Diese Krankenhauskrise ist anders

deshalb sind auch die Wege hinaus andere

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der Podcast – diese Krankenhauskrise ist anders von Jörg Gottschalk

von Jörg Gottschalk

Die Krankenhauskrise, von der ich spreche, hat längst eingesetzt, als von Corona noch keine Rede war und sie wird vermutlich auch nach der Pandemie nicht automatisch beendet sein. Seit Monaten rutschen Krankenhäuser in Brandenburg und in vielen anderen Bundesländern immer tiefer in die roten Zahlen oder sehen sich sogar ernsthaften Liquiditätsproblemen ausgesetzt.

Zwar hat es in den vergangenen Jahren immer wieder wirtschaftlich bessere und schlechtere Zeiten gegeben. Krisen kamen und gingen. Doch die aktuelle Krise ist anders gelagert als die vergangenen. Diese Krise geht tiefer. Deshalb werden auch ihre Instrumente und Wege andere sein, um sie zu bewältigen.

Problem 1: Die alten, bekannten Instrumente lassen sich schwerlich wiederholen. Problem 2: Die möglichen Lösungswege greifen erheblich tiefer in die Behandlungsprozesse ein und sind darauf angewiesen, dass hunderte Mitarbeitende ihre Entscheidungen und Verhaltensweisen verändern. Darauf sind unsere Krankenhäuser bislang kaum vorbereitet.

Uns gehen die Instrumente aus

Die Einführung des DRG-Systems mit seiner neuen Transparenz und die darauffolgenden Krisen in der Krankenhausbranche haben branchenweit zu den uns bekannten Maßnahmen geführt: Konzentration, Outsourcing, Zentralisierung, Einkaufsverbünde, Cost Cutting und eine deutlich stärke Ausdifferenzierung von Berufsgruppen. Auf den Plätzen eins und zwei der wirksamsten Instrumente haben Personaleinsparungen und Leistungsausweitungen zur Verbesserung der wirtschaftlichen Ergebnisse beigetragen. Die Kostenvorteile aus diesen Jahren sind heute im DRG-System allerdings bereits eingepreist, denn so verlangt es die Logik des Systems. Einstmals erfolgreiche Maßnahmen lassen sich heute schwer wiederholen, allenfalls anpassen oder wieder schärfen. Das alte Paket hat schlicht seine Durchschlagskraft verloren.

Heute existiert kaum mehr Personal, das entlassen werden könnte. Viele Stellen in der Pflege oder im ärztlichen Bereich bleiben unbesetzt. Die verbliebenden Mitarbeitenden sind kaum mehr in der Lage, das gestiegene Leistungsvolumen adäquat zu bewältigen. Die (empfundene) Arbeitsbelastung und die immer unzuverlässigeren Arbeitszeiten treiben die Mitarbeitenden stattdessen in die Flucht, entweder in die innere Flucht oder in die äußere Kündigung oder in die Krankheit. Fluktuationsraten und Krankheitsquoten steigen unübersehbar an. 

Kreislauf des Abstiegs © Jörg Gottschalk

Ich erlebe die Situation als durchaus bedrohlich, nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für unsere Patienten. Viele Kliniken stehen kurz davor, in die Belastungsfalle zu tappen und in einen schwer umzukehrenden Kreislauf des Abstiegs zu geraten. Dann werden Betten wegen Personalmangel gesperrt, Leistungen werden reduziert oder auf noch engerem „Raum“ konstant gehalten. In einer solchen Situation nehmen die Belastung und das Organisationschaos Hand in Hand zu. Jetzt kommt noch Corona dazu. Herrn Spahn beschließt vielleicht wieder zwanzig Gesetze in zwanzig Monaten. All das sieht nach einem schwierigen Gemisch unangenehmer Vorgänge aus.

