscheidungen trifft oder die gesetzten Ziele nicht erreicht. Das klingt zwar hart und ist auch keineswegs meine persönliche Führungspräferenz. Aber: Sanierung verläuft eben anders als die normale, evolutionäre Unternehmensentwicklung! Es gelten andere Gesetze, wenn sie erfolgreich sein soll.

Der Wille wird nachhaltig in der Organisation implementiert

Während einer Sanierungsphase muss jeder leitende Mitarbeitende eines Krankenhauses morgens aufstehen und sein erster Gedanke sollte lauten: Heute ist der nächste Sanierungstag! Sein letzter Gedanke des Tages ist: habe ich wirklich alles erledigt?

Spiegelbild

Sollte sich das in Ihren Ohren lächerlich anhören, haben Sie sich definitiv noch nie verantwortlich in einer Sanierungssituation befunden.

Es gibt nun diejenigen im Unternehmen, die die Situation schnell verstehen und es gibt die anderen. Man muss nicht gleich fehlenden Willen, mangelnde Loyalität zum Unternehmen oder schlichten Egoismus unterstellen, wenn es an derartigen Gedanken mangelt. Bereits der alltägliche Alltag leistet ganze Arbeit. Der operative Alltag bzw. die Patientenversorgung saugen einen großen Teil der verfügbaren Zeit und Energie förmlich auf. Sie zerren jede Minute an der Bereitschaft selbst der Engagiertesten, sich mit organisatorischen Fragen zu beschäftigen. 

Eine Leseprobe

Das lässt sich kaum ändern, deshalb hilft nur eines: Aufmerksamkeit schaffen und sie aufrechterhalten. Aufmerksamkeit ist bereits in normalen Betriebsphasen ein starkes, massiv unterschätztes Führungs- und Stilmittel. In einer Sanierungsphase steigt ihre Bedeutung exponentiell an. Aufmerksamkeit schaffen bedeutet, den Beteiligten jeden Tag den erklärten Sanierungswillen vor Augen zu führen. „Habt ihr heute schon saniert?“

Die Funktion Aufmerksamkeit schaffen wird in einer Sanierungsphase fest institutionalisiert und damit dem Führungszufall entzogen. Es werden feste, kurzzyklisch tagende Sanierungsgremien außerhalb der üblichen Routinegespräche und -treffen eingerichtet. Eine solche Sanierungsstruktur sieht vielleicht so aus:

Der Geschäftsführer / die Geschäftsführerin berichtet monatlich im Aufsichtsrat über die Fortschritte der vergangenen 4 Wochen.

Chefärztinnen und Chefärzte berichten gemeinsam mit den zuständigen Pflegedienstleitungen (mindestens) zweiwöchentlich (jeweils 30 Minuten) vor der Geschäftsführung bzw. der Betriebsleitung.

Sanierungsstruktur
© Jörg Gottschalk

Sanierungsmaßnahmen werden im Rahmen installierter agiler Verfahren (z.B. Teamboarding) täglich und wöchentlich in jeder Organisationseinheit (z.B. Station, OP, etc.) diskutiert, gesteuert und umgesetzt. Die Geschäftsführung beteiligt sich aktiv und regelmäßig vor Ort, also am Ort des Geschehens.

Umsetzung organisieren

Vor Ort, in den operativen Bereichen, passiert die eigentliche Umsetzung der allermeisten Sanierungsmaßnahmen. Hier wird über Erfolg oder Misserfolg entschieden. Denn keine Entscheidung, gleich auf welcher Hierarchieebene sie getroffen wird, ändert für sich genommen irgendetwas an der aktuellen Realität, solange sie in der Fläche und in der Breite des Krankenhauses nicht umgesetzt wird.

In solchen mehrstufigen Sanierungsgremien geht es um Inhalte, Fortschritte, Probleme und um Entscheidungen. Der primäre und letztlich ausschlaggebende Effekt ist jedoch ein anderer: in kurzen Abständen wird Aufmerksamkeit erzeugt und gegen den betrieblichen Alltag verteidigt und aufrechterhalten.

Sobald ein Chefarzt mit seiner Pflegedienstleitung bzw. seiner Stationsleitung alle zwei Wochen die Ergebnisse seines Bereiches in standardisierter Weise vor einem Gremium (Betriebsleitung / Geschäftsführung) vorstellen und verteidigen muss, bedeutet das für ihn: vor der Sitzung ist nach der Sitzung. Das gilt selbst für die größten Hardliner. Offizielle Gremien sind dabei erheblich effizienter als die typischen 4-Augen-Gespräche zwischen Geschäftsführung und Chefärzten, zumal in einer solchen Konstellation ignoriert wird, dass Pflege praktisch bei allen sanierungsrelevanten Themen mit im Boot sitzt. 

