Gewinn als Ziel schafft Verlust

isenerkenntnisse: Über die Bedeutung von Gemeinschaft und Kooperation

Operateuren im OP
Kooperation im OP (Bildnachweis Operteure © Tascha AdobeStock 222625433)
Eine Leseprobe
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Gewinn als Ziel schafft Verlust – der Podcast

Krisenerkenntnisse: Über die Bedeutung von Gemeinschaft und Kooperation

In Krisen finden auf einmal Ereignisse statt, die uns noch überraschen können. Es geraten Aspekte unter das Brennglas der Realität, die uns nachdenklich stimmen könnten. Denn in den vergangenen Jahren ist uns im Krankenhaus etwas abhanden gekommen, das in der aktuellen Krise wieder zum Vorschein kommt: Ich spreche von Gemeinschaft und Kooperation. Eigenschaften, die eine Organisation so dringend braucht wie der Mensch die Luft zum Atmen und die uns in den vergangenen Jahren doch immer mehr geraubt wurde. Der Grund dafür wird Sie überraschen: Gemeinschaft und Kooperation sind uns deshalb abhanden gekommen, weil wir Gewinn und volle Betten zum Unternehmenszweck erklärt haben. 

Warum das so ist und warum Kooperation überhaupt so enorm wichtig für Organisationen ist, das möchte ich in diesem Beitrag mit Ihnen besprechen.

Was passiert im Augenblick?

Schauen wir hin, was aktuell in der Krise passiert.

In der Krise ist es auf einmal möglich, neue Abläufe ganz ohne lähmende Diskussionen und in Rekordzeit umzusetzen. Mitarbeitende melden sich freiwillig für den Dienst auf anderen Stationen. Arbeitszeiten werden ohne Murren angepasst, offensichtlich Notwendiges wird beschafft. Hygieneregeln werden strenger befolgt als je zuvor. Der Betriebsrat und die Geschäftsführung werden zu Teilzeitpartnern. Chefärzte, die sich früher in inniger Gegnerschaft aus dem Weg gegangen sind, sprechen miteinander und treffen Absprachen, an die sie sich sogar halten. Die Liste ließe sich unendlich fortsetzen. 

Die spannende Frage lautet, warum ist in der Krise möglich, was wir in normalen Zeiten so schmerzlich vermissen? Veränderung, Schnelligkeit oder überhaupt die Fähigkeit, sich organisatorisch zu verändern. Warum funktionieren plötzlich Absprachen, finden unaufgeregte Diskussionen und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit statt? Warum jetzt auf einmal?

Nun, die Antwort ist im Grunde ziemlich einfach.

Wir haben einen neuen Feind, dem mit allen gemeinsamen Kräften der Garaus gemacht werden muss. Mitarbeitende und Führungskräfte haben ein gemeinsames Problem und das heißt Corona. 

Das Virus oder WIR.

Alle zusammen erkennen das Virus als das an, was es ist: als ein gewaltiges Problem. Vor allem erkennen sie es als ihr Problem an, und zwar ohne darüber überhaupt diskutieren zu müssen. Es ist klar, dass dieses gewaltige Problem nur gemeinsam zu lösen ist. Die Leute wissen, dass es nicht mit den alten Ritualen und Gesetzmäßigkeiten zu bewältigen ist, sondern dass sie dafür neue Wege gehen müssen. Dass sich jeder etwas bewegen muss. Die Leute spüren, dass keine Zeit dafür da ist, alles und jedes unendlich zu zerkauen, zu zerreden, um es am Ende dann doch zu durchkreuzen. Sie verzichten darauf, sich auf alte Rechte und Gewohnheiten zu berufen und packen stattdessen an. Alle organisationsimmanenten Rituale der Verlangsamung erscheinen auf einmal aufgelöst. 

Dieses Gemeinsame haben wir in den letzten Jahren ein Stück weit verloren. Eine Gemeinschaft, die wir nicht nur in Krisenzeiten benötigen.

Warum Gemeinschaft so wichtig ist

Gemeinschaft ist nicht etwas, das nur in Krisenzeiten möglich und nötig. Es handelt sich nicht um ein isoliertes Krisenphänomen. „In der Krise stehen wir wie eine Eins zusammen.“ Gemeinschaft ist auch nichts aus der Psychoklamottenkiste. Ich ahne ja bereits, dass der ein oder andere schon bei der Nennung des Begriffs „Gemeinschaft“ entnervt die Stirn runzelt. 

