Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert – Regelaversion (5. Teil)

Regelaversion

Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert

Autor: Jörg Gottschalk

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Es wächst in der Krankenhausbranche die Erkenntnis, dass künftige Produktivitätsfortschritte nicht mehr durch weitere Verdichtung von Arbeit zu erzielen sind. Stattdessen werden sich Behandlungsprozesse und die Art der internen Zusammenarbeit grundlegend verändern. Lean Management und Kata stehen in vielen Branchen für Verschwendungsreduktion und für kontinuierliche Verbesserung. Kliniken können von diesen Erfahrungen profitieren, wie viele Beispiele aus den USA, der Schweiz und auch in Deutschland eindrücklich belegen. 

In der Reihe „Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert“ berichte ich über meinen eigenen, persönlichen Erfahrungs- und Veränderungsprozess, der mit der Einführung von Lean Management im eigenen Krankenhaus begann und sich bis heute fortsetzt. Mein Blick auf Krankenhaus hat sich ebenso verändert wie mein Verständnis von „Veränderung“.

Bisher in dieser Reihe erschienen: 1. Teil (Perspektivenwechsel)2. Teil (Verantwortungslosigkeit)3. Teil (Zeit), 4. Teil (Turnaroundphantasien)

5. Teil: Regelaversion

Blicken Sie einmal darauf zurück, wie Sie Autofahren gelernt haben. Ihre Fahrstunden haben Ihnen ein hohes Maß an bewusster Aufmerksamkeit abverlangt. Selbst ein Gespräch mit Ihrem Fahrlehrer lenkte Sie leicht ab. Die Fahrprüfung haben Sie bestanden, vielleicht so gerade. Viele tausend Kilometer später fällt Ihnen das Fahren leicht, Sie schalten ohne nachzudenken und nehmen Verkehrsschilder wie in Trance wahr. Einen großen Teil notwendiger Entscheidungen und Handlungen treffen Sie ohne bewusste Aufmerksamkeit und können sich derweil sehr bewusst auf anderes konzentrieren.

Was für uns als Individuum gilt, gilt in gleicher Weise für Organisationen. Auch sie benötigen Übung, Gewohnheiten, Regeln und Standards, um das Zusammenspiel vieler Akteure zu einem Ganzen zu organisieren. Verbindliche Regeln in Organisationen versetzen die Mitarbeitenden erst in die Lage, sich zu üben, sich auszutauschen und verlässlich, integrativ und gemeinsam zu wirken. Handelt jeder Mitarbeiter dagegen unterschiedlich, nach bestem (eigenen) Wissen und Gewissen, entsteht Intransparenz und Unsicherheit. Unnötige Kommunikation und Auseinandersetzungen sind die logische Folge.

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Effiziente Prozesse benötigen Stabilität und Transparenz. Beides wird im Wesentlichen durch Regeln und Standards erreicht. Ohne Regeln und Standards bleibt das Verhalten von Mitarbeitenden im Prozess intransparent, individuell und zufällig. Allzu Vieles basiert auf Gewohnheit und Erfahrung, findet jedoch nur im Kopf jedes Einzelnen statt statt. Im Krankenhaus herrscht traditionell ein extrem hohes Maß an Individualität und Flexibilität. Was in besonderen Situationen ein Ausdruck höchster Perfektion sein kann, führt in Standardprozessen dazu, dass Prozesse, Vorgänge und Aufgaben nicht aufeinander abgestimmt sind, Abteilungen sich separieren und in sich selbst optimieren. Jede Veränderung – z.B. im Falle von Neueinstellungen oder Versetzungen – führt zwangsläufig zu ungeplanten und unbedachten Wirkungen, auf die eine Organisation unvorbereitet, individuell und einmal mehr flexibel reagieren muss. Solange Prozesse individuell und intransparent vonstatten gehen, lässt sich nichts strukturiert verbessern, weil der Ist-Zustand zwangsläufig unbekannt bleibt.