Das Problem sitzt tiefer als früher – Schnelligkeit ist gefragt

Weil es nicht mehr nur um das wirtschaftliche Ergebnis geht, sondern immer öfter um echte Liquiditätsengpässe, stößt diese Krise in eine neue Dimension vor. Wir wissen, dass sich mit einer soliden Kapitalausstattung Ergebnisdefizite durchaus einige Jahre verkraften lassen, zumindest solange Aufsichtsgremien und Geschäftsführer die Ruhe bewahren. Und wenn sie sich nicht von der Gewinneuphorie der letzten Jahre infizieren lassen, die dazu führt, dass jede kleinste rote Zahl im Jahresabschluss unweigerlich zu einer Henkersmahlzeit führen muss.

Akute Liquiditätsengpässe dagegen lassen sich dagegen nicht ignorieren. Wenn Löhne oder Sozialversicherungsbeiträge oder Lieferanten nicht mehr gezahlt werden können, steigt erst die Nervosität und anschließend gehen ziemlich schnell die Lichter aus. Angesichts dieser insgesamt ungewissen Situation verhalten sich bislang sogar Banken zurückhaltender bei der Bereitstellung von Liquiditätskrediten.

Ein ganz entscheidender Unterschied zu vergangenen Krisen besteht darin, dass ihre Bewältigung deutlich schnelleres Handeln erfordert. Was auch passieren muss, es muss mit hoher Geschwindigkeit durchgezogen werden. Dazu gibt es keine wirkliche Alternative. Sobald einmal die Liquidität in Schieflage gerät, existiert keine Zeit mehr für zögerliche und lange Debatten, Sinnsuche, ewige Abstimmungen, aufwendige Überzeugungsarbeit, quälende Interessensgegensätze oder über lange Jahre sorgsam hochgezüchtete Egoismen. In einer solchen Situation ist Handeln ist gefragt.

Nun ist Schnelligkeit nicht gerade das herausstechende Wesensmerkmal einer Krankenhausorganisation. Eigentlich ist sogar das Gegenteil der Fall: eine Krankenhausorganisation ist extrem komplex, mitarbeiterintensiv und sie verfügt über so zahlreiche Machtzentren, dass sie Vielen als kaum steuerbar erscheint. Ich gehöre zu diesen Vielen.

Wir müssen schnell reagieren, können aber nicht.

Das ist das erste Problem. Vor meinen Augen läuft der Film der Fähre in Barcelona ab, die den Hafenkran rammt. Die Gefahr war längst erkannt, das Ruder herumgerissen. Doch war es längst zu spät. Das Schiff war zu schwer und bei langsamer Fahrt praktisch manövrierunfähig.

Die neuen Lösungen gehen tiefer – das Verankerungsproblem

Das zweite Problem sehe ich darin, dass sich die jetzt notwendigen Maßnahmen in ihrer Logik der Umsetzung erheblich von den früheren unterscheiden. Outsourcing, Zentralisierung, die meisten Cost Cutting-Maßnahmen und sogar die Einsparung von Personal lassen sich im Grunde in einem sehr überschaubar kleinen Führungskreis planen, durch- und umsetzen. Die Veränderungstätigkeit beschränkt sich auf eine kleine Gruppe außerhalb der Kernprozesse. Ärzte, Krankenschwestern oder Servicekräfte betreffen sie nur am Rande. Die Masse der Mitarbeitenden blieb von den Maßnahmen ziemlich unberührt. 

Das Verankerungsproblem besagt, dass dann, wenn eine Maßnahme viele Menschen betrifft, eine nachhaltige Implementierung exponentiell schwieriger wird.
Oben wenige unten viele

Nehmen wir das Beispiel Einkauf: Wird der Einkauf zentralisiert, ändert sich vor allem die Bestelllogistik, manchmal die Art der bestellbaren Artikel oder es gibt neue Bestellmasken im KIS. An den grundlegenden Abläufen einer Station oder eines OPs ändert sich aber in der Fläche sehr wenig bis gar nichts. Die Verbesserung der Einkaufsorganisation ging von vergleichsweise wenigen Beteiligten aus und berührte auch nur wenige. Fakt ist: wenn nur eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden berührt ist, lässt sich in der Regel schneller und durchschlagender agieren. Sobald sehr viele betroffen sind, wird es sofort exponentiell schwerer, eine Maßnahme nachhaltig umzusetzen.