Nein. Hinter dem Gemeinsamen versteckt sich vor allem der Wunsch nach, oder besser noch, der Zwang zur Kooperation. Und der erschöpft sich nun einmal nicht in Hurra-Rufen, dem Wir-sind-ein-Team-Gebrüll oder rituellen Gemeinschaftsbeschwörungen. Im Gegenteil, im betrieblichen Alltag bedeutet Kooperation etwas sehr Konkretes. Genau genommen fußt eine Organisation auf Kooperation. Ohne Kooperation bräuchten wir keine Organisationen. 

Kooperation ist zum Beispiel, wenn Chefärzte gemeinsame Entscheidungen treffen und sie dann auch verbindlich umsetzen.  

Kooperation kann heißen, einen Arbeitsvorgang pünktlich zu erledigen, sich an Regeln zu halten und sorgfältig zu arbeiten, damit nicht neue Probleme für andere Mitarbeitende und Kollegen geschaffen werden. 

Kooperation bedeutet auch, Rücksicht zu nehmen auf andere oder auch einmal, rücksichtslos Entscheidungen durchzusetzen, damit das große Ganze perfekt funktioniert.

Kooperation ist, wenn das OP-Personal seine eigenen Schatten überspringt und den OP-Dienst nicht um 14 Uhr, sondern vielleicht routinemäßig um 16 Uhr beendet. 

Kooperativ handeln würde auch der Oberarzt, der ohne Murren Stationsarbeit erledigt, wenn kein Assistenzarzt zur Stelle ist.

Kooperation ist oft etwas, das man tut, obwohl es einem selbst nicht nur zum Vorteil gereicht.

Kooperation hat also im betrieblichen Alltag sehr viele, sehr unterschiedliche Ausprägungen, die alle eines gemeinsam haben: sie sind sämtlichst sehr konkret und haben konkrete Auswirkungen auf die Qualität und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Eine Krankenhausorganisation, die effizient arbeiten will, eine hohe Qualität leisten und dabei auch ihre Wirtschaftlichkeit nicht aus den Augen verlieren will, die ist fundamental auf Kooperation angewiesen.  Kooperation nämlich, die in das Handeln jedes einzelnen einfließt, ist das, was eine komplexe Organisation erst zum Funktionieren bringt.

Kooperation ist schwer

Wer Erfolg möchte, der muss Kooperation fördern, und darf sie nicht verhindern.

Kooperation ist keine naturgesetzliche Fähigkeit oder Eigenschaft. Sie benötigt eine sichere Basis. Im anstrengenden, zeit- und ressourcenknappen Alltag ist sie für jeden Einzelnen sehr schwer zu leben. Vor allem dann, wenn man selbst erst einmal überleben möchte. Neben der Routinearbeit des Tages sich auch noch aus seinen eingeübten Routinen heraus zu begeben oder gar seine täglichen Abläufe zu verändern, das verbraucht Energie. Viel Energie. Das ist anstrengend. 

Außerdem gestaltet sich das Beziehungsgefüge in einer Organisation höchst diffizil. Wir mögen nicht alle, mit denen wir kooperieren sollen. Der ein oder andere möchte Karriere machen, gerne auch zu Lasten Dritter. Dann müssen Mitarbeiter auch noch mit ihrer Geschäftsführung Ziele vereinbaren, die sie zusätzlich in die Konkurrenz treiben. Denken Sie nur an das leidige Thema Fallzahlen. 

Aus all diesen Gründen benötigen wir auf der einen Seite gute Führungskräfte und die richtigen Instrumente. Aber, vor allem anderen, einen triftigen Grund dafür, um miteinander überhaupt zu kooperieren. Menschen müssen einen Sinn darin erkennen können, dass sie mit anderen gemeinsam arbeiten, ihre Abläufe verändern oder auch schwierige Phasen, Unterbesetzung oder andere Mängel mit überdurchschnittlichem, persönlichem Einsatz bewältigen. Das alles machen sie nicht einfach so. Nur, weil sie dafür bezahlt werden. Jedenfalls nicht dauerhaft. 

Dafür braucht es mehr. Dafür braucht es Sinn. Etwas, das ihnen sagt, dass sich Anstrengung lohnt. Und dieser Sinn ist ihnen in den letzten Jahren ein Stück weit abhandengekommen. Mit katastrophalen Folgen.