Der Zyklus muss kurz sein. Vier Wochen wären astronomisch lang, weil er nicht verhindern könnte, dass mehr als die Hälfte des Jahres eben keine ausreichende Aufmerksamkeit auf Sanierungsthemen gelegt wird. Was natürlich fatal wäre.

Die bereichsverantwortlichen Führungs- bzw. Leitungskräfte empfinden Druck, wenn sie alle zwei Wochen valide Fortschritte und Ergebnisse abliefern sollen. Umgekehrt wird die Betriebsleitung bzw. die Geschäftsführung mit in die Verantwortung genommen. Damit wir uns nicht falsch verstehen: solche Gremien müssen keinesfalls zu typischen Exekutionsveranstaltungen degenerieren. Sie können verbindlich, nett und freundlich ablaufen. Freundlichkeit und Zugewandtheit ändern nichts an ihrer Wirksamkeit, ganz im Gegenteil.

Der Geschäftsführer wiederum berichtet (mindestens) vierwöchentlich im Aufsichtsrat. Vermutlich wäre es gar nicht nötig, denn seine Interessen dürften klar formuliert und inhaliert sein. Die Funktion dieses „Schaulaufens“ nach oben folgt jedoch dem identischen Gedanken: es hält seine Aufmerksamkeit aufrecht. Je kritischer und fundierter ein Aufsichtsrat nachfragt, umso besser bereitet er sich vor und umso mehr Energie fließt in seinen primären Fokus: Sanierung. 

Hinzu kommt, dass Aufsichtsratsmitglieder regelmäßig informiert werden. Nichts ist wichtiger, um den notwendigen Rückhalt in diesem Gremium aufrecht zu erhalten, als vollständige Transparenz. Im Dunklen entstehen unnötige bis gefährliche Gerüchte, Vermutungen und Spekulationen.    


Alle Welt redet über Agilität. Alles soll agil und schnell werden, veränderungsfähig. Was aber bedeutet Agilität für unsere Krankenhäuser? Wie wird eine Krankenhausorganisation agil?
Das Buch beschreibt kurz, knapp und praxisorientiert, was es mit agiler Krankenhausführung auf sich hat. Es führt in die Methode Teamboarding ein, eine agile Methode speziell für Krankenhäuser. Und es legt die Hintergründe offen: warum funktioniert Agilität besser als herkömmliche Arbeitsweisen


Vor allem auf der Umsetzungsebene tun sich Krankenhausorganisationen heute extrem schwer. Sie sind langsam, auf Risikovermeidung und Stabilität bedacht, nicht aber auf Veränderung. Es existiert in der Regel keine funktionierende Umsetzungs- bzw. Verbesserungsstruktur. Wenn auf der operativen Ebene nur wenig Umsetzungskompetenz existiert, niemand Zeit hat und die Nachhaltigkeit der Prozessgestaltung nicht geübte Routine darstellt – und so ist es heute fast immer – laufen die allermeisten Sanierungsmaßnahmen vorhersehbar  in die Leere. Viele Konzepte und Ideen, aber wenig Ergebnisse. Dieses Umsetzungsdefizit ist mit Hilfe institutionalisierter Veränderungsstrukturen, wie zum Beispiel Teamboarding, lösbar. Die hohen Anforderungen an Führung verändert das nicht, es bietet ihr allerdings völlig neue Möglichkeiten der Umsetzungsgestaltung. 

Früher war Sanierung übrigens erheblich leichter: Es wurde outgesourct, zentralisiert, restrukturiert und Personal wurde reduziert. Heute aber greifen Sanierungsmaßnahmen viel tiefer in die Prozesse vor Ort ein und berühren hunderte von Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit. Das passiert nicht von alleine und funktioniert heute längst nicht mehr in den üblichen Projekt- oder Arbeitsgruppenstrukturen. Kontinuierliche Verbesserung muss stattdessen straff organisiert und zum routinierten Alltag für alle werden. Dafür bieten sich ein ums andere Mal agile Methoden an. 

