(Denk-)Fehler vor 12-Uhr-Entlassungen

glätten wäre viel besser!

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Für die Berechnung der Pflegepersonaluntergrenzen im Krankenhaus wird seit Neuestem die Anzahl der Patienten herangezogen, die um 12 Uhr mittags stationär versorgt werden. Es kommt, wie es kommen musste: Kliniken setzen im Eiltempo das um, was sie bereits seit vielen Jahren mehr oder weniger erfolgreich versuchen: alle Patienten werden vor 12 Uhr entlassen. Sie lösen damit nicht nur das falsche Problem, sondern unterliegen auch einem gewaltigen (Denk-)Fehler. Eigentlich würde man es anders machen.

Es wird das Unmögliche versucht

Die typische Krankenhausorganisation bemüht sich jeden Tag darum, das Unmögliche möglich zu machen. Sie versucht, möglichst alle zentralen Tätigkeiten in der Zeit von 6 Uhr bis 13 Uhr zu erledigen. Patientenversorgung, Visiten, OP, Untersuchungen, Entlassungen, Aufnahmen – alles und noch viel mehr beginnt und endet möglichst in dieser Zeit. 

Die Folgen dieser Aufgabenkonzentration: regelmäßige Überbeanspruchung/-belastung der zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen und Engpässe bei Räumen und Geräten.

Diese ohnehin methodisch zweifelhafte Aufgabenkonzentration wird mit der Forderung, Patienten nun konsequent vor 12 Uhr zu entlassen, noch weiter verschärft. Erstens lösen sie damit das falsche Problem, weil nicht etwa die Entlassung nach 12 Uhr ihr Problem darstellt, sondern die Aufnahme vor 12 Uhr.

Zweitens lösen wir das Problem auf die falsche Weise. Wir treiben die Spitze noch auf die Spitze.

So sind die Folgen absehbar: zunehmende Überforderung in der Kernzeit, das Eintreten intransparenter Ausweichmechanismen und – im schlimmsten Fall, eine Verlängerung der (rechnerischen) Verweildauer. Und nicht zu vergessen: mehr Verschwendung.

Lean Methodik – glätten

In der Lean-Methodik nutzen wir ein grundlegend anderes Prinzip und genau so würde ich auch hier verfahren: wir wollen stets auf einen kontinuierlichen Arbeitsfluss hinaus. Wir streben an, dass Tätigkeiten in einem Rutsch und ohne Störungen erledigt werden. Klingt im Krankenhaus unmöglich, ist es aber nicht.

Ein wichtiges Element dieses Prinzips lautet: Schwankungen vermeiden. Wir möchten zum Beispiel, dass Arbeit dort, wo es möglichst ist, gleichmäßig über den zur Verfügung stehenden Zeitraum (gleich-)verteilt wird. So vermeiden wir Arbeitsspitzen, Ressourcenengpässe und Verschwendung. Wir glätten also den Arbeitsanfall.

Überlastung in 3 Phasen

Angesichts des scheinbar unplanbaren Krankenhausgeschehens werden die vielfältigen Möglichkeiten signifikant unterschätzt, um das Prinzip Glätten im Alltag wirksam umzusetzen.

Aufnahmen und Entlassungen glätten

Meine Strategie wäre es, nicht die Arbeit weiter zu konzentrieren, sondern alles daranzusetzen, dass Patientenaufnahmen und -entlassungen gleichmäßig über den Tag verteilt werden. Also genau der umgekehrte Weg.

Konkret sieht das so aus: 

Alle Patienten werden nun am Nachmittag des Vortages entlassen, die heute am Tag ihrer geplanten Entlassung keine relevanten Untersuchungen oder Therapien mehr erhalten und auch nicht aus medizinischen Vorsichtsgründen über die Nacht hinweg „beobachtet“ werden müssen.

Wir verlegen die Entlassung dieser Patienten als um ca. 12 bis 16 Std. vor. Das bedeutet: ein Patient, der in der neuen Ordnung um 16 Uhr entlassen wird, verlässt das Haus nicht später als heute, also nach 12 Uhr, sondern (eine Nacht) früher. Solange auf diese Weise nicht die untere Grenzverweildauer unterschritten wird, hat diese Maßnahme keine negative DRG-Wirkung.

Angesichts der Tatsache, dass heute sehr viele Patienten nach einer kurzen Morgenvisite ohne weitere Konsequenzen entlassen werden, existiert ziemlich sicher ein nicht unerhebliches Potenzial für solche Früher-Entlassungen.