Zurück auf die Inseln

Wenn dieser Sinn abhanden gekommen ist, dann ziehen sie sich auf ihre kleinen Inseln zurück, anstatt zu kooperieren. In ihre Berufsgruppen und Abteilungsgruppen, oder Hierarchiegruppen, auf ihre Stationen. Hier existiert das Gemeinsame oder sie schaffen es sich. Die eigene kleine Gemeinschaft zu stärken macht für sie Sinn, weil genau hier das eigene Überleben ermöglicht wird. In ihrer überschaubaren Gruppe entstehen jeden Tag neue Probleme, die gemeinsam gelöst werden müssen und können. Die Insel ist überschaubar, steuerbar. Das große Ganze, das Unternehmen, das verliert sich längst im Weltennebel.

Die Komplexität eines Krankenhauses führt im Übrigen dazu, dass organisatorische Einheiten, zum Beispiel eine Station, nicht nur durch einen Gruppenzaun eingeschlossen werden. Der Stationszaun. Nein, es ist noch weit komplizierter. Durch jede organisatorische Einheit verlaufen zusätzliche Berufsgruppengrenzen und Hierarchiezäune. Das macht die Angelegenheit nicht eben leichter. Krankenhausorganisation ähnelt doch irgendwie einer Kleingartensiedlung. 

Trotzdem, dieser Rückzug in die eigene, kleine Gruppe findet statt, weil in diesem überschaubaren Rahmen die Form von Gemeinsamkeit herstellbar ist, die anderswo und im großen Unternehmensuniversum längst verlorengegangen ist. In diesem begrenzten Raum, in der eigenen Gruppe, existiert für jeden Einzelnen ein sichtbares und gemeinsames Problem, und wenn es nur der Kampf um das alltägliche Überleben oder die bestmögliche Betreuung eines einzelnen Patienten ist. Es handelt sich um einen grundlegenden, systemischen Reflex.

Der Rückzug in die eigenen, kleinen Gruppen, verständlicher Egoismus, organisatorische Bewegungslosigkeit und interne Konkurrenz, das muss man sich immer wieder vor Augen halten, sind die erklärten Gegner jeder guten, effizienten und wirtschaftlichen Organisation. Konkurrenz belebt hier nicht das Geschäft, sondern zerstört unsere Prozesse. Gerade in einer Krankenhausorganisation, die aufgrund ihrer Komplexität in ganz besonderer Weise auf Kooperation angewiesen ist.

Den Feind zum Freund erklären

Der Grund dafür, dass wir die Fähigkeit zur Gemeinschaft und zur Kooperation ein gutes Stück verloren haben, liegt in der kommunikativen Dominanz und der Überbetonung von Ökonomie und Wirtschaftlichkeit.

Seit Jahren betonen Führungskräfte, dass man effizient arbeiten muss, dass Kosten gesenkt und Gewinne erhöht werden müssen. Nur ein volles Bett ist ein gutes Bett. Die Motive unserer Führungskräfte sind durchaus verständlich. Sie wollen jeden Tag und immer wieder neu deutlich machen, was sie persönlich treibt, was ihnen existenziell wichtig ist. Sie müssen wirtschaftlich sein, Gewinne erzielen. Ein Krankenhaus kann noch so gute Qualität abliefern und sich ganz viel Patientenzufriedenheit erarbeiten, doch im heutigen Managementmainstream zählt all das wenig, wenn es wirtschaftlich versagt. Oftmals reicht es schon, wenn es etwas schlechter dasteht als sein Nachbar. 

Wir haben wirklich geglaubt, auf diese Weise Gemeinsamkeit, Bewegung oder auch nur das Befolgen von Anweisungen oder Regeln zu befördern. „Leute, seid effizienter. Wir müssen unser Ergebnis verbessern“, schallte es durch die Flure. Das Ergebnis war immer gleich: keine Reaktion. Es blieb alles, wie es war.

Allerdings haben wir eines doch geschafft, nämlich dass jeder Mitarbeitende dieses Lied im Schlaf singen kann. Es spielt unentwegt in ihren Köpfen, vor allem deshalb, weil sie die Bedeutung der Gewinnmelodie jeden Tag live und in Farbe erleben können. Ich glaube wirklich, dass allen Mitarbeitenden heute klar ist, dass Geld nicht vom Himmel fällt, dass Kosten nicht ausufern dürfen und dass Gewinne erzielen für Krankenhäuser nicht grundsätzlich unethisch ist.