Sehen wir uns einmal an, welche Maßnahmen in der aktuellen Krise in den Fokus rücken. Das sind zum Beispiel:

  • radikale Verkürzung der Verweildauer,
  • Optimierung bzw. Reduktion diagnostischer Maßnahmen, 
  • Entlastung der Stationen von ambulantem Potenzial und die Konzentration auf notwendige Fälle und solche mit höherer Fallschwere, 
  • Eine radikale Beschleunigung der Rechnungsstellung auf maximal fünf Tage nach Entlassung, um die eigene Liquidität zu erhöhen,
  • die Optimierung von Codierung und Dokumentation, 
  • die Schließung von Stationen oder OP-Sälen,
  • eine Berücksichtigung der Pflegepersonaluntergrenzen,
  • die Desintegration von Servicepersonal aufgrund des Pflexit.

Solche Maßnahmen berühren im Kern die operativen Behandlungsprozesse in den Tiefen der Organisation und damit rasch hunderte Mitarbeitende. Wir haben also eine völlig andere Situation als zuvor, als eine kleine Gruppe hohe Effekte erzielen konnte. 

Denn keine dieser Maßnahmen lässt sich rasch und nur durch einen Beschluss der Geschäftsleitung umsetzen. Das gilt selbst für den (unwahrscheinlichen) Fall, dass sämtliche Chefärzte, die Pflegedirektion und andere Betroffene offenes Verständnis für die Maßnahmen zeigen. Wenn solche Maßnahmen greifen sollen, dann müssen hunderte Mitarbeitende täglich andere Entscheidungen treffen, andere Instrumente nutzen und Neues lernen. Sie müssen ihre kleinsten Routinen ändern.

An dieser Stelle einige kurze Beispiele:

Die Steuerung der Verweildauer beschäftigt jeden Tag Ärzte, Pflegekräfte genauso wie Schreibkräfte und Sekretariate. Sie verlangt eine starke Harmonisierung von Stationsarbeit und Funktionsstellen. Die Schließung von Stationen verändert die Aufnahmesteuerung ebenso wie die Tagesplanung und Behandlungssteuerung durch Ärzte. Die Beschleunigung der Rechnungsstellung erfordert ein verändertes Verhalten von Ärzten ebenso wie von Codierkräften. Außerdem ist die Patientenabrechnung betroffen.

Bei solchen Maßnahmen müssen auf einmal sehr viele Menschen ihre täglichen Abläufe, Routinen und Verhaltensweisen verändern. Manchmal ist das Problem auch, dass es nicht sehr viele Mitarbeitende betrifft, aber dafür immer die gleichen. Das kann auch zu einem Problem werden.

Was uns nachdenklich stimmen müsste, ist, dass wir mitten in der Krise der vielleicht größten Organisationsschwäche gegenüberstehen und darauf kaum vorbereitet sind. Wir müssen viele und tief gehende Schritte vollziehen, die hunderte Mitarbeitende gleichzeitig und rasch umsetzen sollen. Und wir müssen das relativ schnell schaffen. Und genau dazu sind die wenigstens Krankenhäuser heute in der Lage. Wir wissen nur allzu gut, was zu tun ist, verfügen jedoch nicht über die Mittel und Wege, unser Wissen wirksam in die Organisation zu transferieren.

Die Achillesferse einer Krankenhausorganisation sehe ich darin, dass sie nie gelernt hat, neue Abläufe schnell herbeizuführen und sie nachhaltig zu verankern. Sie verfügt weder über die Strukturen noch über ausgeprägte Kompetenzen, um organisationsweit Prozesse zu harmonisieren und zu stabilisieren. Leider fehlen manchmal auch die Fantasie oder sogar der Wille.

Deshalb hoffe ich, dass uns die Krise wenigstens an dieser Stelle in die Hände spielt. Manchmal geht ja mehr, wenn man muss.

Welche Lösungswege gibt es?

