Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert – Controllingdefizite (6. Teil)

Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert

Autor: Jörg Gottschalk

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Künftige Produktivitätsfortschritte sind kaum mehr durch die weitere Verdichtung von Arbeit zu erzielen. Stattdessen werden sich Behandlungsprozesse und die Art der internen Zusammenarbeit grundlegend verändern. Lean Management und Kata stehen in vielen Branchen für Verschwendungsreduktion und für kontinuierliche Verbesserung. Kliniken können von diesen Erfahrungen profitieren, wie viele Beispiele aus den USA, der Schweiz und auch in Deutschland eindrücklich belegen. 

In der Reihe „Wie Lean Management Krankenhausführung herausfordert“ berichte ich über meine Erkenntnisse und Erfahrungen mit Lean Management im Krankenhaus. Mein Blick auf Krankenhaus hat sich ebenso verändert wie mein Verständnis davon, wie Verbesserung wirklich funktioniert.

Bisher in dieser Reihe erschienen: 1. Teil (Perspektivenwechsel)2. Teil (Verantwortungslosigkeit)3. Teil (Zeit)4. Teil (Turnaroundphantasien), 5. Teil (Regelaversion)

6. Teil: Controllingdefizite und Desorientiertheit

Sie kennen die für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer wichtigen Vorstellungsrunden am Anfang eines Seminars. Jeder ist aufgefordert, ein paar wenige Sätze zu sich und den Gründen zu sagen, die ihn in dieses Seminar geführt haben. Mit zwanzig Teilnehmern kann dieser Start schnell dreißig Minuten beanspruchen. Einige Teilnehmer nennen kurz und knapp ihre Namen, Beruf und ihre Unternehmen. Andere holen zu einer umfänglichen Rede aus und senden eine mehr oder weniger wichtige Botschaft nach der anderen. Wenn Sie diesen Teilnehmer vorab ruhig und ohne „Druck“ mitteilen, dass zehn Minuten Zeit für diese Vorstellungsrunde eine gute Dauer wären und so jedem Teilnehmer dreißig Sekunden zur Verfügung stellen, werden Sie anschließend überrascht feststellen, dass Ihre Vorstellungsrunde tatsächlich (nur) zwölf Minuten gedauert hat. Es gibt also noch Potenzial zur Verbesserung. Dennoch sind zwölf Minuten deutlich weniger als dreißig. Sie werden beobachten, dass die ersten Teilnehmer sich kurz und knapp halten. Anschließend verlängert sich die Redezeit kontinuierlich, bis Sie vielleicht auf ein Plipchart für alle gut sichtbar eine  Zwischenzeit notieren. Der nächste Teilnehmer bemüht sich sofort wieder darum, zügig und genau zu sprechen.

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Die Teilnehmer erhalten in diesem Beispiel eine klare Orientierung: 10 Minuten für alle, 30 Sekunden für jeden. Es gibt weder äußeren Druck, noch werden Restriktionen angedroht. Selbst in einer so kurzen Episode verlieren sie rasch diese konkrete Orientierung und müssen erst durch die Visualisierung von Zwischenzeiten (auf dem Plipchart) erinnert werden. Dieses kleine Beispiel zeigt die Bedeutung operativer Orientierung für jeden Einzelnen. In einem Lean Projekt produzieren wir Orientierung durch operative Prozessziele, die sich aus den Kundenerwartungen und den Unternehmenszielen ableiten (vgl. Workbook „Klinik-Kata 1.0“ S. 86 – 90). Das Dilemma des heutigen Controlling besteht darin, dass es zwar eine hohe Bedeutung besitzt und aus diesem Grund viel Aufmerksamkeit absorbiert, auf dieser konkreten Prozessebene Mitarbeitenden jedoch die Orientierung verweigert, die sie dringend benötigen.

Controlling ist wahlweise

  • zu oberflächlich
  • zu umfangreich
  • zu wenig individuell oder/und
  • zu spät.