Das Kernproblem besteht darin, dass ökonomische Aspekte unsere Mitarbeitenden nicht miteinander verbinden können. Das Gegenteil ist sogar der Fall. Es entfremdet sie von ihrer Organisation. Es trennt sie von ihren Führungskräften. Es schafft Gräben. Gewinn ist okay und wichtig, aber es ist nicht ihr Ziel. Nicht Ihr Unternehmenszweck. Es ist das Ziel der anderen, der Aktionäre, der Geschäftsführer und Vorstände. 

Sie selbst verfolgen ein völlig anderes Ziel. Sie wollen ihre Arbeit machen, Patienten helfen. Das wollen sie gut machen, äußerst engagiert, und möglichst im Rahmen ihrer bezahlten Arbeitszeit.

Mit der ständigen Überbetonung von Geld haben wir versucht, ihnen den Feind zum Freund zu erklären. Und auf einmal stellen wir fest: das hat nicht funktioniert. Und je öfter wir unseren Mitarbeitenden erzählen, dass volle Betten wichtiger sind als unsere Patienten, unsere Qualität oder sie selbst als Arbeitnehmer, um so unglaubwürdiger werden wir und um so distanzierter verhalten sie sich. Sie ziehen sich immer konsequenter auf ihre Inseln zurück. Der Mensch kämpft nicht gerne einen Kampf für andere. Der Mensch an sich ist egoistisch. Gewinn ist das Ziel der anderen.

Was Mitarbeitende stattdessen brauchen

Was wir deshalb verstehen müssen ist, glaube ich, dass kooperatives Handeln einen gemeinsamen, übergeordneten Zweck voraussetzt, ein gemeinsames Ziel, ein gemeinsames Problem. 

Stellen Sie sich vor, eine Pflegende sagt zu einem Freund: „Vielleicht hast Du eine Blinddarmentzündung. Komm am besten in unser Krankenhaus. Das ist toll. Wir produzieren als einzige in der Umgebung 15 Prozent Umsatzrendite.“

Sie merken, wie absurd das klingt. Besser wäre doch: „Komm am besten in unser Krankenhaus, wir haben die besten Ärzte und Pflegekräfte und noch genügend Zeit, um uns wirklich um dich zu kümmern. Das Essen ist toll. Bei uns bist du bestens aufgehoben.“

Das ist die Story, die sie erzählen wollen. Mitarbeitende brauchen eine positive Story. Einen Sinn, der auch von allen als ein gemeinsamer erkannt und anerkannt wird. Wenn dieses übergeordnete Ziel fehlt, ziehen sich die Leute dorthin zurück, wo sie etwas Gemeinsames erkennen und erleben können: in ihre Gruppen. Dann engagieren sie sich für ihre Gruppe, aber nicht mehr. Dann gehen sie, wenn ihnen ihre Gruppe nicht mehr gefällt. Es gibt dann nichts Übergeordnetes mehr, das sie halten könnte. 

Dieser übergeordnete Zweck, das gemeinsame Problem, ist uns aus dem Blick geraten. Wir haben es schlicht weggeredet.

Was eigentlich sehr schade ist, denn als Gesundheitsdienstleiter verfügen wir über ein sehr starkes, gemeinsames Moment: nämlich unsere Patienten. Ärzte, Pflegende und viele andere Berufsgruppen haben einstmals ihren Beruf deshalb ergriffen, weil sie in gewisser Weise ein sozialer Gedanke getrieben hat. Vielleicht mischte sich hier und dort der Gedanke nach Geld oder besonderer gesellschaftlicher Anerkennung unter die Entscheidungsgründe, doch der Hilfegedanke dürfte dominant gewesen sein. Gemeinsame Arbeit zugunsten des Gemeinwohls und unserer Patienten war einmal das verbindende Element. Mal ehrlich, welche andere Branche kennt einen derart starken Kleber? Eine Reifenfabrik? Eine Hundefutterproduktion? Nein, keine.

