Ein Plädoyer für agile Krankenhausführung!

von Jörg Gottschalk

Agilität ist leider gerade nicht auffindbar
Boarding © Jörg Gottschalk

Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen krankenhausweiten Prozess organisiert, in dessen Ergebnis jeder Organisationsbereich, jede Station, die Notfallaufnahme, der OP, die Radiologie, der Einkauf, einfach alle, regelmäßig und täglich an der Verbesserung ihrer Prozesse und ihrer Leistungen für ihre Patienten oder internen Kunden arbeiten. Und stellen sie sich weiter vor, dieser Verbesserungsprozess wäre so aufgebaut, dass jeder Bereich, jedes Team jede Woche mindestens eine sichtbare Verbesserung schafft: Zeit gewinnt, unnötige Wege oder Doppelarbeiten reduziert, längst geltende oder neue Regeln installiert und einhält oder auch eine neue Softwarefunktion in Betrieb nimmt. Dann würde die Veränderungsgeschwindigkeit des Unternehmens exponentiell ansteigen. Dann hätten Sie einen großen Schritt in Richtung agiles Krankenhaus getan.

Podcast – ein Plädoyer für agile Krankenhausführung

Was agile Führung im Krankenhaus bedeutet, wie sie funktioniert und welches Problem die Methode eigentlich für uns lösen will, darum geht es in diesem Beitrag.

Die Zeit ist reif

Die Zeit für agile Führung ist reif, weil wir allmählich in eine neue Phase der Krankenhausentwicklung eintreten. Nach fünfzehn Jahren Konzernierung, Outsourcing, Zentralisierung und vor allem Cost Cutting beginnen wir damit, uns mit unserem Innersten auseinanderzusetzen: mit unseren Behandlungs-, Service- und Unterstützungsprozessen. Denn die sind von all den Veränderungen der vergangenen Jahre erstaunlich unberührt geblieben. Krankenhausprozesse funktionieren noch immer nach den gleichen Mustern wie vor 15 Jahren: vergleichsweise chaotisch, maximal flexibel, wenig standardisiert und strukturiert, und vor allem sehr intransparent. 

Auch der Grad an innerer Verschwendung ist nicht kleiner geworden, selbst wenn das auf den ersten Blick so wirken könnte. Wir verwenden nach wie vor kaum mehr als 30 Prozent unserer Zeit auf wirklich wertschöpfende Tätigkeiten. 70 Prozent unserer Zeit dagegen fließt in Verschwendungsarbeit, wenn wir einmal eine kurze Anleihe auf die Nomenklatura von Lean Management nehmen wollen.

Der Veränderungsdruck auf Wirtschaftlichkeit und Qualität will nicht nachlassen. Und angesichts der personellen Situation suchen wir dringend nach Wegen, um Arbeit wieder attraktiver für unsere Mitarbeitenden werden zu lassen. Gesetze ändern sich im Monatstakt und die Digitalisierung klopft längst an unsere Türen. 

Es gibt sehr vieles zu verbessern und zu verändern. Diese Veränderungen finden künftig allesamt und ausnahmslos in den tiefsten Tiefen unserer Organisationen statt. Sie berühren kleinste Kleinigkeiten in der täglichen Arbeit jedes Einzelnen und berühren damit hunderte von Mitarbeitende. Hunderte Mitarbeitende müssen ihre täglichen Arbeitsweisen anpassen, wenn Veränderung im Ganzen erfolgreich passieren soll. Wir sprechen eigentlich nicht von vielen Veränderungen, sondern von gigantisch vielen. Der Erfolg von Morgen findet nicht mehr an der organisatorischen Oberfläche von Strukturen und Sparen statt, sondern er liegt künftig tief in unseren Prozessen vergraben. Das macht den großen Unterschied.

7 Verschwendungsarten © Jörg Gottschalk

Es wird immer klarer, dass die Neugestaltung und das Neudenken unserer Behandlungsprozesse die vorerst letzte Baustelle ist, die wir heute angehen können, um morgen immer noch oder endlich einmal wirtschaftlicher, qualitativ besser und attraktiver zu werden. Potenziale und Innovationsmöglichkeiten gibt es zur Genüge.

