Agile Krankenhaussanierung – Sanierung neu denken

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Sanierung in kleinen Schritten © Jörg Gottschalk

In den nächsten Monaten werden wir genauer erkennen können, wie sich die Corona-Krise langfristig auf unsere Krankenhäuser auswirkt. Schon die Quartalsergebnisse 4/2020 und 1/2021 werden eine deutliche Sprache sprechen. Es wäre überraschend, würden wir dann nicht wieder verstärkte Sanierungsanstrengungen in der Krankenhausszene erleben. Beratungsunternehmen reiben sich heute schon die Hände, wie man an den aktuellen Entwicklungen im Beratungsmarkt unschwer erkennen kann. Vielleicht freuen sie sich aber zu früh. Die nächste Phase der Sanierung wird nämlich völlig anders verlaufen als frühere. Sie wird von innen kommen müssen.

Agile Führung – agile Krankenhaussanierung

Was wird anders?

Die alten Sanierungspotenziale sind weitgehend ausgereizt. Outsourcing, Zentralisierung, Cost-Cutting und Personalreduktionen werden keine durchschlagenden Potenziale mehr freisetzen und keine Klinik mehr retten. Auch Leistungssteigerungen werden aller Voraussicht nach keine Zukunftssanierungsstrategie mehr sein.

Stattdessen werden wir uns radikaler und fokussierter mit unseren innersten Prozessen auseinandersetzen. Unseren Behandlungsprozessen. Wir werden sie verschlanken und unter völlig neuen Vorzeichen restrukturieren. Wir werden das Chaos beseitigen und zu verlässlichen Führungs- und Organisationsstrukturen kommen. Wir werden dabei Entscheidungen hinterfragen, die wir bislang für selbstverständlich gehalten haben. 

In diesem Setting spielen dann zwei Leitgedanken eine zentrale Rolle:

  • Flusseffizienz anstatt Ressourceneffizienz
  • Agiles Veränderungsmanagement anstatt organisationsferne Zielvorgaben

Um diese beiden Gedanken soll es in diesem Beitrag gehen.

Flusseffizienz anstatt Ressourceneffizienz

In den meisten Krankenhäusern herrscht Raum-, Geräte- und Personalnot. Zumindest wirkt es so. Deshalb werden Betten und Personal auf möglichst geringem Raum, also auf möglichst wenige Stationen konzentriert. Außerdem werden Prozesse um übliche Engpässe (zum Beispiel Röntgen) herumorganisiert. Stationen degenerieren zum Ausputzer für alle. 

Der Grundgedanke dabei lautet: alle Ressourcen maximal auslasten. Was auf den ersten Blick sinnvoll aussieht und uns intuitiv richtig erscheint, führt in der Folge zu signifikanten Prozessverzögerungen, zu Chaos und zu erheblicher Verschwendung. 

In einer prozessorientierten Organisation mit vergleichsweise hoher Variabilität führt die Konzentration auf die maximale Auslastung aller Ressourcen nicht zu mehr, sondern zu weniger Effizienz.

Flusseffizienz versus Ressourceneffizienz
Flusseffizienz versus Ressourceneffizienz © Jörg Gottschalk

Richtiger wäre es stattdessen, Fluss- und Ressourceneffizienz miteinander auszutarieren.

Radikale Flusseffizienz 

Flusseffizienz bedeutet, dass wir nicht mehr nur danach schielen, dass alle maximal beschäftigt und ausgelastet sind. Man kann unglaublich viel arbeiten und trotzdem nichts schaffen. Stattdessen konzentrieren wir uns darauf, unsere Patienten möglichst schnell, ohne Wartezeiten und ohne Verschwendung durch ihre Behandlungsprozesse zu steuern. Diese Sichtweise zieht einen Rattenschwanz an Umdenken nach sich. 

Würden wir Flusseffizienz maximal und radikal betreiben, dann könnte das folgendes bedeuten:

  • Verkleinerung von Stationen: 
    • Stationen werden nicht mehr mit der maximalen Bettenanzahl belegt bzw. förmlich mit Patienten vollgestopft. Es existieren stattdessen ausreichend freie Betten als Prozesspuffer, um Schwankungen abzufangen. Fallführung geht vor Bettvoll!
    • kleinere Zimmer (1-2 Zweibettzimmer) erhöhen die Flexibilität und minimieren das Sperrrisiko.
    • es stehen ausreichende Verkehrs- und Arbeitsräume zur Verfügung, um effiziente Prozesse zu gewährleisten. In einem exzellenten Restaurant ist die Küche größer als der Gästebereich, und das nicht ohne Grund.
  • Stationen steuern die Prozesse
    • Alle Organisationsbereiche konzentrieren sich darauf, dass Stationsprozesse optimal funktionieren. Sie werden zum Dreh- und Angelpunkt. Hier befindet sich der Patient.
    • Dann steuern Stationen die Behandlungsprozesse und sind nicht mehr nur die Ausputzer für ineffiziente Prozesse in anderen Bereichen. Der Schwanz soll nicht mehr mit dem Hund wackeln.
  • Der Strukturierungs- und Planungsgrad von Prozessen wir signifikant erhöht
    • Krankenhausmitarbeiter sind die Meister der Improvisation, in Zukunft werden sie zu Meistern sicherer, strukturierter und standardisierter Prozesse und Abläufe.
    • Wenn heute vielleicht 30 Prozent der Vorgänge als planbar gelten und eingehalten werden, so werden es in Zukunft 80 Prozent sein.

Die radikale Fokussierung auf Flusseffizienz bedeutet ein radikales Umdenken und das Abschiednehmen von bislang eisernen Gewissheiten.  

In der Realität wird man zwar nicht radikal herangehen können, sondern Fluss- und Ressourceneffizienz beständig neu austarieren. Dieser notwendige Pragmatismus und Realismus ändert jedoch nichts an der grundlegenden Wahrheit.

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Wie eine solche Organisation oder Station aussehen kann, habe ich in meinem Roman Krankenhaus Melbeck – Disruption lebendig beschrieben.

Agiles Veränderungsmanagement anstatt organisationsferne Zielvorgaben

Der zweite Gedanke – agiles Veränderungsmanagement anstatt organisationsferne Zielvorgaben – beschäftigt sich mit der Frage, wie Veränderung in einer komplexen Krankenhausorganisation in Zukunft stattfinden wird. Denn sobald wir uns mit Prozessen beschäftigen, beschäftigen wir uns mit hunderten von Details. Auf einmal werden alle Mitarbeitenden gebraucht, weil sie es sind, die jede einzelne Maßnahme in jeder einzelnen Minute ihres Arbeitsalltages umsetzen müssen. Es sind die Mitarbeitenden, die täglich und in der Summe millionenfach kleinste Handlungsentscheidungen treffen, deren Ergebnis sich am Ende des Tages und in ihrer Summe in den Qualitätsbewertungen und Gewinn- und Verlustrechnungen wiederfinden. Diese Mitarbeiter handeln und entscheiden in einem komplexen System nicht auf Knopfdruck, auch wenn man sich das wünschen möchte.

Die Aufgabe von Führung besteht darin, diese millionenfachen Entscheidungen so zu steuern, dass genau das herauskommt, was gewollt ist: nämlich gute und effiziente Prozesse, perfekte Patientenbehandlung und mitarbeiterfreundliche Arbeitsplätze.

In einer Organisation voller Unterschiedlichkeit, voller Interessensgegensätze, fröhlich gelebten Individualismen, maximaler Flexibilität und unterschiedlicher Bedürfnisse reicht es längst nicht mehr aus, dass Führung abstrakte Ziele wie Verweildauer oder Medikamente einsparen setzt. Sie muss sich heute aktiv mit den Tiefen ihrer Organisation auseinandersetzen, sich detaillierter informieren, helfen und schneller entscheiden. Sie muss viel genauer sagen, was sie will und dann dafür sorgen, dass das, was gewollt ist, auch tatsächlich exakt so funktioniert. 

Dafür aber braucht es geeignete Veränderungsstrukturen, die bislang schlicht nicht existieren. Da ist uns die Industrie um gut dreißig Jahre voraus. Eine Organisation benötigt ein Fundament für Veränderung.

Dieses Fundament besteht darin, agile Strukturen aufzubauen und agile Arbeitsweisen zu etablieren. Dezentrale Teams mit hoher Entscheidungskompetenz arbeiten dann kontinuierlich, bereichs-, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend daran, ihre Prozesse zu verändern und zu verbessern. Wie das funktionieren kann, habe ich in meinen Beiträgen zu agiler Führung ausführlicher beschrieben.

Was bedeutet nun agile Sanierung?

Agile Sanierung bedeutet, dass wir unsere Prozesse in der Tiefe und Breite im Hinblick auf qualitative und wirtschaftliche Ziele neugestalten.

Wir müssen davon wegkommen, alles nur und ausschließlich unter dem Gesichtspunkt der maximalen Ressourcenauslastung zu betrachten. So werden wir nie effiziente Prozesse bekommen. 