Jetzt aber geben wir ihnen ihr tägliches Mantra und sagen, dass Hilfe zwar schön, aber Geld noch wichtiger ist. Um beinahe jeden Preis. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass wir es in zehn Jahren nicht geschafft, aus Gewinn ein Gemeinschaftsmotiv zu entwickeln. Oder Bewegung. Oder Schnelligkeit. Es wird uns auch nicht gelingen. Unsere Mitarbeitenden lassen sich nicht über ökonomische Größen zusammenschweißen und bewegen.

Und weil es diese ursprünglich positive Kraft zur Hilfeleistung am Menschen gibt, diesen tief sitzenden sozialen Gedanken, deshalb wirkt der Negativsog in unserer Branche noch weitaus stärker als in anderen, die, seien wir ehrlich, nur dafür geschaffen wurden, um mit ihnen Geld zu verdienen.

Wie kommen wir davon los?

Wenn wir Effizienz wollen, eine herausragende Qualität, einen tollen Service und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit, dann sind die Grundlage dafür perfekte Behandlungs- und Serviceprozesse . Ohne Verschwendung. Nach modernen Maßstäben. Sie sind die Grundlage dafür, dass auch das Geld stimmt. Geld ist das Ergebnis guter Arbeit, aber nicht ihr Ziel, und schon gar nicht ihr Zweck.

Der gemeinsame Zweck besteht darin, Menschen zu helfen, Patienten zu versorgen. Die Grundlage dafür ist Kooperation, Gemeinsamkeit. Das Gemeinsame ist im Krankenhaus der Patient, eine hohe Qualität und ein Maß an Mitarbeiterorientiertheit, das dazu führt, dass Mitarbeitende gerne in der Organisation arbeiten.

Führungskräfte kommen meines Erachtens nicht obhin, zwei Dinge zu tun: ihre Einstellung ändern oder schärfen und ihre Kommunikation.

Ihre Einstellung ändern ist deshalb wichtig, weil es nicht ausreicht, Qualität und Versorgung in den Mittelpunkt zu reden. Sie muss auch spürbar sein. Es ist nämlich ein Irrtum zu glauben, dass unsere Mitarbeitenden darauf hören, was wir sagen. Im Gegenteil: Sie verstehen, was wir denken und fühlen. Sie sind nämlich mindestens so schlau wie wir. Der Geschäftsführer eines Krankenhauses fragt sich dann jeden Abend, ob seine Organisation wieder die beste Patientenversorgung geleistet hat oder es wirkliche Fortschritte in der Organisation gab. Er denkt nicht jeden Abend darüber nach, ob seine Betten voll waren. Volle Betten first hat endgültig ausgedient. Patienten, Qualität und Mitarbeiter sind ihm wichtig. Nicht Geld.

Dann spricht er zu jeder sich bietenden Gelegenheit über Patienten, Qualität und Mitarbeiter. Er fragt, kümmert sich. Er entscheidet entsprechend. Und je öfter er fragt, sich kümmert und auch entsprechend entscheidend, umso mehr werden ihm seine Leute abkaufen, dass er oder sie es wirklich ernst meint. So bleibt Patientenversorgung als Zweck nicht nur eine Führungsworthülse, sondern füllt sich mit Leben. Der Graben zwischen den naturgesetzlich Guten, also den Ärzten und Pflegenden, den Helfern, und dem Bösen, also dem Geschäftsführer, dem Geldzähler, wird allmählich kleiner.

All das bedeutet nicht, dass das Thema Wirtschaftlichkeit vernachlässigt wird. Es behält seine Rolle, seine Bedeutung. Der Geldaspekt fließt ein und ist das Ergebnis der guten Arbeit aller Beteiligten. Es verliert lediglich seine Bedeutung als Unternehmenszweck. Mitarbeitende verlieren ihren Feind und bekommen dafür Sinn.

Zu guter Letzt

Viele Führungsthemen werden abstrakt diskutiert. Sinn, Zweck, Gemeinsamkeit. Manchmal bekommen solche Themen beinahe religiös bekennenden Charakter. Tatsächlich geht es immer nur darum, welche Wirkung etwas bei jedem einzelnen Mitarbeiter und im Hinblick auf ihr organisatorisches Zusammenwirken entfacht. Was nur abstrakt bleibt, hat keinen Wert.