Unser Kernproblem besteht darin, dass unsere riesigen Medizin-, Service- und Technikdampfer viel zu langsam sind, um mit dieser enormen Veränderungsdynamik erfolgreich umzugehen und mit ihr Schritt zu halten. Krankenhäuser sind Tanker, die nicht aus Stahl, sondern aus Treibsand gebaut sind. Stopft man ein Loch, tun sich an anderen Stellen vier neue auf, ohne dass das Schiff dabei in eine sichtbare Vorwärtsbewegung geraten würde. Jeden Tag wachsen mehr neue Anforderungen, als wir abarbeiten könnten. So wächst der Veränderungsberg von Tag zu Tag.

Diesen Berg abzuarbeiten oder lieber irgendwann gar nicht mehr entstehen zu lassen, darin besteht die Führungsaufgabe der Zukunft.

Genau mit dieser Frage beschäftigen sich agile Methoden. Wie setzen wir eine Organisation in Bewegung und wie halten wir diese Bewegung dauerhaft aufrecht?

Warum brauchen wir agil? 

Wenn wir uns dem Thema agile Führung widmen wollen, müssen wir uns unsere heutige Realität näher anschauen. Eine neue Methode einzuführen macht letztlich nur dann Sinn, wenn wir vorher wissen, was mit ihr besser werden soll.

Drei Aspekte stehen dabei heute besonders im Fokus:

  • die enorme Komplexität einer Krankenhausorganisation
  • der Mensch, also wir und
  • unsere unreifen Krankenhausorganisationen, in der Individualität und Flexibilität zum Kulturgut geworden sind. 

Komplexität

Krankenhausorganisation ist eine äußerst komplexe Angelegenheit. Von der Aufnahme bis zur Abrechnung sind viele eigenständige Bereiche involviert, die meist sogar wechselseitig voneinander abhängen und von denen mittlerweile viele echte Engpässe darstellen. Das Röntgen, der OP, in vielen Kliniken auch die physischen Betten bis hin zu Toilettenstühlen für 100 Euro sind nur einige wenige Beispiele für klassische Engpässe. Wir müssen also sehr eng ineinander verwobene und sich gegenseitig bedingende Prozessschritte um viele Engpässe herumorganisieren. In einer, ich sage mal, Massenfertigung dieses Ausmaßes, wäre schon das kein leichtes Unterfangen.

Kleine Schritte sind gerade weggelaufen.
Kleine Schritte © Jörg Gottschalk

Hinzu kommt, dass wir mit erheblich mehr Variabilität in unseren Prozessen zu kämpfen haben als alle anderen Branchen zusammen. Medizin und Pflege lassen große Entscheidungsbandbreiten zu. Unsere Patienten sind auch nur Menschen und in einer personalintensiven Organisation mit permanentem Kundenkontakt existiert naturgesetzlich sehr viel Freiraum für Individualität. Und diesen Freiraum nutzen unsere Mitarbeitenden bei jeder sich bietenden Gelegenheit. So haben sie es gelernt. Von der Notfallversorgung will ich an dieser Stelle erst gar nicht sprechen.

Das bedeutet, dass wir uns mit extrem komplexen Prozessen von hoher Variabilität beschäftigen. Eine solche Organisation ist zwangsläufig stau- und störanfällig, risikobehaftet und steckt voller Verschwendung. Außerdem muss sie intransparent sein, was jede Form der Steuerung erheblich erschwert. 

In einer solchen, organisatorischen Gemengelage sind Veränderungen in ihren Wirkungen praktisch nicht mehr vorhersehbar, denn in der Vielfalt von Prozessabhängigkeiten und Prozessvarianten bei gleichzeitiger Intransparenz kann niemand vorher wissen, welche Veränderung an einer Stelle zu unbeabsichtigten Wirkungen in anderen Organisationsbereichen oder Prozessen führt. Gerade in einer hoch individualisierten und unstrukturierten Organisation lassen sich solche Wirkungen nicht mehr vorausdenken, denn dafür sind die täglichen Reaktionsmuster jedes einzelnen Mitarbeiters viel zu unberechenbar. Das ist der Treibsand, von dem ich gesprochen habe.