In den letzten zehn Jahren haben wir in andere Branchen geschaut und unsere Probleme mit deren Rezepten der Vergangenheit versucht zu lösen. Outsourcing, Zentralisierung oder Cost Cutting sind ja beileibe keine Erfindungen der Krankenhausindustrie.

Auf der Suche nach aktuellen kommen wir an den Themen Lean Management und agiles Management nicht vorbei. Beide Ansätze haben sich in zahlreichen Branchen durchgesetzt und bestimmen dort die Diskussion.

Ich möchte an dieser Stelle keinen Glaubenskrieg darüber führen, ob Lean Management sinnvoller ist als agiles Management. Oder ob lean auch agil bedeutet, oder umgekehrt. Ich halte das für interessante, aber weitgehend theoretische Debatten. In weiten Teilen sind diese beiden Ansätze ohnehin identisch. Dennoch verwende ich gerne beide Begriffe, denn nach Außen hin unterscheiden sie sich deutlich in ihrem Fokus.

Lean Management stammt aus der Produktion und kann uns sehr gute Hinweise dazu geben, was Behandlungsprozesse sicherer und effizienter werden lässt und wie sich die nach wie vor riesige Verschwendung in den Organisationen reduzieren lässt. Ihr Fokus liegt eher auf den Techniken und Instrumenten. 

Agiles Management diskutiert primär die Frage, wie Unternehmen anpassungsfähiger, schneller, also agiler werden. Agiles Management sieht die Organisation als komplexes System und beschäftigt sich vor allem mit dem Menschen und ihren Beziehungen in der Organisation.

Beide Ansätze arbeiten mit einem sehr radikalen Kundenfokus. Was der Kunde will (und braucht), das soll er bekommen.

Eine künstliche Abgrenzung oder Abwägung zwischen lean und agil erübrigt sich schon deswegen, weil wir ohnehin beide Stränge benötigen. Wir brauchen das Was und das Wie.

Was müssen wir tun, um Prozesse sicherer, weniger aufwendig und patienten- sowie mitarbeiterfreundlicher zu gestalten? Und wie schaffen wir das mit tausend Menschen in der enormen Komplexität einer Krankenhausorganisation? Das Was fragt eher nach den Bedingungen und den Instrumenten, das Wie kümmert sich um das System Krankenhaus und dessen Strukturen und Kompetenzen, die Mitarbeitende und Führungskräfte benötigen, um ihre Organisation agiler zu managen bzw. zu führen.

So divers und vielfältig die Literatur zu agilen Methoden ist, im Kern geht es stets um die vier gleichen Punkte:

  • Dezentrale Teams sollen berufs- bzw. hierarchieübergreifend und gemeinsam an ihren Prozessen arbeiten.
  • Sie verfügen über ein hohes Maß an Eigenständigkeit und Entscheidungskompetenz.
  • Verbesserung soll in kleinen Schritten, aber kontinuierlich erfolgen.
  • Die Teams arbeiten in einer fest definierten Verbesserungsstruktur mit einem klaren, kurzfristigen Fokus auf die nächsten Schritte.
  • Sie werden von ihren Führungskräften aktiv und vor Ort unterstützt.

In diesen Verbesserungsrahmen steuert Lean Management seinen sachlich prozessualen Input ein. Die Hauptfeinde im Lean heißen nämlich Verschwendung, Überlastung und instabile Prozesse. Diese drei Feinde gilt es durch systematische und professionelle Prozessarbeit zu eliminieren.

Und ein weiteres Prinzip rückt in den Fokus, das angesichts der seit Jahrzehnten kultivierten Individualität bzw. Flexibilität und der daraus zwangsläufig resultierenden Chaosorganisation einen echten Kulturbruch herbeiführt: das Regelprinzip. Das besagt, dass wir Regeln aufstellen und sich alle an diese Regeln halten. Einen Gedanken, bei dem man im Zusammenhang mit Krankenhaus einmal schmunzeln darf. Wir streben im Lean perfekte Prozesse an und wir akzeptieren keine Fehler. Wir kümmern uns um jeden noch so kleinen Fehler und sorgen dafür, dass er nicht nochmal auftreten kann.