Zu oberflächlich, weil Gewinn- oder abstrakte Qualitäts- und Leistungsziele zwar die Richtung des Gesamtunternehmens definieren und Abteilungsziele diese konkretisieren. Sie alle besitzen deshalb auch eine Bedeutung. Keines dieser Ziele aber lässt sich auf die Handlung eines Einzelnen oder eines Teams konkretisieren. Sie stellen keinen Vorgangs- und Personenbezug her. Genau den aber benötigt jeder Mensch und jeder effiziente Prozess in der einen oder anderen Weise. Hätten Sie den obigen Teilnehmern vorab lediglich die Agenda vorgestellt mit dem Hinweis, dass dies der Plan für zwei Tage ist und Sie sich bemühen werden, diesen Zeitplan einzuhalten, wäre vermutlich kein spürbarer Effekt eingetreten.

Link zur Führungs-Werkstatt

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Zu umfangreich, weil Krankenhauscontrolling in den letzten Jahren deutlich nachgelegt hat. Es besteht dabei oft der Eindruck, als wäre es sinnvoll, alles zu wissen, was es zu wissen gibt und was alle anderen auch jemals haben wissen wollen. So entsteht ein Wald ohne Bäume. Die richtige und ureigenste Frage des Controlling lautet jedoch: Was braucht wer, um Signale zu erkennen, Entscheidungen zu treffen und zu steuern? In einer Verbesserungsorganisation werden auf der Prozessebene konkrete, sich ständig wandelnde und zeitnahe Daten benötigt, die jedoch in der Regeln (so) nicht zu Verfügung stehen.

Zu wenig individuell, weil sie sich nicht auf konkrete Vorgänge, Handlungen bzw. Personen beziehen. Zwei Tage Workshop mit einer vollen Agenda stellen keinen Gruppen- oder Personenbezug her. Die Konkretisierung lautet in unserem Beispiel zehn Minuten für die Gruppe….. und dreißig Sekunden pro Person.

Zu spät, weil Controllingdaten grundsätzlich der Zeit und damit dem Handeln hinterherlaufen. Bis sich stattgefunden Handeln im Controlling widerspiegelt, vergehen Monate. Bis sich dann etwas verändert, vergehen weitere Monate. Das heutige Controlling zeigt Ergebnisse eines längst vergangenen Handelns auf und ist zur operativen Prozesssteuerung und -veränderung von Unternehmen im Kern ungeeignet. Eine ähnliche Erfahrung musste die Industrie bereits vor Jahren machen. Je näher (inhaltlich und zeitlich) eine Information bzw. eine Kennzahl konkretes Handeln auf der „Vorgangsebene“ erfasst, umso konkreter und zeitnäher kann nicht nur reagiert, gehandelt und verbessert werden: umso konkreter, unmittelbarer und persönlicher entsteht Orientierung.

Controlling soll Ziele setzen, Entscheidungen ermöglichen, Frühwarnsignale geben und Steuerung auf jeder Ebene erst ermöglichen. Diese Aufgabe leistet das heutige Controlling nur sehr eingeschränkt. Lean dagegen verlangt einen unmittelbaren Kundenfokus. Was der Kunde nicht braucht oder für das, was er braucht, nicht zwingend erforderlich ist, gilt als Verschwendung. Die Ableitung von Kunden- bzw. Patientenerwartungen in fassbare, konkrete Prozessziele erfolgt in der Regel in drei (unbewussten) Stufen (vgl. Workbook „Klinik-Kata 1.0“ S. 81-91).

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© Jörg Gottschalk

 

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Auf der Vorgangsebene existieren in der Regel darüber hinausgehende Orientierungspunkte in Form von Kennzahlen bzw. Messpunkten.

Im Lean Management wird nicht nur vollständige Transparenz auf der Prozessebene hergestellt. Transparenz wird zur Voraussetzung für ein Führungsprinzip, das vor Ort stattfindet, mitten im Geschehen. Führung verlässt also ihre Schreibtische und Konferenzräume und begibt sich an den Ort der Leistungserstellung. Und dort diskutiert sie konkret über Ziele, Maßnahmen, Hindernisse und Unterstützung. Führung verliert so ihre übliche Distanz. Sie verwendet und benötigt diese Orientiertheit in der Form operativer, zeitnaher Prozesskennzahlen selbst. So entsteht auf einmal Bedarf, denn das Controlling stellt in der Regel die Daten bereit, von denen es sich selbst (für andere) einen Nutzen verspricht oder ihm von Führung abverlangt werden. Die Arbeitsebene dagegen kommt außerhalb gesteuerter Prozessarbeitsteams selten auf den Gedanken, sich im Alltag an operativen Prozesskennzahlen zu orientieren. Sie empfindet (insgeheim) Angst vor jeder Form von Transparenz nach „Oben“. Deshalb ist der Initiator für Transparenz immer Führung. Sie wird den „Kampf“ gegen die Intransparenz ihrer Organisation führen, denn sie wird erst einmal die einzige Kraft im Unternehmen bleiben, die sich Transparenz wünscht und die auch die Macht besitzt, sie einzufordern.