Menschsein

Es kommt ein zweiter Faktor hinzu: In einem Krankenhaus arbeiten hunderte Menschen ganz unterschiedlichster Profession und Erfahrung oder Alters täglich auf engstem Raum zusammen. Diese Menschen legen ihr Menschsein nicht vor der Eingangspforte ab und werden mit dem Eintritt in ihre Arbeitsstätte zu hörigen Ausführungsrobotern, zu linearen Befehlsempfängern. 

Das Gegenteil ist der Fall. Sie leben und denken noch. Sie nehmen ihre gesamte Menschenpackung mit in das Gebäude. Und dann entsteht das, was besonders im Fokus von Systemikern steht: ein unübersichtliches Knäuel an Beziehungen, geprägt von Interessen, Bedürfnissen, Sympathien und Antipathien, von Macht und Ohnmacht, Routinen, Angst, Freude, Ehrgeiz oder Lethargie. 

Eine Organisation agiert wie ein lebendiger Organismus. Eine Organisation lebt, weil in ihr Menschen leben. Leider hat sich diese Sichtweise noch nicht überall durchgesetzt. Wir glauben stattdessen noch allzu sehr an den linearen Charakter unserer Organisationen, an Steuerbarkeit, an Ziele oder vermeintlich klare Führungsentscheidungen. Wir setzen auf Anreiz- und Bestrafungssysteme oder chefärztliche Hierarchien, die eine Organisation zu wahren Höchstleistungen oder Veränderungen führen sollen. Das erweist sich jedoch längst als eine Fehleinschätzung. So einfach ist die Gemengelage heute nicht mehr. Wenn es überhaupt jemals so einfach war.

Solche komplexen Beziehungssysteme sind im Grunde unberechenbar. Vor allem dann, wenn derart viele Freiheitsgrade, Meinungen, Zuständigkeiten, Gruppen und Hierarchien existieren, wie das in einem Krankenhausuniversum der Fall ist. Ich kenne keine Organisation, in der die Möglichkeiten für Widersprüche, für Reibung oder Konflikte eine solche Dimension erreichen kann. Viele Störquellen sind hausgemacht, manche dagegen resultieren schlicht aus der Vielfalt der Medizin und der Unmittelbarkeit von Kundenkontakt während der Arbeit.

Der vielleicht entscheidende Gedankensprung besteht an dieser Stelle darin, dass wir unsere typischerweise sehr aggregierte Betrachtungsebene verlassen müssen, wenn wir uns mit unseren innersten Prozessen beschäftigen. Wir sprechen heute von der Pflege, den Ärzten, den Chefärzten, den Mitarbeitenden, der Abteilung oder dem Prozess. Aus der gestalterischen Perspektive von Organisationsentwicklung existieren solche Ebenen eigentlich nicht. In Wahrheit ist es so, dass jeder Mitarbeitende jeden Tag hunderte von Entscheidungen trifft und dann, in der Summe dieser Entscheidungen und Taten, unsere Ergebnisse geschaffen werden: unser Gewinn, unsere Qualität, unsere Patientenzufriedenheit ebenso wie unsere Mitarbeiterzufriedenheit. Diese tausenden von täglichen Entscheidungen können wir aber von oben weder sehen und auch nur sehr begrenzt steuern. 

Darin besteht unser eigentliches Gestaltungsproblem.  Unsere Aufgabe ist es, diese Millionen von Entscheidungen, in genau die Richtung zu lenken, die wir für richtig halten. An einem Fließband mag das vergleichsweise einfach erscheinen, in einem Krankenhaus dagegen ist das eine völlig andere Nummer.

Eigentlich merken wir täglich, dass dieses Beziehungsgeflecht wirklich existiert und nicht nur das Hirngespinst von Systemikern oder Psychologen ist, denn genau wegen dieses Geflechts können wir uns eben nicht mit unseren ärztlichen Leitern und Pflegeleitungen zusammensetzen, diskutieren, entscheiden und dann davon ausgehen, dass irgendetwas von dem, was wir uns ausgedacht haben, auch flächendeckend und stabil umgesetzt wird. Organisationen funktionieren so nicht.

Chaos und Verschwendung

Der dritte und letzte Punkt ist nicht direkt der Gegenstand agiler Verfahren. Allerdings verstärkt er die oben beschriebenen Effekte und gibt dem ganzen einen ersten Krankenhausschimmer. Der Punkt bezieht sich nämlich auf die Art und Weise, wie wir heute Krankenhausprozesse gestalten. Denn Krankenhausorganisationen heutiger Prägung widersprechen in weiten Teilen jeder methodischen Gestaltungslehre.