Die Methode Teamboarding sieht beispielsweise die regelmäßige Beteiligung des Geschäftsführers vor Ort auf den Stationen und in allen anderen Bereichen vor. Das kostet Zeit, bringt aber den entscheidenden Benefit für die Umsetzung. Die Ziele dieser Vor-Ort-Beteiligung liegen auf der Hand: der Geschäftsführer informiert sich vor Ort über die wirkliche Realität, hilft, trifft schnelle Entscheidungen und signalisiert, für alle Mitarbeitenden deutlich sichtbar, sein unmissverständliches Interesse an Ergebnissen. Er zeigt allen seinen Willen. Vor Ort, in kleinen Gruppen, patientennah. Er schafft auf diese Weise die notwendige Aufmerksamkeit, und das unter Umgehung sämtlicher Hierarchien und deren Filter.

Regelkommunikation
Regelkommunikation im Teamboarding © Jörg Gottschalk

Was bedeutet das alles konkret?

Sanierung bedeutet für jedes kommunale Unternehmen eine Ausnahmesituation. Sie berührt wirtschaftliche, juristische, strukturelle Fragen und Prozessfragen. Im ersten Schritt aber geht es stets darum, das Fundament zu bauen, die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Sanierungsprozess zu schaffen.

Es geht um vier zentrale Säulen für erfolgreiche Sanierung:

Säule 1: Ein kommunaler Aufsichtsrat wäre gut beraten, sich selbst einen eigenen krankenhaus- und führungserfahrenen „Berater“ zur Seite zu stellen. Dieser Berater bräuchte nicht nur spezifische Krankenhauskompetenz, sondern vor allem Unabhängigkeit und Stehvermögen. Er stellt die Fragen, die ansonsten vielleicht nicht gestellt würden. 

Säule 2: Es wird eine innerbetriebliche Sanierungsstruktur aufgebaut und konsequent durchgezogen, wie ich sie oben beschrieben habe. 

Säule 3: Die Umsetzungskompetenz der Krankenhausorganisation wird mit Hilfe agiler, institutionalisierter Verbesserungsstrukturen (z.B. Teamboarding) hergestellt bzw. gestärkt.

Säule 4: Anstatt ein Generalsanierungsberatungsunternehmen und damit die üblichen Verdächtigungen mit der Gesamtsanierung zu beauftragen, wäre es sinnvoller, soweit überhaupt Bedarf besteht, gezielte Spezialberatung in Anspruch zu nehmen: Beratungsunternehmen, die sich im Arznei- oder Sachmittelwesen perfekt auskennen, die über profundes DRG-Abrechnungswissen verfügen oder vielleicht spezielle Prozessentwicklungskompetenz aufweisen. Man würde sie in die operativen Verbesserungsteams integrieren und dafür sorgen, dass nicht nur die Sanierungsziele erreicht werden, sondern der damit naturgemäß verbundene Know-How-Aufbau über das Sanierungsende hinaus im Unternehmen verbleibt. Schließlich existiert eine Zukunft nach der Sanierung. 

Die Marschrichtung dabei lautet: Spezialwissen holt man sich ins Haus, den Prozess gibt man niemals aus der Hand!

Schlussbemerkungen

Ich wünsche Ihnen wahrlich nicht, dass Ihr Krankenhaus in eine echte Sanierungssituation gerät. Wenn aber doch, dann kann ich nur empfehlen, nicht den üblichen Reflexen und Branchendogmen zu folgen. Sanierung in Eigenregie kann erfolgreich sein, wenn man es richtig anstellt. Das gilt auch innerhalb kommunaler Strukturen. 

Wenn kommunale Krankenhaussanierungen scheitern, führt in der Regel kein Weg mehr an einer Privatisierung vorbei. Zwei Jahre später werden sich die ursprünglich Verantwortlichen allerdings mit ziemlicher Sicherheit verwundert die Augen reiben und feststellen, dass die jetzt neu Verantwortlichen so ziemlich exakt das getan haben, was ihre eigenen Geschäftsführer über Jahre versucht haben durchzusetzen. 

Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg besteht vor allem darin, dass die einen das Notwendige auf die Straße bringen und die anderen eben nicht oder nicht schnell genug.

Jörg Gottschalk
Berlin, 23. Mai 2021


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Bildnachweise


Menschenschlange © the new-york public library Nr. Q0_u7YwXqh0 unsplash
Kreisverkehr © lucas miguel Nr. SdMuKn6KKaA unsplash
Auge © dottedyeti / adobe.stock
Spiegelbild © fares hamouche Nr. Xe9vkCD7_5g unsplash


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