Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert – Turnaroundphantasien (4. Teil)

Turnaroundphantasien

Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert

Autor: Jörg Gottschalk

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© pict rider / Fotalia.com

Es wächst in der Krankenhausbranche die Erkenntnis, dass künftige Produktivitätsfortschritte nicht mehr durch weitere Verdichtung von Arbeit zu erzielen sind. Stattdessen werden sich Behandlungsprozesse und die Art der internen Zusammenarbeit grundlegend verändern. Lean Management und Kata stehen in vielen Branchen für Verschwendungsreduktion und für kontinuierliche Verbesserung. Kliniken können von diesen Erfahrungen profitieren, wie viele Beispiele aus den USA, der Schweiz und auch in Deutschland eindrücklich belegen. 

In der Reihe „Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert“ berichte ich über meinen eigenen, persönlichen Erfahrungs- und Veränderungsprozess, der mit der Einführung von Lean Management im eigenen Krankenhaus begann und sich bis heute fortsetzt. Mein Blick auf Krankenhaus hat sich ebenso verändert wie mein Verständnis von „Veränderung“.

Bisher in dieser Reihe erschienen: 1. Teil (Perspektivenwechsel), 2. Teil (Verantwortungslosigkeit), 3. Teil (Zeit)

4. Teil: Turnaroundphantasien

„Das Problem einer Klinikorganisation besteht in ihrer Unwissenheit darüber, wie systematische Verbesserung heute erfolgreich funktioniert und in dem vergeblichen Versuch ihrer Führung, ununterbrochen gegen diese Unwissenheit anzukämpfen, anstatt sie zu beseitigen.“ (Jörg Gottschalk)

Es gibt Industrieunternehmen, die jährlich Millionen Euro dafür aufwenden, ihre Organisationen und ihre Mitarbeiter darin zu befähigen, stetig ihre Prozesse zu optimieren. Sie lernen, prozessorientiert zu denken, operative Ziele zu definieren und zu nutzen, Transparenz herzustellen mit ihr zu arbeiten, sie lernen wissenschaftliches Arbeiten und Experimentieren ebenso wie neue Methoden, um Entscheidungen herbeizuführen. Führung lernt, Mitarbeiter über Ziele und direkten Kontakt an der Basis zu führen und zu fordern ebenso wie sie erfahren, wie sie Mitarbeiter in ihrer Verbesserungsarbeit unterstützt können. Es wird viel Energie und Geld in eine Verbesserungsorganisation investiert, die dauerhaft in der Lage ist, jährliche Effizienzreserven zu realisieren.

Steht heute ein Krankenhaus vor einem ernsthaften wirtschaftlichen Problem, gilt die Aufmerksamkeit zunächst einmal den klassischen, strukturellen Optimierungsthemen sowie Personaleinsparungen. Krankenhausunternehmen vergeben großvolumige Beratungsaufträge, deren Honorarvolumina nicht selten die Millionengrenze überschreiten. Die Krankenhausführung investiert auf diese Weise in Berater, nicht in die eigene Organisation.

1. Süd-Rundreise – Vorgeplänkel

Mehrmals im Jahr gehe ich auf Rundreise in verschiedenen Regionen der Republik und führe Gespräche mit Krankenhausvertretern oder Leitenden Ärzten. Eine Fahrt ohne Ziel, nur mit dem Interesse, ins Gespräch zu kommen, mich auszutauschen. In dieser Woche ging es in den Süden. 3 Tage, 7 Gespräche. Gegensätzlicher hätten die Gesprächspartner nicht sein können, gleicher nicht die Themen: Wie saniere ich das Krankenhaus? Wie bringe ich den Tanker in Bewegung, wie werden wir besser, wirtschaftlicher? Ich stelle fest, dass es zunehmend mehr Krankenhausführungen gibt, die sich von klassischen Strategien lösen möchten und alternative Wege suchen, um Krankenhäuser dauerhaft auf eine solide Basis zu stellen.