Wenn die Aufstellung und Einhaltung von Regeln und Standards reflexartige Missachtung auslöst, kaum etwas strukturiert und standardisiert vonstatten geht und Flexibilität und Individualität zum obersten Gestaltungsprinzip erklärt werden, dann kommt exakt das heraus, was wir heute erleben: intransparente, risikoreiche und verschwendungsintensive Abläufe, in denen Mitarbeitende ihr tägliches Arbeitschaos zunehmend als Belastung empfinden. Wir machen eine eigentlich schöne Arbeit für alle unattraktiv. Mitarbeitende leiden unter Zeitmangel, ob scheinbar oder objektiv spielt im Ergebnis keine Rolle. Angesichts des Ausmaßes an verschwendeter Zeit ist Zeitmangel eigentlich ein Absurdum. Doch es ist (heute) wie es ist. Eine solche Organisation werden wir uns nicht mehr lange leisten können.

Chaos und Verschwendung bedeuten jedoch nicht nur ein Gestaltungsproblem von vielen, sondern sie stellen vor allem anderen ein kulturelles Problem dar. Und darum soll es hier gehen. Individualität und Flexibilität sind im Krankenhaus nämlich nicht das, was sie eigentlich sein sollten. Sie sind eben nicht Ausdruck einer betriebsnotwendigen Kreativität, wie man sie vielleicht in der Filmindustrie vermuten möchte. Sie sind auch nicht das Mittel der Wahl, um in einer ansonsten sehr strukturierten Welt auf trotzdem immer wieder eintretende besondere Situationen zu reagieren. 

Nein. Sie gelten als das zentrale Gestaltungsprinzip einer Krankenhausorganisation. Sie sind ein Teil unserer organisationsgenetischen Struktur. Das ist pure Krankenhaus-DNA. Individualität und Flexibilität sind deshalb ein fester Kulturbestandteil. Sie sind fest in unserer Denke implementiert und widersprechen diametral unserer neuen Gestaltungsaufgabe. Die heißt nämlich: Strukturierung, Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung. Treibsand lässt sich nicht verbessern.

Unsere Realität im Schnelldurchlauf

Diese drei Gründe: komplexe Prozesse, ein intensives Beziehungsgeflecht und die kulturelle Verankerung von Individualität bzw. Flexibilität sind die Hauptgründe dafür, dass wir uns mit agilen Methoden beschäftigen sollten.

Denn unsere neue Veränderungsaufgabe besteht darin, Prozesse grundlegend zu verändern bzw. zu erneuern. Diese Veränderungsaufgabe betrifft hunderte, manchmal tausende Mitarbeitende, die in ihrer täglichen Arbeit viele kleine Tätigkeiten verändern und Entscheidungen treffen müssen, damit Veränderung im Ganzen erfolgreich und ausreichend schnell passiert. Diese vielen Menschen handeln in einem intensiven Beziehungsgeflecht allerdings nicht linear-rational, sondern menschlich-beziehungsorientiert, also systemisch. Und damit meist unberechenbar.

Gleichzeitig bleibt uns nichts anderes übrig, als das Individualitäts- und Flexibilitätsgen zu „manipulieren“, denn jede Veränderung in einer prozessorientierten Organisation steht auf tönernen Füßen, solange Regeln und Standards entweder nicht existieren oder lustvoll nicht eingehalten werden.

Was ist der Kern vom Kern agiler Methoden?

Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich agile Führung. Sie leugnet diese Realität nicht, sondern sie macht sie zu ihrer primären Gestaltungsaufgabe. Agile Führungsmethoden haben sich in den vergangenen zwanzig Jahren aus einer Welt heraus entwickelt, die berühmte VUCA-Welt eben, die zunehmend von Komplexität und einer immer schnelleren Veränderungsdynamik geprägt wird.

Dabei unterstellen agile Theorien zurecht, dass sich diese Komplexität nicht reduzieren lässt, wie wir früher gedacht haben, sondern dass man ihr nur durch Agilität begegnen kann.