Die Wirkungen bzw. Vorteile dieser organisatorischen Variante liegen auf der Hand:

  • der Nachtdienst wird entlastet (weniger Patienten)
  • der morgendliche Arbeitsalltag (nicht nur von Pflege und Arzt) wird signifikant entlastet 
  • es stehen am frühen Morgen sichere Bettenkapazitäten für neue Patienten zur Verfügung und
  • der Schreibdienst bzw. Sekretariate werden entlastet. 

Sinnvoll und notwendig ist es, die nun nachmittags freiwerdenden Betten tatsächlich für geplante Patienten des Folgetages freizuhalten, um einerseits Ruhe in die oft unnötig chaotische Belegungsorganisation zu bringen und andererseits die handelnden Personen nicht wieder in die typischen, intransparenten Ausweichmechanismen zu drängen. 

Anstatt freiwerdende Betten gänzlich bis zum Morgen zu blockieren, könnten im Einzelfall auch Patienten nachmittags/abends aufgenommen werden, die die ersten Positionen des OP-Plans am Folgetag belegen. Eine solche Maßnahme würde mit hoher Wahrscheinlichkeit die OP-Planungsstabilität erheblich erhöhen, d.h. den pünktlichen OP-Beginn stärken.


Als Taschenbuch oder eBook überall im Buchhandel erhältlich.

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Die Geschichte

Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.

Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.


Wenn Ihr Krankenhaus über einen eigenen Transportdienst verfügt, wird auch der in der Spitzenzeit entlastet. Auch hier führt die übliche morgendliche Überlastung zu erheblichen Defiziten mit allen daran hängenden Folgen für nachgelagerte Organisationsbereiche. Ein ansonsten kaum lösbares Problem, weil man Spitzenarbeitsaufkommen im Grunde nur Spitzenkapazitäten folgen lassen kann.

Es gibt weitere Vorteile. Denken Sie an das typische Transportproblem am Vormittag. Weil alle Krankenhäuser und Institutionen gefühlt nur morgens entlassen, aufnehmen und untersuchen, treten in dieser Zeit regelhaft Engpässe bei externen Transportdiensten ein mit der Folge, dass Patienten nicht abfließen können. Jede Wette: nachmittags entspannt sich die Situation erheblich, so dass Patienten pünktlich(er) abgeholt werden. 

Eine Nachmittagsentlassung wäre zudem für viele Patienten erheblich servicefreundlicher, weil ihre Angehörigen nachmittags / abends tendenziell zeitlich flexibler sind.

Ja, aber…

Praktisch jede (sinnvolle) Maßnahme trifft auf Widersprüche. Alles andere wäre auch eine Überraschung, denn Organisation richtet sich stets auf das ein, was heute ist. Mehr oder weniger zumindest. Eine Veränderung hier führt deshalb beinahe unweigerlich zu Anpassungen an anderer Stelle. Es gibt fast nichts umsonst.

Deshalb wird es triftige Gegenargumente geben, wie zum Beispiel

  • die Spätschicht der Pflege ist geringer besetzt und heute schon überfordert,
  • um 16 Uhr endet die ärztliche Arbeitszeit
  • um 15 Uhr ist in der Patientenaufnahme niemand mehr oder
  • wir müssten dann ja mittags und nachmittags mehr Diagnostik anbieten.

Wie Sie unschwer erkennen werden: nichts davon ist in Stein gemeißelt oder völlig unveränderbar. Regeln sind von Menschen gemacht und können auch von Menschen wieder verändert werden. Auch, wenn das nicht immer ganz leicht ist oder zu sein scheint. 

Genau das ist die Aufgabe von Organisationsentwicklung: bessere Prozesse möglich machen, Schritt für Schritt.

Das schlanke und agile Krankenhaus – das Seminar

Diese Themen und viele weiteren sind Bestandteil meines Seminars das schlanke und agile Krankenhaus

Ich zeige und diskutiere mit Ihnen intensiv, wie wir systematisch die Lean Methoden und agile Verfahren auf das reale Krankenhausleben transferieren können. Das Seminar gibt es bislang als Inhouse-Veranstaltung, entweder in Form einer 2-Tages-Präsenzveranstaltung vor Ort oder als 3×3-stündige Online-Veranstaltung.

Wenn es Sie interessiert, dann schauen Sie sich doch gerne einmal in die Seminarbeschreibung. Den Link dazu finden Sie hier am Ende des Blogbeitrages.

Bis dahin wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei ihrem Versuch, ihre Prozesse zu glätten. Glauben Sie mir, es geht.

Alles Gute, bleiben Sie gesund,

Ihr Jörg Gottschalk

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