 

Wer ein Lean-Projekt bis in seine untersten Verzweigungen verfolgen durfte, wird viel Neues erleben und seine Haltung zu vielen Themen revidieren. Einige Themen werde ich in dieser Reihe diskutieren. Es wird sich u.a. eine Frage beantworten, die offenbar viele bewegt: wie man Mitarbeitende „mitnehmen“ kann, damit sie sich an Verbesserungsarbeit beteiligen. Ich halte „mitnehmen“ für eine typische Managerfloskel. Mitarbeiter lassen ich nicht mitnehmen. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, ihre Arbeitssituation zu verbessern und ihre Probleme zu lösen, wenn methodische Unterstützung und Zeit zur Verfügung stehen, schnelle Entscheidungen getroffen werden und die bürokratische Grundordnung einer Krankenhausorganisation überlistet werden kann, dann sind die Mitarbeiter diejenigen, die Führung treiben und sich irgendwann anspruchsvolle Prozessziele setzen, die Führung sich nie getraut hätte einzufordern. Wer das Wissens- und Kreativitätspotenzial von Mitarbeitern zu lenken und zu unterstützen versteht, wird Lösungen erhalten, die sich kein Berater hätte besser ausdenken können. Wer als Führungskraft dieses Potenzial erlebt, wird sehr viel Vertrauen in seine Organisation und die eigenen Mitarbeiter gewinnen. Für mich ist nicht mehr die Frage, ob eine Organisation sich selbst optimieren kann, sondern nur, welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen.

Mit dieser Erfahrung im mentalen Gepäck packt mich manchmal missionarischer Ehrgeiz, den ich ansonsten selten verspüre. Ich versuche dann, dem Zweifler förmlich auszureden, Millionenbeträge in Beratungsprojekte und stattdessen in die Kompetenz der eigenen Organisation zu investieren, um Verbesserung aus eigener Kraft und kontinuierlich zu erreichen.

Während stundenlanger Autofahrten habe ich mir in dieser Woche die Frage gestellt: Was würde ich heute genau tun, wenn ich (wieder) in der Rolle des Geschäftsführers wäre und ein Unternehmen zu sanieren hätte. Gedankenspiele.

Die erste Erkenntnis ist: ich würde heute gänzlich anders handeln als noch vor fünf Jahren. Wenn es sich nicht um eine „harte“ Sanierungsaufgabe kurz vor der Insolvenz handelt oder grundlegende strukturelle Themen anstehen, es sich vielmehr um einem grundlegenden und dauerhaft wirkenden Turnaroundprozess handelt, hielte ich heute Beratungsprojekte klassischen Musters für ungeeignet, um nachhaltige Effekte zu erzielen. Sie sind nicht mehr als ein Notausgang. Ich würde einen anderen Weg wählen

2. Turnaround-Konzept – eine Skizze

Prämissen

Einem Sanierungsprozess würden drei grundlegende Prämissen zugrunde liegen:

  • Das Unternehmen wird in die Lage versetzt, kontinuierliche Produktivitätssteigerungen aus eigener Kraft und eigener Kompetenz zu realisieren.
  • Unter Leitung der Geschäftsführung wird eine Sanierungs- und Change-Organisation flächendeckend im Unternehmen installiert.
  • Beratungsleistungen werden in Anspruch genommen, wenn themenspezifisches Fachwissen die Verbesserungsleistung wirksam unterstützen kann.

Das Unternehmen investiert in die Verbesserungskompetenz der eigenen Organisation und den Aufbau langfristig wirksamer Führungs- und Veränderungsstrukturen.

Das Sanierungskonzept würde auf drei Säulen basieren, die eng miteinander verzahnt werden:

  1. Aufbau einer Change Management Unit (CMU) unter direkter Leitung und Verantwortung der Geschäftsführung
  2. Fokus Strukturbereinigung
  3. Einführung eines flächendeckenden Shopfloor-Management-Systems auf der Basis der Lean Kata Methodik.

Hier geht es zur 2. Führungs-Werkstatt

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1. Aufbau Change Management Unit (CMU)

Die Change Management Unit steuert den Gesamtprozess und leistet den Change Units (CU) direkte inhaltliche und methodische Unterstützung in ihren Verbesserungsaktivitäten. Sie besteht aus (zunächst) 3-4 Mitarbeitern unterschiedlichen Geschlechts und unterschiedlicher Kompetenz. Diese sind fachlich und disziplinarisch direkt der Geschäftsführung unterstellt.