Wir müssen uns auch davon verabschieden, dass Prozesse im Krankenhaus höchst unterschiedlich und variabel sein müssen, weil Patienten, Krankheiten und Notfälle sich weder planen noch strukturieren lassen. Diese Annahme ist in weiten Teilen faktisch falsch.

Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass das Aufschreiben von Qualität in Qualitätshandbüchern, eine Unzahl an Zertifizierungen oder auch das Setzen von Zielen, das Befehle geben und appellieren nicht automatisch zu guten und dauerhaft effizienten Prozessen führt. Wir müssen stattdessen Führungskräfte und Mitarbeitende in die Lage versetzen, ihre Prozesse eigenständig, kontinuierlich, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend zu verbessern. Es müssen die verändern, die es auch täglich umsetzen müssen. Dann kommen auch Abläufe dabei heraus, die wirklich funktionieren und gelebt werden. Einen anderen oder einen besseren Weg kann ich derzeit nicht erkennen. 

Dafür aber müssen wir das Fundament legen. Denn auch hier helfen keine Ziele, Befehle oder Apelle. Eine Organisation braucht geeignete Strukturen und muss Kompetenzen aufbauen. Beides gibt es heute noch nicht oder noch nicht in ausreichendem Maße.

Das erfolgreiche Sanierungskonzept

Ein vertrauenerweckendes und wirklich dauerhaft wirksames Sanierungskonzept beantwortet die Frage, wie ein Sanierungsziel und die daraus entstehenden Veränderungen in den Tiefen von Prozessen und von jedem einzelnen Mitarbeitenden täglich, sicher und auf Dauer ausgeführt werden kann. Ein solches Konzept muss sogar Antworten darauf geben, wie wir überhaupt herausbekommen, wie solche sicheren Prozesse real aussehen können. Denn das ist heute unser Kernproblem. Und dafür gibt es keine Blaupausen, aber Menschen, die es wissen: unsere Mitarbeitenden. 

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Ich bin mir sehr sicher, dass die meisten Verantwortlichen in den Unternehmen sehr genau wissen, was zu tun ist. Dafür werden sie schließlich bezahlt. 

Und wie es zu tun ist, das wissen wir im Grunde auch: wir sollten unsere Prozesslogiken überdenken und agile Strukturen und Arbeitsweisen einführen. Ein anderer oder besserer Weg ist aktuell nicht erkennbar.

Anstatt Millionen in Konzepte und klassische Sanierungsprojekte zu investieren, könnten wir das Geld in den Aufbau einer zukunfts- und veränderungsfähigen Organisation stecken. Das wäre nicht nur nachhaltiger, sondern auch deutlich billiger. Und es würde erheblich schneller und wirksamer zu Sanierungserfolgen führen, die auf Dauer halten und nicht nur kurzfristig den schönen Schein leuchten lassen.

Agil arbeiten heißt immer auch: wir reden und denken nicht lange, wir experimentieren und machen: heute.

Jörg Gottschalk

Berlin, 7.8.2020

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Die Geschichte


Felix Bender ist Geschäftsführer des Melbecker Krankenhauses, als der Start-up-Milliardär Björn Meiersiek es übernimmt. Dessen Ziel: den Grundstein für einen Krankenhauskonzern legen, der das Patientenwohl wieder in den Mittelpunkt stellt. Gemeinsam mit der Ärztin Luise Pickart macht er sich daran, das Unternehmen von Grund auf umzukrempeln. Felix Bender taucht ein in eine völlig neue Welt, in der die alten Regeln der Krankenhausführung nicht mehr zu gelten scheinen. Er durchlebt wie im Rausch seinen persönlichen Entwicklungsprozess, während er gemeinsam mit Luise Pickart und dem jungen Lean Manager Steffen Ganz seine Organisation darauf vorbereitet, die eigenen Prozesse und ihre Führung neu zu erfinden.


Krankenhaus Melbeck – Disruption beschreibt Felix Benders Geschichte und dessen Transformation von einem traditionellen Krankenhausgeschäftsführer zu einer Führungskraft neuen Typs. Felix Bender lernt dabei nicht nur neue Methoden und Prinzipien kennen. Er verändert grundlegend seine Haltung gegenüber der eigenen Organisation. Er dringt immer tiefer in eine Welt fester Traditionen, scheinbar unverrückbarer Wahrheiten und tief liegender Widersprüche vor. Gemeinsam mit Luise Pickart und Steffen Ganz macht er sich ans Werk und in kürzester Zeit erschaffen sie mit ihrem Team die Station der Zukunft. Sie müssen dafür mit vielen Prinzipien brechen, die sie und ihre Mitarbeitenden heute noch für allzu selbstverständlich halten.

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copyright 2020 by Jörg Gottschalk

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