Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert – Zeit (3. Teil)

Zeit

Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert

Autor: Jörg Gottschalk

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Es wächst in der Krankenhausbranche die Erkenntnis, dass künftige Produktivitätsfortschritte nicht mehr durch weitere Verdichtung von Arbeit zu erzielen sind. Stattdessen müssen sich Behandlungsprozesse und die Art der internen Zusammenarbeit grundlegend verändern. Lean Management und Kata stehen in vielen Branchen für Verschwendungsreduktion und für kontinuierliche Verbesserung. Kliniken können von diesen Erfahrungen profitieren, wie viele Beispiele aus den USA, der Schweiz und auch in Deutschland eindrücklich belegen. 

In der Reihe „Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert“ berichte ich über meinen eigenen Erfahrungs- und Veränderungsprozess, der mit der Einführung von Lean Management im eigenen Krankenhaus begann und sich bis heute fortsetzt. Mein Blick auf Krankenhaus hat sich ebenso verändert wie mein Verständnis von „Veränderung“.

Bisher in dieser Reihe erschienen: 1. Teil (Perspektivenwechsel), 2. Teil (Verantwortungslosigkeit)

3. Teil: Zeit

Der Zeit-Wert

Pünktlich zum Wochenende lässt sich das unscheinbare Thema Zeit gut diskutieren. Wer hätte nicht gerne mehr Zeit? Zeit spielt für Patienten, Mitarbeitende und die gesamte Organisation ein bedeutende Rolle. Patienten wollen eine schnelle Diagnose, einen schnellen Termin, sie mögen keine langen Wartezeiten und möchten in der Regel ein Krankenhaus schnell und möglichst geheilt verlassen. Mitarbeitende möchten verlässliche Arbeitszeiten und pünktlich „Feierabend“ haben. Sie möchten in der Regel ihre Arbeitszeit sinnvoll nutzen, wobei nicht immer leicht ist zu definieren, was sinnvoll ist bzw. Nutzen stiftet. Organisationen möchten die Zeit, die sie für die Erbringung ihrer Leistungen gegenüber dem Patienten in Form von Personalkapazitäten aufbringen, sinnvoll nutzen. Umso überraschender ist, dass der Faktor Zeit in der täglichen Diskussion eines Krankenhauses eine verdächtig untergeordnete Rolle im Denken und Tun spielt. Wenn Lean Management seinen Fokus auf Verschwendung legt, ist neben jeder Form des Sachmitteleinsatzes aber vor allem das Thema Zeit gemeint.

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Die kleinste (relevante) Zeiteinheit für eine Organisation ist die Minute. Bisher stellt die „Minute“ in Veränderungsprojekten aber keine relevante Zeiteinheit dar, weil sie aus dem Blick von „Oben“ vermutlich zu klein wirkt, um eine große Bedeutung zu bekommen. Wenn in einem Krankenhaus mit 300 Betten 440 Vollkräfte arbeiten, stellen diese im Durchschnitt 42.240.000 Minuten Arbeitszeit pro Jahr zur Verfügung, bei 14.000 Fällen pro Jahr bedeutet dies einen durchschnittlichen Arbeitszeiteinsatz pro Fall in Höhe von 3.017 Minuten. Eine Produktivitätssteigerung in Höhe von 3 Prozent pro Jahr würde pro Fall eine Zeitersparnis in Höhe von 90 Minuten bedeuten. Bewertet mit einem durchschnittlichen Minuten-Kostensatz in Höhe von 40 Eurocent sinken die Kosten pro Fall um 36 Euro. Entweder wird die gewonnene Zeit kostenwirksam eingespart (504.000 Euro) oder es können 1.260.000 Minuten „freier“ Zeit für z.B. zusätzliche Patienten oder auch qualitätsverbessernde Maßnahmen sinnvoller eingesetzt werden. Wenn bei einem Aufnahmeprozess nur 3 Minuten pro Aufnahme organisationsbedingt eingespart werden, also Arbeit tatsächlich entfällt, entstehen rechnerisch 42.000 freie Minuten und so freie Zeit für 14 Patienten.