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die fünf Säulen © Jörg Gottschalk

Wenn man so will, ist damit der Methodenkoffer für die Bewältigung dieser Art von neuer Krankenhauskrise gepackt. Die Frage stellt sich jetzt, wie denn dieser Koffer aussieht. Wie lassen sich diese Prinzipien und Gedanken möglichst zügig in eine Organisation implementieren, die langsam ist, kulturell in Stein gemeißelt zu sein scheint und in der alle Mitarbeiter, vom Pförtner bis zum Chefarzt, vollständig zeitlich absorbiert sind.

Was bedeutet das konkret? 

In den letzten Jahren hat sich ein System entwickelt, das ich Teamboarding nenne. Mit diesem System wird eine feste Verbesserungsstruktur in eine Organisation förmlich eingepflanzt. In dieser Struktur trifft sich zum Beispiel ein Stationsteam oft, kurz und regelmäßig, um ihre Verbesserungsmaßnahmen transparent zu besprechen. Es ist durchaus vergleichbar mit einem Daily Scrum. Oder mit SCRUM im Allgemeinen. Im Teamboarding ist beispielsweise geregelt, dass sich Chefarzt, Oberarzt, Stationsleitung und einige wenige andere wöchentlich mindestens eine Stunde treffen und gemeinsam und hierarchieübergreifend an ihren Prozessen arbeiten. Eine Stunde pro Woche für gemeinsame Organisationsverbesserungsarbeit. Immerhin. Außerdem bekommt das Team das Recht, seine Unterstützer zu sich einzuladen, zum Beispiel die IT, den Einkauf, einfach jeden. Die Führung, vom Pflegedirektor bis zum Geschäftsführer, nehmen regelmäßig an ihren Meetings teil. So wird Führung zu einem festen Bestandteil von Verbesserung.

Als visueller Mittelpunkt im Teamboarding steht das Teamboard. Hier finden die meisten Meetings statt und jeder kann sehen, welche Themen gerade bearbeitet werden und wie deren Erledigungsstand ist. Es herrscht völlige Transparenz.

Teamboard © Jörg Gottschalk

Mit Hilfe dieser klaren und verbindlichen Verbesserungsstruktur, mit festen Meetings zu festen Zeiten, kontinuierlich zusammenarbeitenden Personenkreisen und, sehr wichtig, einer institutionalisierten Führungsbeteiligung vor Ort, entwickeln sich allmählich feste Routinen bei den Beteiligten. Man könnte auch sagen, dass Teamboarding einen Pflock in die Organisation rammt, dem auch der operative Alltag auf Dauer wenig anhaben kann. Prozessarbeit wird so endlich zu einem festen Bestandteil von Arbeit.

Auf diesem wachsenden Fundament lassen sich nun kontinuierlich die methodischen Kompetenzen aufbauen, die eine fundierte Prozessentwicklungsarbeit so dringend benötigt. Die folgenden Kompetenzen scheinen mir dabei die wichtigsten zu sein.

  • gemeinsam und auf Augenhöhe miteinander arbeiten
  • Probleme restriktionsfrei offenlegen (0-Fehlerprinzip)
  • Prozesse methodisch abgesichert gestalten
  • Transparenz schaffen, aushalten und nutzen
  • Hindernisse mit Geduld und Beharrungsvermögen überwinden
  • Regeln einführen und sie sicher umsetzen
  • Führung aktiv in die operative Arbeit einbeziehen
  • schnellere Entscheidungen herbeiführen und, nicht zu vergessen
  • sich Zeit für Prozessarbeit nehmen!

Einen Aspekt möchte ich an dieser Stelle besonders hervorheben: Neunzig Prozent dieser Kompetenz entsteht in der praktischen Zusammenarbeit, also im konkreten Tun, nicht etwa in Trainings. Deshalb halte ich es für so ungemein wichtig, einen solchen Prozess mit geringem Aufwand, dafür aber frühzeitig zu starten und ihn dann so engmaschig zu begleiten, dass gutes Lernen ermöglicht wird.