Während in der Pflege Regeln im Grundsatz akzeptiert werden, sind im ärztlichen Dienst Regellosigkeit, Individualität und Flexibilität ein kulturell bedingt hohes Gut und Ausdruck eines Berufsbildes, dass sich höchst individuell auf die Individualität von Patienten ausrichtet. Im persönlichen Kontakt scheint dieses Verhalten notwendig, im Sinne eines Gesamtprozesses führt es zu gewaltiger Verschwendung. Wenn Pflege sich gegen Regeln und Standards wendet, dann vor allem deshalb, weil regelloses Verhalten Dritter (z.B. von Ärzten) im gemeinsamen Arbeiten bestehende Regeln und Standards aushebeln und geradezu Individualität und Flexibilität anderer erfordert, um überhaupt gemeinsam wirken zu können. Mit anderen Worten: halten sich Ärzte nicht an Regeln, kommen z.B. nicht pünktlich zu Visiten, wird Pflege, ebenso wenig wie andere Berufsgruppen, keine Chance haben, wenn sie auf die Einhaltung einmal aufgestellter Regeln stur beharrt. Der Behandlungsprozess käme zum Stillstand, ohne dass man die Ursachen erkennen könnte.

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Regeln und Standards stellen festgelegte und verbindliche Verhaltensweisen dar, an die sich eine Organisation hält: Standards gelten in der Diagnostik, der Behandlung, in Prüfungen, in der Dokumentation, im Einkauf usw. In einer gut organisierten Rettungsstelle käme man alleine auf weit mehr als hundert Regeln und Standards, die bekannt sein und dann auch noch umgesetzt werden müssen. Regeln und Standards sind ein fester Baustein des Lean Managements, sie sind aber mitnichten etwas Neues für Krankenhäuser. Es existiert längst eine Unzahl an Regeln, Standards, Verfahrens- und Dienstanweisungen. Aber nur ein Bruchteil dieser Regeln wird wirklich gelebt und ist unausweichlicher Bestandteil geregelter Behandlungsprozesse. Der große Rest befindet sich säuberlich abgeheftet in Ordnern oder – in der modernen Fassung – in gut sortierten Dokumentenmanagementsystemen. Selbst verantwortliche Mitarbeiter konstatieren, dass es unmöglich ist, alle zu kennen. Welchen Sinn könnten Standards und Regeln haben, wenn sie nicht von den richtigen Mitarbeitern an der richtigen Stelle gekannt werden können? Es handelt sich um die Kapitulation des Managements vor der schieren Masse des notwendigen Wissens.

Genau dort legt Lean Management den Finger in die Wunde, denn es verlangt nicht nur Standards, sondern auch ihre Einhaltung. Es stellt Instrumente zur Verfügung, um sie regelmäßig zu kontrollieren und konstruiert Prozesse in der Regel so, dass nicht konformes Verhalten im Prozess sofort sichtbar wird. Im Extremfall kommt der Prozess zum Erliegen und erzwingt so eine „lösungsorientierte“ Beschäftigung mit den Ursachen des Problems. Nicht alle Standards müssen bekannt sein, doch jeder Prozess verlangt ihre strikte Anwendung und ihr schnelles, „gezwungenes“ Auffinden.

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Das wachsende Bewusstsein, dass jede prozessorientierte Organisation Regeln und Standards unabdingbar benötigt, um ihr Überleben zu sichern, führt Führungskräfte zu einem veränderten Umgang mit Ihnen. Sie dienen weniger der passiven Risikoabsicherung, sondern zunehmend der aktiven Gestaltung. Es reicht nun nicht mehr aus, im Kreise der Ärzte vermeintlich klare Ansagen über ein künftig gewünschtes Verhalten zu machen. „Ab jetzt passiert das oder das!“ Und dann zu hoffen. Es ist nicht nur unwahrscheinlich, sondern gänzlich unmöglich, dass alle Beteiligten sich an diese Anweisung halten. Kontrolle von Regeleinhaltung ist deshalb eine zentrale Aufgabe von Führenden. Regeln und Standards zu installieren, heißt:

  • Bewusstsein für die Notwendigkeit schaffen
  • Regeln und Standards erarbeiten
  • Regeln und Standards trainieren
  • Regeln und Standards kontrollieren.

Vielen Führungskräften in Kliniken widerstrebt es zu kontrollieren. In keiner Organisation lässt sich aber Sicherheit und Stabilität erzielen, wenn Regeln nicht solange kontrolliert werden, bis ihre Anwendung zur Gewohnheit geworden ist und darüber hinaus. Schon bei der Einführung eines Standards ist das Scheitern vorprogrammiert, wenn nicht vom ersten Tag an die Einhaltung systematisch „überwacht“ wird. Ein Standard, der drei Wochen nach der Einführung ohne Eingreifen der Führung nicht funktioniert, wird zu einem toten Standard auf dem großen Standardfriedhof einer Organisation. Es kostet Zeit und Kraft, Regeln zu entwickeln, einzuüben und sie in die Routine zu bringen. Ein solcher Aufwand lohnt nur, wenn sie eingehalten werden und ihre Wirkung in der Organisation entfalten können.