Ich betreibe in der Regel keine Zahlenspiele und auch diese Rechnung bleibt zwangsläufig abstrakt. Die Realität ist naturgemäß  komplizierter. Die „Minute“ ist für prozessorientierte Unternehmen wie ein Krankenhaus eine relevante Größe, im Ökonomen-Deutsch also strategisch relevant, mitnichten klein und unbedeutend. (Der Begriff strategisch wird zu Unrecht auf den Zeitfaktor reduziert. Tatsächlich meint er langfristig wichtig. Wenn Mercedes in den 90er Jahren anstatt viereckiger Scheinwerfer runde in ihrer E-Klasse verbaut, hat das strategische Bedeutung. Wenn das Gleiche Fiat täte, würde es vermutlich niemand bemerken.)

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Verknappung und ihre (gefährliche) Wirkung

In keinem Unternehmen der Welt existieren noch üppige Zeitreserven. Personalreduktionen und Leistungssteigerungen haben in den letzten Jahren die Arbeitsintensität in Krankenhäusern signifikant ansteigen lassen und  Personalreserven aufgezehrt. Die Arbeitsweise in der Organisation hat sich dagegen kaum verändert, Arbeit wurde 10 Jahre lediglich verdichtet. Verdichtet meint: es steht für den gleichen Arbeitsumfang weniger Zeit zur Verfügung. Oder alternativ: mit der gleichen Zeit muss deutlich mehr Leistung erbracht werden (z.B. mehr Patienten). Einer Organisation wird auf diese Weise die Flexibilität entzogen, z.B. auf Personalausfälle, Leistungsschwankungen oder Verbesserungsarbeit adäquat zu reagieren. Flexibilität – an der richtigen Stelle – besitzt in der Prozessentwicklung eine hohe Bedeutung für Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Flexibilität wird weggespart, denn sie wirkt auf den ersten Blick „teuer“.

Wenn in einer Organisation keine Warte-, Such-, Lauf-, Logistik-, Wiederholungs- oder sonstige Zeit real beseitigt wird, Aufgaben und Tätigkeiten also ganz weggelassen werden können, bleibt Mitarbeitenden zunächst nur, alles schneller zu erledigen oder weniger zu pausieren. Dieses Reaktionsmuster hat nachvollziehbar natürliche Grenzen. Irgendwann beginnen Mitarbeiter damit, selbst Zeit einzusparen, um ihre eigene Arbeit zu schaffen. Sie entscheiden höchst individuell, situationsbezogen und intuitiv darüber, was sie weglassen. Oder es passiert einfach, das nennt man dann „vergessen“. Die ohnehin intransparente und fragmentierte Krankenhausorganisation wird so endgültig unüberschaubar und damit umsteuerbar. Das allgemeine Risiko steigt, ohne dass das vielerorts installierte Risikomanagement diese Risiken erkennen könnte. Noch etwas anderes passiert. Ein Mitarbeiter spart für sich Zeit ein, ohne dabei zu berücksichtigen oder berücksichtigen zu können, dass er anderen Mehrarbeit verschafft.

Das reine Verdichten von Arbeit wirkt auf den ersten Blick „sparend“, schließlich werden Stellen und Kosten reduziert oder mehr Leistungen erbracht, in Wirklichkeit führt ein solches ungesteuertes Organisationsverhalten zu noch mehr Intransparenz und noch mehr Verschwendung. Verschwendung zieht bekanntermaßen immer weitere Verschwendung nach sich. Eine Zeitlang geht eine derartige Strategie in der Regel gut, es passiert nichts, was an die Oberfläche gelangt, einen „sichtbaren“, messbaren Schaden auslösen würde. Es wird ein schleichender Knappheitsprozess in Gang gesetzt.

Ohne Zeit keine Verbesserung

Es entsteht ein Knappheitskreislauf , der jeden Tag schwerer zu durchbrechen ist, denn es ist niemand mehr da oder niemand hat Zeit und Geld, aus diesem manifesten Kreislauf auszuscheren. Wenn eine Lean Management Initiative in Gang gesetzt wird, zielt sie darauf ab, Verbesserung zu lernen und Organisationen und ihre Mitarbeitenden in die Lage zu versetzen, diesen Prozess selbst und dauerhaft erfolgreich zu betreiben. Alles andere wäre nicht Lean, sondern klassisches Projektgeschehen. Die Arbeit kann auch nicht von externen Beratungsunternehmen „erledigt“ werden, Zeit also eingekauft werden, weil sie nicht von ihnen erledigt werden soll. Beratung, Coaching und Training dienen alleine dem Zweck, Methodeninput zu liefern und Kompetenzen aufzubauen. Lean Management fordert immer (zusätzliche) Zeit von Mitarbeitern ein, exclusive Verbesserungszeit: für Workshops, aktive Umsetzung und z.B. Regelkommunikation. Steht diese Zeit nicht zur Verfügung, wird es keine Verbesserung geben. Eine Lean Initiative wird zweifelsfrei und unweigerlich sterben.