Stellen Sie sich einmal vor, in Ihrer Krankenhausorganisation würden alle Organisationsbereiche, sämtliche Stationen, der OP, die Notaufnahme, das Röntgen und alle anderen konsequent und gemeinsam in dieser verbindlichen Form Prozessverbesserung betreiben. Wo würde man dann wohl mit seiner Organisation stehen?

Das Verfahren scheitert wenn an (mangelnder) Führung

In den vergangenen fünf Jahren habe ich zahlreiche Krankenhäuser und deren Organisationseinheiten bei der Einführung von Teamboarding begleitet. Wenn ich meine Erfahrungen sehr pointiert zusammenfassen müsste, dann so: 

  • Agile Verfahren und Lean Management sind extrem hilfreiche und äußerst wirksame Methoden, um Krankenhäuser in die systematische Verbesserung zu bewegen. 
  • Ihre Einführung benötigt Zeit. Sie betrifft viele Menschen und sie greift in grundlegende Kultur- und Erfahrungswelten ein.
  • Wenn der Erfolg überschaubar bleibt oder die Einführung sogar scheitert, dann liegt es immer und ohne Ausnahme an der Führung des Unternehmens.

Das ist leider die bittere Wahrheit. Ich habe noch kein von oben verordnetes Verfahren erlebt, das bei Mitarbeitern so rasch auf eine derart hohe Akzeptanz trifft. Wenn es doch scheitert dann deshalb, weil Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht unterstützen, sie keine Präsenz zeigen oder es einfach nicht schaffen, schnelle Entscheidungen herbeizuführen. Das System lebt nun einmal von seinen Erfolgen. Wenn die aber ausbleiben, hat das Verfahren keine Chance.

Ähnliche Erfahrungen hat ganz offensichtlich die Industrie bereits längst gesammelt. Hier wird die mittlere und auch die obere Führungsebene oft als Lähmschicht bezeichnet.

An dieser Stelle müsste man sich doch eigentlich verwundert die Augen reiben. Gerade diejenigen, die agil und lean entschieden haben, sind diejenigen, die es letztlich zum Scheitern bringen. Wer könnte ein höheres Interesse daran haben, dass es vorangeht, als Führung? Man kann eindeutig erkennen, dass dort, wo Geschäftsführung, Pflegeleitung und Chefärzte sich aktiv und kontinuierlich in den Prozess einbringen, die größten, schnellsten und nachhaltigsten Erfolge erzielt werden. 

Hier glaube ich und hoffe ich, dass uns die Kraft der Krise hilft. Ein Pflegedirektor oder ein Chefarzt, der den Schuss immer noch nicht gehört hat, der so tut, als könne alles so weiterlaufen wie bisher oder seine Organisation ginge ihn nichts an, solange alles so läuft, wie er – oder sie – es will, dem oder der sollte man ernsthafte Fragen stellen. Gleiches gilt selbstverständlich für sämtliche Führungskräfte. Ich muss es leider einmal so deutlich formulieren.

Im Moment bin ich durchaus geneigt, Teamboarding verpflichtend einzuführen. Den Chefs keine Wahl mehr lassen. Früher war ich strikt dagegen. Zu oft habe ich erlebt, dass die erfolgreiche Einführung der Methode in ein oder zwei lokalen Bereichen des Unternehmens dazu geführt hat, dass sich andere Einheiten gerne und freiwillig anschliessen. Freiwilligkeit und Überzeugung ist immer besser als Zwang. Aus zwei Gründen denke ich allerdings heute anders, zumindest teilweise.

  • Es gibt leider immer noch zu viele Hartleibige und ich glaube nicht, dass wir so viel Zeit haben, auch noch auf den letzten Sturkopf und Ignoranten zu warten.
  • Manche Führungskräfte muss man über die Schwelle tragen, das Verfahren einmal auszuprobieren, ihm eine Chance zu geben und die Erfahrung zu machen, dass es funktioniert.