© Olivier Le Moal / Fotalia.com
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Es ist also die Führung, die diesen „Kulturkampf“ initiieren, am Leben und durchsetzen wird, damit Transparenz entsteht und im Laufe der Zeit ihren kulturellen Angstfaktor verliert.

Schauen Sie sich gerne einen Auszug der Klinik-Kata der Verbesserung an.

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© Jörg Gottschalk
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Wenn Sie das Workbook Klinik-Kata kostenlos erhalten möchten, füllen Sie bitte das folgende Online-Formular aus. Die PDF erhalten Sie per Dropbox-Link. Manche Unternehmen sperren aus Sicherheitsgründen solche Links. In diesen Fällen bietet sich die Angabe einer Email-Adresse an, die einen Dropbox-Zugriff zulässt.

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Hier erscheint bald der 7. Teil: Bürokratie

Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung

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„Wirksam führen – Ärztinnen und Ärzte in Führung“ von Jörg Gottschalk 

Auch als eBook erhältlich bei Amazon, im  iBook-Store und vielen anderen Online-Shops.

Ärztliche Führung in Kliniken verändert sich in bemerkenswerter Geschwindigkeit. Nach zehn Jahren der Zentralisierung, des Outsourcings und des Cost Cuttings werden Ärztinnen und Ärzte in neuen Rollen gebraucht Ihre Bedeutung für Erfolg, Qualität und Wirtschaftlichkeit ihrer Unternehmen steigt: Sie werden zu Gestaltern und Entwicklern ihrer Organisationen. Erfolgreiche Organisationsentwicklung gehorcht heute völlig anderen Regeln als noch vor zehn oder zwanzig Jahren. Mit ihr verändern sich die Anforderungen an Führung in einer Weise, für die es keine bewährten Kochrezepte gibt. Wirksam führen will deshalb kein Kochbuch sein nach dem Motto: wenn das passiert, dann tun Sie das. So leicht ist Führung nicht. Es geht vielmehr um das Verstehen von Organisationen, ihrer Komplexität und den Führungsaufgaben, die aus diesem „Wirrwar“ erwachsen.

Wirksam führen beschreibt Führung erstmals als Dreiklang von Führungs-, Methoden- und Veränderungskompetenzen. Führung beginnt mit dem grundlegenden Verstehen der eigenen Organisation, ihrem komplizierten Beziehungsgeflecht und den (neuen) Erwartungen, die an Führung gestellt werden. Führungsaufgaben wandeln sich: Kooperation fördern, Konflikte lösen, Transaktionskosten senken, Zukunft gestalten und Mitarbeiter führen sind die Kernaufgaben der Zukunft. Der einsame Kapitän auf der Brücke gehört längst der Vergangenheit an. Das Buch beschreibt einen Weg, wie ärztliche Führung wirksam agieren kann, ihre Organisationen systematisch weiterentwickelt, allgegenwärtige Verschwendung erkennt und mit Hilfe einfacher, aber wirkungsvoller Methoden beseitigt. Das Ziel: die eigene Abteilung in einen Prozess der Veränderung führen und dazu beitragen, Qualität und Ergebnis der Abteilung und des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern. Wirksam führen ist zugleich Sach-, Geschichten- und Erfahrungsbuch. Kritisch, unterhaltsam und lehrreich. Es schreibt nicht über Führung. Es handelt von Führung. Und es räumt auf mit zahlreichen Führungs-Mythen.

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Weitere Informationen und eine ausführliche Leseprobe finden Sie hier.

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