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Führen

Autor: Jörg Gottschalk

Es existieren leider keine allgemeinen Erfolgsfaktoren für  Führung. Was aber existiert sind Aufgaben und Erfahrungen, die Ihnen deutliche Hinweise darauf geben, was zur erfolgreichen Führung beitragen kann. Führung hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten ebenso verändert wie die Art und Weise, wie Organisationen funktionieren und sich weiterentwickeln. Ihre Aufgaben als Führende heißen in der Zukunft: Kooperation fördern, Konflikte lösen, Transaktionskosten senken, Zukunft sichern und Mitarbeiter führen. Führen funktioniert nicht mehr vom Schreibtisch aus durch 5B – Belohnen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen und Belohnen. Der einsame Kapitän auf der Brücke hat endgültig ausgedient. Wie moderne Führung gelingt und welche Erwartungen an Sie gestellt werden, ist Teil des Bausteins „Führen“.

Kooperation

Zusammenarbeit ist der (Lebens-)Zweck einjeder Organisation. Bräuchte es keine Zusammenarbeit, um medizinische Qualität für Patienten und Patienten herzustellen, bräuchte es auch keine Krankenhausorganisationen. Die Führungsstrukturen und die Kultur eines Krankenhauses sind bisher nicht auf Kooperation ausgerichtet, sondern auf Konkurrenz und Sicherheit. Es herrscht ein ausgeprägtes Schubladendenken. Wie Sie Kooperation in Ihrer Organisation fördern und leben können, darum soll es in diesem Baustein gehen.

Konflikte

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Entscheidungsfähigkeit in Ihrem Verantwortungsbereich herzustellen oder selbst zu entscheiden. Entscheidungen und Konflikte hängen dabei stets unmittelbar zusammen, sie bedingen sich förmlich gegenseitig. Ein Konflikt existiert nicht erst, wenn sich zwei Menschen anschreien, wütend aufeinander sind oder hoffnungslos um etwas ringen. Dann hat sich ein Konflikt bereits zu einem veritablen Beziehungskonflikt ausgeweitet. Konflikte verstecken sich überall dort, wo unterschiedliche Meinungen, Einschätzungen oder auch nur Vorlieben existieren. Viele Konflikte werden in einer Organisation gelöst, zahlreiche aber eben nicht, und dann kommen Sie ins Spiel. Spätestens jetzt werden Sie gerufen. Spätestens dann, wenn sich Mitarbeiter nicht einigen können, müssen Sie entscheiden, damit es vorangeht. Konflikte sind nichts, was Sie vermeiden können oder gar vermeiden dürfen, denn sie sind der Treiber und Motor für Veränderung. Wie Sie Konflikte für Ihre Zwecke nutzen und lösen werden wir in diesem Baustein diskutieren.

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Transaktionskosten

Spreche ich von Transaktionskosten meine ich vor allem die Kosten, die man nicht sieht, die sich nicht messen lassen und die deshalb selten bis nie überhaupt zur Sprache kommen. In komplexen Organisationen gerät häufig aus dem Blick, dass sich die Antwort auf die Frage, was notwendig und sinnvoll ist, immer außerhalb unserer Organisation findet, also bei den Patienten. Trotzdem existieren mehr interne Märkte als externe. Personalentwicklung bedient den internen Personalmarkt, Controlling den Managermarkt, Qualitätsmanagement den Zertifizierungs- und Qualitätsmanagementmarkt, die Finanzbuchhaltung den Bilanzrechtsmarkt. Was davon aber dient dem Patientenmarkt, dem Patienten? Zahlreiche gewachsene Strukturen in einer Organisation, Prozesse und Aufgaben bedienen nicht Patienten, sondern den internen Markt, die eigenen Mitarbeiter, den Gesetzgeber oder Gegebenheiten, die historisch bedingt sind und irgendwann einmal sinnvoll waren – vielleicht. Alles sieht wichtig aus und scheint notwendig, manches wird so zum unreflektieren Selbstzweck. Auch als Führungskraft werden Sie sich diesen (internen) Märkten nicht entziehen können. Wir werden Ihre Aufmerksamkeit auf diese selbstverständlich gewordene Verschwendung lenken und wieder auf die alles entscheidende Frage lenken: Was will der Patient und was können Sie tun und weglassen, um diese Erwartung bestmöglich zu erfüllen – und das zu möglichst geringen Kosten?