Warum sollte die 30-jährige Fachärztin bleiben, wenn sie nebenan etwas mehr verdienen kann? Warum sollte sie Konsile für andere Abteilungen vorziehen, obwohl sie ihre Patienten noch nicht vollständig versorgt hat? Warum sollte sie mühsam neuen, unternehmensübergreifenden organisatorischen Regeln folgen, wenn ihr vorgesetzter Chefarzt zu jeder Gelegenheit betont, dass sie in seiner Abteilung angestellt ist und Bitteschön seinen Maßgaben folgen solle? Die Antwort ist klar: weil das Gemeinsame eine Bedeutung hat, Kooperation sich lohnt. Weil das gemeinsame Ziel präsent ist: perfekte Patientenversorgung.

Geld ist dann das, was guter Arbeit folgt.

Exakt das erleben wir gerade in etwas anderer Weise. Wir erleben, wie ein mächtiges, gemeinsames, übergeordnetes Problem zu einem gemeinsamen Ziel mutiert ist. Der Zweck: Corona besiegen. Welchen Sog dieses Problem doch auslöst. Und, Überraschung: Über Geld wird dabei kaum gesprochen. Zumindest nicht in der internen Öffentlichkeit.

Corona sollten wir besiegen, den gemeinsamen Zweck, Gemeinschaft und Kooperation, die sollten wir aber dringend in die Zeit danach hinüberretten. Das würde ich mir wünschen.

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Ich freue mich, wenn Sie wieder einmal reinlesen oder -hören und wünsche Ihnen eine gute Zeit. Bleiben Sie gesund.

Ihr Jörg Gottschalk

Als Taschenbuch oder eBook überall im Buchhandel erhältlich.

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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copyright 2020 by Jörg Gottschalk

1 Kommentar

  1. Sehr geehrter Herr Gottschalk,
    vielen Dank für diesen Beitrag. Was mich interessieren würde aus welchen realen Beispielen Sie Schlüsse gezogen haben?
    Ich würde gerne Ihren Text allen, im Krankenhaus tätigen Mitarbeitern, ans Herz legen. Es ist tatsächlich interessant wie viele Dinge, die vor kurzem unmöglich schienen, plötzlich umgesetzt werden. Und noch interessanter: es gibt aktuell so viele reale Beispiele dafür, wie toll es wäre, die aufs Eis gelegte Maßnahmen umgesetzt zu haben…
    Die Politik spielt gerade aber ganz andere Spiele: „Ich-bin-hier-der-Chef“ und „Kohle-löst-alle-Probleme“. Wie kann man sonst solche große Gesten wie „Sonderzahlungen“ an die Pflege und Anschaffung von (mindestens zum Teil) sinnlosen Beatmungsgeräten interpretieren? Gesundheitsminister plant zusätzliche Gelder für die Krankenhäuser ein, es werden im großen Stil zusätzliche Betten und Beatmungsplätze geschaffen…
    Mir fehlen die Einschätzungen von unabhängigen Experten zu den politischen Entscheidungen. Gemeinschaft und Kooperation setzen eine gerechte Teilung von Kompetenzen voraus. Besonders in den Krisenzeiten. Gerade werden aber unter der Fahne der „Corona-Krise“ viele Ego-Orgien organisiert und gefeiert. Regierungschefs empfehlen Schals um die Nase zu wickeln um die Kontamination zu verhindern. Wo bleibt hier die Zusammenarbeit? Kann man dann auch den Kondomengpässen mit gestrickten und selbst genähten Mitteln entgegen treten?
    Nach meinen Beobachtungen zieht sich diese Absonderung von „Krisenmanagement“ durch alle Etagen bis hin in die Behandlungsprozesse durch. Der gemeinsame Feind hat zur Aufteilung von Ziele auf „strategisch wichtige“ und „sonstige“ geführt. Dabei nutzen die „Zieleigner“ strategischer Ziele die große Welle um ihre Position zu stärken, wobei die „sonstigen“ ans Überleben und Zeiten „danach“ denken.
    Mag sein, dass meine Einschätzung viel zu pessimistisch ist. Ich werde aber das Gefühl nicht los, dass im Gesundheitswesen aktuell viele sich auf ihre „Inseln“ zurückgezogen haben. In der Hoffnung, dass der Sturm an derer Insel nicht vorbei ziehen wird. Und so, wie aktuelle Entwicklung andeutet, wird es auch sein. Danach werden die großen Helden gefeiert und alles bleibt wie immer…

Ich freue mich über Ihren Kommentar.

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