Eine Organisation lässt sich nicht in kleine, bequeme Brocken teilen, ohne die prägenden fachlichen, menschlichen und wechselseitigen Beziehungen sträflich zu vernachlässigen. Agile Methoden stellen deshalb die Frage, was passieren muss, damit Organisationen diesem Veränderungsdruck (trotzdem) gerecht werden können. Wie werden sie in diesem Umfeld schneller, besser und erfolgreicher? 

Die Literatur zum Thema Agilität sprengt dabei jede Dimension. Doch filtert man diese Vielfalt durch einen Fokussier, dann kristallisieren sich sieben Faktoren heraus, die allen agilen Methoden und Instrumenten zugrunde liegen und die heute als Voraussetzung dafür akzeptiert werden, dass Unternehmen und Organisationen schneller und anpassungsfähiger werden.

Das sind die zentralen sieben Punkte agiler Methoden.

  • Agile Organisationen fokussieren sich klar auf die Bedürfnisse ihrer Kunden. Unsere Kunden bekommen, was sie wollen oder brauchen. Diese Fokussierung hat klare Konsequenzen für das, was eine Organisation besser machen kann und auch für das, was sie eben nicht mehr tun sollte.
  • Wenn sich Organisationen nicht mehr vorausdenken lassen, weil sie zu komplex sind und man sie nicht mehr im Ganzen voraus konzeptionieren kann, weder als Ganzes noch im Detail, dann gibt es nur ein Mittel der Wahl: in kleinen Schritten verbessern und mit jedem Schritt ausprobieren, was funktioniert, oder was eben nicht.
  • Ausprobieren oder experimentieren bedeutet in diesem Zusammenhang zu akzeptieren, dass es oft kein vorhersehbares Richtig oder Falsch gibt, sondern oft nur ein Gut genug, das aber dafür sofort angegangen und in seinen Wirkungen sofort getestet werden kann. Kleine Schritte, dafür aber kontinuierliche und mit schnell verwertbaren Ergebnissen, das ist die Devise. 
  • Dafür werden nicht große, zentral gelenkte Einheiten, überdimensionierte Projektgruppen oder lähmende Arbeitsgruppen gebraucht, sondern kleine, schnelle Teams mit hoher Eigenständigkeit und maximalem Engagement für die Sache. Solche Teams pflegen einen vertrauensvollen Austausch auf Augenhöhe, einen wertschätzenden Umgang miteinander und schaffen kurze Entscheidungswege. 
  • Dezentrale Teams besitzen auch deshalb eine besondere Bedeutung, weil sich ihre Mitarbeitenden in ihren Prozessen auskennen. Ihr Wissen und ihre unterschiedlichen Sichtweisen führen zu besseren Entscheidungen für die Gestaltung der Organisation. Jeder Mensch von außen oder oben weiß weniger als diejenigen, die es täglich tun.
  • In einem agilen Verbesserungsprozess tauschen sich die Mitglieder solcher Teams oft aus, aber dafür kurz und prägnant. Sie reflektieren in kurzen zeitlichen Abständen ihre Ergebnisse, ihre Verbesserungen und Prozesse, meist im Wochenrhythmus oder, in manchen Settings sogar im Tagesrhythmus. Dann lautet die immer gleiche Frage: Was haben wir in dieser Woche sichtbar geschafft? Auf diese Weise schafft man wichtige, kurzfristige Orientierungspunkte und klare Fokussierungen und verliert sich nicht im zeitlichen Universum.
  • Die Teams werden von ihrer Führung maximal unterstützt. Führung informiert sich, hilft den Teams vor Ort und trifft schnelle Entscheidungen. Damit erwachsen für Führung völlig neue Rollen und Aufgaben.

In der agilen Gedankenwelt entsteht so ein Unternehmen, in dem an vielen oder möglichst allen Stellen der Organisation selbstverantwortliche Teams in kleinen, schnellen, dafür aber kontinuierlichen Schritten ihre eigenen Prozesse verbessern. Es wird nicht lange geredet, spekuliert und konzeptioniert, sondern ausprobiert und reflektiert.