Mitarbeiter führen

Wenn populärtheoretisch über Mitarbeiterführung gesprochen wird, lauten die zentralen Fragen zumeist: Wie kann ich meine Mitarbeiter dazu motivieren, ihre Arbeit zu erledigen? Wie kommuniziere ich richtig? Wie löse ich Konflikte? Wie führe ich mich selbst? Wie führe ich Zielvereinbarungs- oder Beurteilungsgespräche? Wie lobe ich Mitarbeiter_innen? Viele dieser Fragen sind sinnvoll und beschäftigen sich mit grundsätzlichen Fähigkeiten und dem Handwerkzeug von Führung. Sie beinhalten jedoch Vorannahmen, die im Mainstream von Führung (leider) nicht mehr hinterfragt werden. Wie motiviere ich? Es wird unterstellt, dass eine Führungsaufgabe überhaupt darin besteht, Mitarbeiter zu motivieren. Warum? Geht das überhaupt? Zahlreiche Führungsmythen werden von Manager- zu Managergeneration und von Trainer- zu Trainergeneration weitergegeben, ohne dass sie jemals hinterfragt würden. Vieles findet sich wieder im allgemeinen Managerwortnebel, in den Führungsfloskeln unserer Tage und so weg von dem, um das es tatsächlich geht. Setzt man sich ernsthaft und grundsätzlich mit Führung auseinander und ist bereit, scheinbar Allgemeingültiges infrage zu stellen, reduziert sich Führung auf eine Fragen: Was tun wir eigentlich, wenn wir führen und welche Wirkung erzielen wir damit? Dieser Frage werden wir intensiv nachgehen.

Zukunft gestalten

Die Zukunft einer Organisation zu gestalten bedeutet, über sein Umfeld, mögliche Strategien, Menschen, Organisationen, Innovationen und vieles mehr nachzudenken, zu entscheiden und dann zielgerichtet zu handeln. Worum es dabei im Kern geht ist die Frage, wie Sie sich Ihre eigene, ganz persönliche Energie dauerhaft erhalten, um in einer Umfeld der Zwänge, Hindernisse und Störungen über all das auf höchstem Niveau nachzudenken, Entscheidungen zu treffen und Ihre Handlungen konsequent an diesen Entscheidungen auszurichten. Es geht also um Sie und Ihre Organisation. Denn kein Mensch schafft es auf Dauer, das notwendige Energieniveau aus eigener Kraft aufrecht zu erhalten, das eigene Motivationsniveau auf 100 Prozent zu halten. Denn dazu benötigen Sie eine Umgebung, Menschen oder ein für Sie erstrebenswertes Ziel, die Sie reizen, immer wieder neu anspornen und Sie unterstützen. Als Führungskraft verfügen Sie über die Möglichkeiten sich diesen Rahmen selbst zu schaffen. In diesem Teil des Coachingprogramms diskutieren wir konkrete Möglichkeiten, sich selbst in Ihrem Einflussbereich kritische und innovative Rahmenbedingungen zu schaffen. Vieles widerspricht der bisherigen Führungslogik.

Im August 2o15 erschienen:

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Führung beginnt mit dem grundlegenden Verstehen der eigenen Organisation, ihrem komplizierten Beziehungsgeflecht und den (neuen) Erwartungen, die an Führung gestellt werden. Führungsaufgaben wandeln sich: Kooperation fördern, Konflikte lösen, Transaktionskosten senken, Zukunft gestalten und Mitarbeiter führen sind die Kernaufgaben der Zukunft. Der einsame Kapitän auf der Brücke gehört der Vergangenheit an. Das Buch beschreibt einen neuen Weg, wie ärztliche Führung allgegenwärtige Verschwendung in ihrer Organisation erkennen und mit Hilfe einfacher, aber wirkungsvoller Methoden beseitigen kann. Das Ziel: die eigene Abteilung in einen Prozess der Veränderung führen und dazu beitragen, Qualität und Ergebnis der Abteilung und des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern. Wirksam führen ist zugleich Sach-, Geschichten- und Erfahrungsbuch. Kritisch, unterhaltsam und lehrreich. Es schreibt nicht über Führung. Es handelt von Führung. Und es räumt auf mit zahlreichen Führungs-Mythen.

Weitere Informationen und eine ausführliche Leseprobe finden Sie hier.

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