Die Initiative dafür liegt ausnahmslos bei der Führungskraft und ist faktisch nicht delegierbar. Ihre Überzeugung, ihr sichtbares Interesse gegenüber den Mitarbeitenden und die Konsequenz, mit der sie Standards durchsetzt und ihre Nichteinhaltung „ahndet“, bleibt entscheidend für deren Erfolg im Alltag. Nur das Interesse der Führungskraft sorgt am Ende für die notwendige Bewegung. Nur sie kann Türen öffnen, Entscheidungen treffen oder mittragen und dafür sorgen, dass sie umgesetzt werden.

Die vorherrschenden kulturellen Muster zu durchbrechen und Regeln sowie Standards zur Gewohnheit werden zu lassen, erscheint mir heute als eine der allergrößten Herausforderungen einer Krankenhausorganisation. Standards und Regeln gelten als die Grundpfeiler erfolgreicher Prozessarbeit. Im Lean Management werden sie systematisch eingefordert. Jetzt geht es um Kulturveränderung – und dies vor allem im ärztlichen Dienst. Hier ist wirkliches Durchhaltevermögen von Führung gefragt. Denn geht es an die Veränderung von Kultur, Gewohnheiten und Privilegien (der Freiheit), entstehen solange Widerstände ungeahnten Ausmaßes, bis Regeln und Standards zur Gewohnheit geworden sind damit zur Kultur.

Hier erscheint bald der 6. Teil: Controllingdefizite

Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung

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„Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung“ von Jörg Gottschalk 

Auch als eBook erhältlich bei Amazon, im  iBook-Store und vielen anderen Online-Shops.

Ärztliche Führung in Kliniken verändert sich in bemerkenswerter Geschwindigkeit. Nach zehn Jahren der Zentralisierung, des Outsourcings und des Cost Cuttings werden Ärztinnen und Ärzte in neuen Rollen gebraucht Ihre Bedeutung für Erfolg, Qualität und Wirtschaftlichkeit ihrer Unternehmen steigt: Sie werden zu Gestaltern und Entwicklern ihrer Organisationen. Erfolgreiche Organisationsentwicklung gehorcht heute völlig anderen Regeln als noch vor zehn oder zwanzig Jahren. Mit ihr verändern sich die Anforderungen an Führung in einer Weise, für die es keine bewährten Kochrezepte gibt. Wirksam führen will deshalb kein Kochbuch sein nach dem Motto: wenn das passiert, dann tun Sie das. So leicht ist Führung nicht. Es geht vielmehr um das Verstehen von Organisationen, ihrer Komplexität und den Führungsaufgaben, die aus diesem „Wirrwar“ erwachsen.

Wirksam führen beschreibt Führung erstmals als Dreiklang von Führungs-, Methoden- und Veränderungskompetenzen. Führung beginnt mit dem grundlegenden Verstehen der eigenen Organisation, ihrem komplizierten Beziehungsgeflecht und den (neuen) Erwartungen, die an Führung gestellt werden. Führungsaufgaben wandeln sich: Kooperation fördern, Konflikte lösen, Transaktionskosten senken, Zukunft gestalten und Mitarbeiter führen sind die Kernaufgaben der Zukunft. Der einsame Kapitän auf der Brücke gehört längst der Vergangenheit an. Das Buch beschreibt einen Weg, wie ärztliche Führung wirksam agieren kann, ihre Organisationen systematisch weiterentwickelt, allgegenwärtige Verschwendung erkennt und mit Hilfe einfacher, aber wirkungsvoller Methoden beseitigt. Das Ziel: die eigene Abteilung in einen Prozess der Veränderung führen und dazu beitragen, Qualität und Ergebnis der Abteilung und des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern. Wirksam führen ist zugleich Sach-, Geschichten- und Erfahrungsbuch. Kritisch, unterhaltsam und lehrreich. Es schreibt nicht über Führung. Es handelt von Führung. Und es räumt auf mit zahlreichen Führungs-Mythen.

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