Es arbeiten diejenigen an Veränderung, die sich in ihren Prozessen wirklich auskennen, nämlich die Mitarbeitenden. Sie werden dabei von ihren Schnittstellenpartnern und ihrer Führung maximal unterstützt. So werden Mitarbeitende maximal involviert und sie gestalten mit, was zu einer deutlich besseren Akzeptanz und Nachhaltigkeit der Ergebnisse führt. Sie schaffen jede Woche sichtbare Ergebnisse, was sich positiv auf ihr Engagement auswirkt, und natürlich auch auf die Erfolge des Unternehmens.

Die gesamte agile Literatur beschäftigt sich letztlich mit der Frage, wie eine solche Organisation herbeizuführen und dauerhaft am Leben zu halten ist.

Wie kann agile Krankenhausführung aussehen?

Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen krankenhausweiten Prozess organisiert, in dessen Ergebnis jeder Organisationsbereich, jede Station, die Notfallaufnahme, der OP, die Radiologie, der Einkauf, einfach alle, regelmäßig und täglich an der Verbesserung ihrer Prozesse und ihrer Leistungen für ihre Patienten oder internen Kunden arbeiten. Und stellen sie sich weiter vor, dieser Verbesserungsprozess wäre so aufgebaut, dass jeder Bereich, jedes Team jede Woche mindestens eine sichtbare Verbesserung schafft: Zeit gewinnt, unnötige Wege oder Doppelarbeiten reduziert, längst geltende oder neue Regeln installiert und einhlt oder auch eine neue Softwarefunktion in Betrieb nimmt. Dann würde die Veränderungsgeschwindigkeit Ihres Unternehmens exponentiell ansteigen.

Um diese Fantasie Wirklichkeit werden zu lassen, besteht der nächste gedankliche Schritt darin, den theoretischen Rahmen von Agilität auf unsere Krankenhauswelt zu übertragen. Weil wir uns als Krankenhausgestalter dabei nicht in literarischen Weiten verlieren wollen und dürfen, benötigen wir etwas Konkretes, Hand- und Anfassbares. Nicht ohne Grund ist SCRUM in weiten Teilen der agilen Welt zu einem echten Erfolgsmodell erwachsen und nicht ohne Grund erlebe ich regelmäßig eine hohe Mitarbeiterakzeptanz für Agilität genau zu dem Zeitpunkt, an dem ich eine Wand in den Raum schiebe, an dem viele Zettel hängen: ein Teamboard.

Die Struktur eines Teamboards ist leider gerade nicht verfügbar.
Struktur Teamboard © Jörg Gottschalk

Mit dem, was ich heute Teamboarding nenne, etabliert sich seit einigen Jahren eine Methode, die für genau diesen unternehmensweiten Verbesserungsprozess die Voraussetzungen und die Strukturen schafft. Sie entwickelt sich seit einiger Zeit direkt aus dem Krankenhausalltag. Die Methode stellt für Mitarbeitende in ihren Verbesserungsteams und für Führungskräfte die notwendigen Instrumente bereit, es sind regelmäßige Treffen installiert und verfahrenstechnisch klar geregelt. Führungskräfte beteiligen sich routinemäßig und vor Ort, Schnittstellenpartner unterstützen die Teams direkt und zeitnah. 

Regelkommunikation ist gerade nicht verfügbar.
Regelkommunikation © Jörg Gottschalk

Mit dem Verfahren sichern wir ziemlich genau das ab, was agile Methoden in den Mittelpunkt ihrer Gestaltungsaufgabe stellen:

  • Über das Teamboard schaffen wir vollständige Transparenz über das Verbesserungsgeschehen.
  • Wir stärken durch die Möglichkeit der Beteiligung die Arbeit dezentraler Teams und geben ihnen eine hohe Entscheidungskompetenz.
  • Wir sorgen dafür, dass sie sich regelmäßig treffen und effizient miteinander kommunizieren und reflektieren.
  • Wir schaffen wöchentliche Zielpunkte und fokussieren auf diese Weise die Verbesserungsarbeit.
  • Wir holen Schnittstellenpartner in die Bereiche, damit sie sich direkt und unmittelbar beteiligen und Wissen transferiert wird.
  • Wir schaffen mit dem Board und mit der Regelkommunikation eine Plattform für Führungskräfte, damit sie sich aktiv in den Verbesserungsprozess einbringen und sukzessive ihre neuen Rollen erlernen können.
  • Weil all das regelmäßig passiert, wird es zu einem Teil von täglicher Routine und Mitarbeitende bauen sukzessive Führungs-, Organisations- und Methodenkompetenz auf. 