Die Mitarbeiter der CMU müssten über die folgenden Kernkompetenzen verfügen:

  • Struktur- und Organisationserfahrung Krankenhaus oder Lean Management / Kata in der Industrie
  • Hohe analytische Kompetenz
  • Methoden des Shopfloor Managements, Lean Management und Kata.

Die Mitarbeiter der CMU werden im Verlaufe des Sanierungsprozesses ausgebildet (Train-the-trainer) und in die Lage versetzt, die Prinzipien des Shopfloor- und Lean Managements sukzessive in der Organisation einzuführen, es zu unterstützen und eigenständig weiterzuentwickeln.

2. Fokus Strukturbereinigung

Strukturthemen sind in der Regel unternehmensübergreifende oder grundsätzlich prozessunabhängige Handlungsfelder. Dazu zählen zum Beispiel strukturelle Personalanpassungen, Outsourcing- oder Zentralisierungsfragen oder die Optimierung von Verträgen.

Die Geschäftsführung installiert und priorisiert konkrete Handlungsfelder, wie z.B.

  • Outsourcing/Zentralisierung Einkauf/Logistik, Technik, Catering/Küche, Finanz- und Rechnungswesen, IT, Personal, Marketing, Reinigung, Labor, Controlling etc.
  • Benchmarking Personal
  • Verträge

Die Bearbeitung der Handlungsfelder erfolgt in der CMU unter gezielter Hinzuziehung spezialisierter Fachberater (bei Bedarf).

Ein Handlungsfeld Benchmarking Personal übt einen direkten Einfluss auf die Zielstellung der CUs aus. Hier werden die Personalziele für alle Bereiche und Dienstarten auf der Basis von Benchmarks festgelegt und umgesetzt. Damit wird für jede Veränderungseinheit der personelle Ziel-Rahmen geschaffen. Es bietet sich an, ein qualifiziertes Beratungsunternehmen zu beauftragen, das über solide Benchmarks verfügt. Der Auftrag des Beratungsunternehmens besteht explizit nicht darin, organisatorische Schwachstellen aufzudecken. Diese Aufgabe würde vom Inhalt und im Vorgehen von Beginn an in Konkurrenz zu den Aufgaben der CUs bzw. der CMU stehen, die Verbesserungsarbeit selbständig forcieren sollen.

3. Einführung Shopfloor-Management

Es werden Change Units (CU) auf Abteilungs- bzw. Stationsebene installiert, die jeweils eigenständige Verbesserungseinheiten bilden und nach dem Shopfloor-Prinzip arbeiten. Das Ziel besteht darin, diese Einheiten methodisch und personell in die Lage zu versetzen, nach einheitlichen Methoden und auf der Basis von Lean Management und Kata kontinuierliche Verbesserungsarbeit zu leisten.

Die Mitarbeiter und Führungskräfte lernen, wie mithilfe transparenter Informationen und erprobter Methoden Verbesserungen im eigenen Bereich und bereichsübergreifend erzielt werden können. Führungskräfte lernen, wie Verbesserungsarbeit bereichs- und unternehmensbezogen gesteuert und effizient unterstützt werden kann.

Hier geht es zum Coachingprogramm

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Der Vorteil dieses Weges besteht im Gegensatz zu klassischen Beratungsansätzen darin, dass Verbesserungsarbeit auf breiter Front eigenständig und in eigener Kompetenz erfolgt. Die Implementierung einer einheitlichen Methode in allen Bereichen sichert die Führbarkeit, Transparenz und den Wissens-/Standardtransfer zwischen den Bereichen. Die Geschäftsführung rückt deutlich näher an die operative Basis.

Zusammenfassung

Die Umlenkung evtl. geplanter Beratungshonorare in eine Verbesserungsorganisation bedeutet ein langfristig wirksames Investment in die eigene Organisation. Das dazu notwendige (externe) Investment ist deutlich geringer, wirkt dafür aber nachhaltiger. Das insgesamt eingesparte Honorar wird in den Aufbau eines unternehmenseigenen festen Verbesserungsteams investiert.