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„Kostenpflichtige“ Arbeitszeit zur Verfügung stellen bedeutet, eine Zukunftsinvestition in die eigene Organisation zu tätigen, die – im Gegensatz zu jeder Investition in Gebäude und Geräte – in ihren Effekten nicht sofort zu „sehen und zu fühlen“ ist. Deshalb wird allen Orts gebaut und gekauft, ohne zuvor die eigenen Prozesse anzupassen und sie zu verschlanken.

Führung benötigt sehr großes Vertrauen in einen Prozess, dessen Ergebnisse sich schwer planen lassen und sich oft erst mittelfristig im Unternehmensergebnis widerspiegeln. Erfolg findet längst  in einer viel früheren Phase und in kleinen Schritten statt: in den Arbeitsprozessen. Der Blick von Führung wird deshalb zwangsläufig kleinteiliger, operativer und prozessualer, denn lange bevor eine Verbesserung in der GuV (global) erscheint, findet Fortschritt in vielen kleinen Schritten längst auf der Arbeitsebene statt. Die GuV schaut in den Rückspiegel, Veränderung arbeitet im Jetzt.

So unscheinbar der Faktor Zeit auf den ersten Blick daherkommt, so groß ist seine Bedeutung. Auf dem Weg zu einer schlanken Organisation scheint mir der Faktor Zeit als Investition in das Unternehmen zur Zeit die wohl größte Hürde darzustellen. Wir haben in vielen Kliniken längst einen Knappheits-Kreislauf initiiert, den es nun zu durchbrechen gilt. Wenn Lean Management einmal in Bewegung gerät, wird dieses Problem schnell und sehr offen sichtbar. Durch transparenten Stillstand.

In der nächsten Folge werde ich mich einem weiteren Hindernis widmen: der kulturellen Regelaversion.

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„Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung“ von Jörg Gottschalk 

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10 Jahre DRG-System haben die Kliniklandschaft verändert. Die Prinzipien von Führung und Organisation im Prozess der Versorgung aber bleiben bislang nahezu unverändert. 10 Jahre Strukturoptimierung werden nun 10 Jahre der Prozessoptimierung folgen. Wir werden einen langsamen aber unvermeidlichen Kulturwandel erleben, in dem Ärzt_innen sich an die Spitze einer Bewegung setzen, die Medizin und Organisation als zwei Seiten einer Medaille eng miteinander verzahnt, die neue Formen der Kooperation findet und Führung so versteht, dass sich Fortschritt in der Patient_innenbehandlung, Qualität und Wirtschaftlichkeit miteinander versöhnen. Ärzt_innen werden in Führung gehen.

Führung beginnt mit dem grundlegenden Verstehen der eigenen Organisation, ihrem komplizierten Beziehungsgeflecht und den (neuen) Erwartungen, die an Führung gestellt werden. Führungsaufgaben wandeln sich: Kooperation fördern, Konflikte lösen, Transaktionskosten senken, Zukunft gestalten und Mitarbeiter führen sind die Kernaufgaben der Zukunft. Der einsame Kapitän auf der Brücke gehört der Vergangenheit an. Das Buch beschreibt einen etwas anderen Weg, wie ärztliche Führung allgegenwärtige Verschwendung in ihrer Organisation erkennen und mit Hilfe einfacher, aber wirkungsvoller Methoden beseitigen kann. Das Ziel: die eigene Abteilung in einen Prozess der Veränderung führen und dazu beitragen, Qualität und Ergebnis der Abteilung und des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern. Wirksam führen ist zugleich Sach-, Geschichten- und Erfahrungsbuch. Kritisch, unterhaltsam und lehrreich. Es schreibt nicht über Führung. Es handelt von Führung. Und es räumt auf mit zahlreichen Führungs-Mythen.

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