Am Anfang war ich überrascht, dass man zu Beginn nicht etwa gegen mangelnden Willen, gegen Nicht-Kompetenz oder gegen imaginäre Ängste und langjährige Erfahrungen ankämpft, wie ich es eigentlich erwartet hätte. Der dominierende Gegenwind kommt aus einer völlig anderen Richtung. Der Gegner ist die Zeit, die niemand zu haben scheint. Alle wollen mitgestalten, im Grunde genommen ohne Ausnahme. Doch der Fokus der Beteiligten liegt nun einmal auf der Behandlung von Patienten, für die aus ihrer Sicht ohnehin zu wenig Zeit bleibt. Prozessarbeit fällt dann leicht vom Tellerrand. 

Die einzig realistische Schlussfolgerung aus diesem Ritual ist, dass wir nicht gegen den anstrengenden und zeitlosen Alltag ankommen, solange wir im luftleeren Raum agieren und irgendwie, halbvirtuell oder powerpointgesteuert, agil verbessern wollen. Stattdessen braucht man eine starke, klare Struktur. Wer Veränderung oder Verbesserung will, der muss Zeit investieren. Ohne Zeit, keine Verbesserung. Wenn wir diese Zeit nicht bekommen, dann helfen auch keine Appelle, selbst Geschäftsführerentscheidungen laufen in die Leere. Man muss sich diese Zeit nehmen. Deshalb muss es eine klare und verbindliche Verbesserungsstruktur geben, mit festen Teams, mit verbindlich installierten Treffen und nachvollziehbaren Terminen. Und mit einer schulbaren Vorgehensweise. Es bleibt keine andere Wahl, als über eine solche Struktur (irgendwann) zu festen Routinen zu kommen, bis Verbesserungsarbeit (irgendwann) zu einem festen Bestandteil von täglicher Arbeit wird.

Starten und dann perfektionieren

Meine Einschätzung heute ist, und so empfehle ich es auch, dass der Start in das Leben mit agilen Methoden am besten über solche fest installierte Verfahren funktioniert, die dann mit der Zeit perfektioniert werden. Schließlich gibt es für alle Mitarbeitenden und Führungskräfte enorm viel Neues zu lernen. Dass braucht Zeit. Vor allem aber funktioniert Lernen zu neunzig Prozent durch praktisches Tun. Das alleinige Jagen von Mitarbeitenden durch Trainings verpufft fast immer wirkungslos, wenn das Gehörte nicht sofort praktisch angewendet werden kann. Deshalb plädiere ich stets für einen geordneten, aber raschen Start.

Damit kontinuierliche Verbesserungsarbeit immer wirksamer und besser funktioniert, müssen Mitarbeitende wie Führungskräfte neue Kompetenzen erwerben. Sie müssen zum Beispiel erlernen, wie gute und effiziente Prozesse aussehen. Hier gibt es traditionell erheblichen Nachholbedarf. Ich selbst übernehme viele Ansätze und Methoden aus dem Lean Management.

Teammitglieder müssen beispielsweise wissen, wie man kurze Treffen effizient gestaltet, wie Regeln wirksam eingeführt werden, wie man Feedback organisiert. Wie man mit Kennzahlen arbeitet oder wie man wertschätzend und erfolgreich kommuniziert.

Führungskräfte müssen sich darüber hinaus vor allem dazu überwinden, ihre wohligen Schreibtische zu verlassen und tief in ihre Organisationen abzusteigen. Sie bekommen andere, neue und meines Erachtens sehr viel konkretere Funktionen und Rollen. Führungskräfte müssen auch neues Vertrauen zu ihren Teams entwickeln, sie direkter unterstützen, schnelle Entscheidungen treffen. Sie bekommen auf einmal sehr viel unmittelbarere Verantwortung für operative Prozessergebnisse, obwohl sie deren Gestaltung weitgehend an die dezentralen Verbesserungsteams abgeben. Das setzt viel Vertrauen voraus.