Eine fest installierte, professionelle CMU bedient beide Sanierungskomponenten gleichermaßen: strukturell notwendige Projekte und die Schaffung und Optimierung einer unternehmensweiten Verbesserungsorganisation. Sie ist Steuerer und Unterstützer zugleich. Strukturelle bzw. personelle Maßnahmen wirken kurzfristig. Die Einrichtung einer nachhaltigen Verbesserungsorganisation benötigt – je nach Konzerngröße – 18 bis 36 Monate.

3. Lernweg

Lean-Projekte entwickeln eine Lerndynamik bei allen Beteiligten, so mein Erleben: jeder Mitwirkende für sich und in der gemeinsamen Arbeit. Ein interessanter Aspekt erscheint mir das sichtbar steigende Zutrauen von Führungskräften in die Gestaltungsfähigkeit der eigenen Organisation zu sein. Was bisher wie ein „verantwortungsloses“ und „bürokratisches“ Gebilde erscheint, beginnt sich zu bewegen. Sie erkennen, dass Fortschritt nicht an Mitarbeitern scheitert, sondern daran, dass die Organisation ihnen keine professionelle Plattform bietet, die gemeinsames methodisches Arbeiten erst möglich macht. Sie bekommt keine Zeit und keine Unterstützung oder Ziele, die viel zu abstrakt sind, als dass sich Fortschritt nicht nur spüren, sondern auch messen und sehen ließe. Mit Lean Management, Shopfloor Management und letztlich der Kata Logik als (vorläufige) Endausbaustufe rückt Führung näher an den operativen Betrieb heran und gewinnt über diese neu gewonnene Nähe Einblick und Sicherheit, wie sie es aus der abstrakten Welt von Controlling-Daten und ihren anonymen Besprechungszimmerroutinen niemals bekommen könnte. Wenn das Bewusstsein für das eigene Fortschrittspotenzial einmal geweckt ist, wird es deutlich schwerer sein, nicht auf die eigene Organisation zu setzen.

In den nächsten Folgen werde ich mich einigen wirklich bedeutenden Hindernissen widmen. Unter anderem wird es um institutionalisierte Verantwortungslosigkeit, Zeitmangel, Bürokratie, Regellosigkeit, Controlling-Müll und Mythos Ärzte-Unlust gehen.

Hier geht es zum 5. Teil: Regelaversion

Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung

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„Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung“ von Jörg Gottschalk 

Auch als eBook erhältlich bei Amazon, im  iBook-Store und vielen anderen Online-Shops.

10 Jahre DRG-System haben die Kliniklandschaft verändert. Die Prinzipien von Führung und Organisation im Prozess der Versorgung aber bleiben bislang nahezu unverändert. 10 Jahre Strukturoptimierung werden nun 10 Jahre der Prozessoptimierung folgen. Wir werden einen langsamen aber unvermeidlichen Kulturwandel erleben, in dem Ärzt_innen sich an die Spitze einer Bewegung setzen, die Medizin und Organisation als zwei Seiten einer Medaille eng miteinander verzahnt, die neue Formen der Kooperation findet und Führung so versteht, dass sich Fortschritt in der Patient_innenbehandlung, Qualität und Wirtschaftlichkeit miteinander versöhnen. Ärzt_innen werden in Führung gehen.

Führung beginnt mit dem grundlegenden Verstehen der eigenen Organisation, ihrem komplizierten Beziehungsgeflecht und den (neuen) Erwartungen, die an Führung gestellt werden. Führungsaufgaben wandeln sich: Kooperation fördern, Konflikte lösen, Transaktionskosten senken, Zukunft gestalten und Mitarbeiter führen sind die Kernaufgaben der Zukunft. Der einsame Kapitän auf der Brücke gehört der Vergangenheit an. Das Buch beschreibt einen etwas anderen Weg, wie ärztliche Führung allgegenwärtige Verschwendung in ihrer Organisation erkennen und mit Hilfe einfacher, aber wirkungsvoller Methoden beseitigen kann. Das Ziel: die eigene Abteilung in einen Prozess der Veränderung führen und dazu beitragen, Qualität und Ergebnis der Abteilung und des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern. Wirksam führen ist zugleich Sach-, Geschichten- und Erfahrungsbuch. Kritisch, unterhaltsam und lehrreich. Es schreibt nicht über Führung. Es handelt von Führung. Und es räumt auf mit zahlreichen Führungs-Mythen.

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