Machen wir uns nichts vor. Wir müssen uns auch im Krankenhaus vor Augen führen, wer am Ende das Sagen hat.

Viel zu oft und viel zu lange habe ich mir den Kopf darüber zerbrochen, wie sich Führungskräfte zu etwas Neuem bewegen lassen. Irgendwann gerät kommunikative Überzeugungsarbeit an ihre Grenzen. Wie geht das bei denen, die keinen essentiellen Druck verspüren, die sich auch keinen Druck einreden lassen, zum Beispiel durch Zielvereinbarunge, die nie Zeit für Organisation zu haben meinen und das Krankenhausorganisationssystem nur so kennen, wie es heute existiert? Denen die Offenheit oder manchmal die Fantasie fehlt, um sich vorzustellen, dass Krankenhaus auch anders funktionieren kann. Besser, effizienter, angenehmer, risikoärmer. Dann ist Führung gefragt und, das gebe ich zu, manchmal habe ich mir (heimlich) eine fulminante Krise herbeigewünscht. 

Da ist sie nun – sogar eine doppelte.

Aussichten und Überzeugungen

Nach all den aus meiner Perspektive primär strukturellen Maßnahmen der letzten Jahre bin ich mir sicher, dass der Krankenhauswelt nun der nächste, vielleicht schwierigste Schritt bevorsteht: Wie verändern wir unsere Prozesse wirklich substantiell? Wie reduzieren wir Verschwendung? Wie schaffen wir attraktivere Arbeitsplätze? Wie halten oder verbessern wir unsere Qualität und minimieren unsere Prozessrisiken? Wie schaffen wir es, auf die Veränderung von Rahmenbedingungen schneller zu reagieren? Die Digitalisierung kommt und neue Gesetze werden kommen. Soviel ist sicher.

Zentral oder mit einem kleinen Stab von Organisationsfachleuten ist das alles nicht zu bewältigen. Mit externen Beratern auch nicht. Das wissen wir alles längst aus der Industrie und sollten ihre Fehler nicht wiederholen. Sondern von ihnen profitieren. Diese Art der Veränderung muss von innen kommen und systematisch wachsen.

Meine Erfahrung ist, dass ein solches Verfahren dann, wenn der Druck hoch genug ist, in einem mittelgroßen Krankenhaus innerhalb von acht bis zwölf Monaten eingeführt werden kann. Externe Unterstützung halte ich für dringend geboten, allerdings in einem sehr überschaubaren Rahmen. Zuviel Hilfe halte ich für kontraproduktiv. Je schneller und umfänglicher die eigene Kompetenz durch eigenes Tun wächst, umso stärker und nachhaltiger vollzieht sich der Veränderungsprozess.

Zum Schluss

Ich hoffe, dass ich deutlich machen konnte, wie sehr sich diese Krise von vergangenen unterscheidet. Es werden andere Instrumente und Vorgehensweisen benötigt. Ich arbeite seit mehr als zehn Jahren mit Lean und Agil im Krankenhaus und bin mi sicher, dass uns diese Methoden weiterhelfen und letztlich die Strategien der nächsten Jahre prägen können. Krankenhäuser benötigen einen Weg, um Veränderungen schneller und nachhaltiger in die letzten Winkel ihrer Organisationen und Prozesse zu transferieren. Neue Entwicklungen müssen schnell umgesetzt werden und manchmal wünschte man sich schon, dass alte Probleme schneller gelöst werden als das neue kommen.

Wer gerne liest, dem empfehle ich mein neues Buch: Krankenhaus Melbeck – Disruption. Ich habe mich nämlich erstmals an einen Roman gewagt. Einen Sach-Roman zu lean und agil. Hier werden Sie vieles wiederfinden oder auch Neues entdecken.

Für Anregungen bin ich immer dankbar. Schreiben Sie mir gerne oder versehen Sie diesen Beitrag mit einem Kommentar.

Vielen Dank fürs Zuhören und Lesen, bleiben Sie gesund…

Ihr Jörg Gottschalk

Als Taschenbuch oder eBook überall im Buchhandel erhältlich.

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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