Sie müssen außerdem etwas lernen, von dem ich bislang nicht dachte, dass das ein Defizit sein könnte. Sie müssen lernen, wie man konkrete Ziele setzt: nachvollziehbare, operative Prozessziele, an denen sich die Verbesserungsteams von Woche zu Woche in der Verbesserungsarbeit orientieren können. Eine echte Baustelle, das versichere ich Ihnen.

Verbesserungen brauchen nämlich sehr dringend konkrete Ziele, weil der energetische Antrieb für Verbesserung nicht immer und ununterbrochen von Innen erwächst. Dafür drückt das Tagesgeschäft zu sehr und oft versagt auch die Fantasie in den Teams, dass etwas überhaupt anders ablaufen könnte als heute oder überhaupt ein Problem existiert. Dann braucht es klare Verbesserungsziele von oben.

All das und noch mehr will gelernt sein und werden, wenn kontinuierliche Verbesserung mit der Zeit zunehmend professioneller erfolgen soll. Solche Verfahren wären selbst nicht agil, wenn nicht die Devise lauten würde: erst starten, dann optimieren. Ich bin mir sicher, dass diese Einschätzung richtig ist.

Die Einführung und das Amlebenhalten solcher sehr strukturierten Verfahren erfordert eine hohe Bereitschaft aller Beteiligten, nicht nur von Mitarbeitenden, sondern vor allem von Führungskräfte. Das Erstaunliche ist, dass bislang noch kein agiler Weg, den ich erlebt habe, an mangelnder Bereitschaft von Mitarbeitenden gelitten, dass Teams nicht können oder keine Ideen hätten. Ganz im Gegenteil. Es lag immer und ausnahmslos an der mangelnden Beteiligung und dem mangelnden Interesse von Führungskräften. Eine Erfahrung übrigens, die auch andere Branchen gemacht haben und die sich hier scheinbar wiederholt: Veränderungsdruck entsteht eher von unten und wird von oben gedeckelt. Eigentlich sollte es doch gerade umgekehrt verlaufen.

Zusammenfassung

Das sind nach meinem Dafürhalten die zentralen Gedanken agiler Methoden:

Erstens: Komplexität lässt sich nicht reduzieren, sondern ihr kann man nur agil begegnen.

Zweitens: Um agil zu sein, braucht es kleine, kompetente und entscheidungsfähige Teams in jedem operativen Bereich, die in kleinen Schritten, kontinuierlich und mit einem klaren, kurzfristigen Verbesserungsziel gemeinsam verbessern und dabei von ihren Führungskräften die maximal mögliche Unterstützung erfahren.

Drittens: Der Weg in agile Arbeitsweise führt über fest installierte Verbesserungsstrukturen, die dann kontinuierlich perfektioniert werden.

Ich bin fest davon überzeugt und erlebe es beinahe täglich, dass wir gerade jetzt genau solche Methoden dringend benötigen, wenn wir nicht mit ansehen wollen, wie täglich immer mehr neue Probleme, Ideen oder Notwendigkeiten auf unsere Organisationen und Mitarbeitenden einströmen, als unsere Organisationen tatsächlich umsetzen können. Dann nämlich wächst der Berg mit jedem Tag, und das wollen wir eigentlich vermeiden.

Boardtreffen © Jörg Gottschalk mit freundlicher Genehmigung der Mitarbeitenden des WKK Heide

Wir treten in eine neue Phase der Krankenhausführung ein, in der wir unsere Prozesse neu und durchaus radikal neu denken und gestalten können. Krankenhaus geht auch anders. Und wir müssen darin schneller werden, als es uns in der Vergangenheit gelungen ist. Dafür benötigen wir neue Wege, neue Instrumente, denn die alten waren dafür nie geschaffen. Wir brauchen vor allem echte Beteiligung von unseren Mitarbeitenden, denn nur sie wissen Bescheid und nur sie müssen es nachher auch tun. Dazu brauchen sie Strukturen, Kompetenzen und Unterstützung.

Vielen Dank für Ihr Interesse. Wenn Sie Fragen oder Anregungen haben, schreiben Sie mir gerne einen Kommentar unter diesen Beitrag oder eine Email unter gottschalk.info@icloud.com.

Lassen Sie es sich gut gehen, bleiben Sie gesund,
Ihr
Jörg Gottschalk 

Als Taschenbuch oder eBook überall im Buchhandel erhältlich.

Das Bild ist leider unauffindbar

Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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