von Jörg Gottschalk

Agile Krankenhausführung – eine kurze Einführung

Worum es geht

Wie lässt sich eine Krankenhausorganisation kontinuierlich verbessern? Wie wird sie sicherer, patienten- und mitarbeiterfreundlicher? Wie sichern wir auch in Zukunft ihre Wirtschaftlichkeit, ohne dass wir ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte in die wachsende Überforderung treiben?

Aus diesen Fragen hat sich in den letzten Jahren eine Methode entwickelt, die ebenso einfach, wie praktikabel ist: Teamboarding. Die Methode verbindet die Lean Methode mit agilen Ansätzen und führt in letzter Konsequenz dazu, dass Mitarbeitende, gemeinsam mit ihren Führungskräften, ihre Prozesse jeden Tag ein wenig besser werden lassen. Sie lernen gemeinsam, wie sie sichere und effiziente Behandlungs- und Serviceprozesse erreichen und nachhaltig in der Realität verankern können.

„Schnelligkeit, Genauigkeit und Nachhaltigkeit – darum geht es, wenn wir künftig über Führung und Organisationsentwicklung im Krankenhaus sprechen.“

Mit meinem Buch möchte ich einen praxisnahen und komprimierten Einblick in die Methode geben. Welche Hindernisse gilt es, auf dem Weg zu einem schlanken und agilen Krankenhaus zu überwinden? Welche Strukturen und Kompetenzen muss eine Organisation entwickeln, um Lösungen zu finden und sie nachhaltig umzusetzen?

Nehmen Sie sich 150 Minuten für Teamboarding und legen Sie den Grundstein für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Ihrer Organisation.

Jörg Gottschalk


Ein Auszug – die Einleitung zum Buch

Teambordinggibt eine Antwort auf die Frage nach der Veränderungsstrategie eines Krankenhausunternehmens. Es basiert auf dem Gedanken des Shopfloor-Managements, dem in der Literatur und in der Praxis wenig beachteten Kern von Lean Management. Es ist gelebtes KVP(kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bzw. gelebtes Kaizen

Der Grundgedanke im Teamboarding besteht darin, dass jede Abteilung bzw. jedes Stationsteam über die Strukturen und die Kompetenzen verfügt, ihre Behandlungsprozesse kontinuierlich und über Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen hinweg zu verbessern und die Ziele des Unternehmens umzusetzen. Diese Teams werden dabei von ihren Unterstützern (z.B. dem Service, dem Einkauf, der IT, der Administration und anderen) sowie ihren Führungskräften aktiv vor Ort unterstützt. Veränderung und Verbesserung finden wieder dort statt, wo die Musik spielt – also am Ort des Geschehens. 

Die Verbesserung von Prozessen, also die kontinuierliche Arbeit an der eigenen Organisation, wird zu einem festen Bestandteil derArbeitund bleibt nicht eine ärgerliche Nebensache, die entweder die eigentliche Arbeit unterbricht oder nach Feierabend zu erledigen ist. Organisationsarbeit wird zu richtigerArbeit. 

Der Reise zu einer Krankenhausorganisation, die sich kontinuierlich selbst verbessert, ist ein weiter. Sie löst erhebliche unternehmensweite Lernprozesse aus. Sie kratzt an kulturellen Gewohnheiten und verändert die Art und Weise, wie Führung heute funktioniert. Sie deckt gnadenlos sämtliche Schwachstellen in der Organisation auf. Im Gegensatz zu vielen anderen Methoden, setzt Teamboarding einen festen und klaren Rahmen für Verbesserung, der kaum einen Ausweg zulässt. Außer das Scheitern – doch selbst hier wäre zu erkennen, wer und was dafür verantwortlich ist.

Teamboarding als Methode war für mich ein Zufallsfund. Zu Beginn konnte ich nicht ahnen, dass sie sich in kurzer Zeit zu dem vielleicht wichtigsten Instrument für die umfassende und nachhaltige Veränderung eines Krankenhauses entwickeln würde. Doch die Ergebnisse sprechen für sich: Teamboarding gibt dem Veränderungsprozess eine klare Struktur, sie schafft Transparenz und befördert schnelle sowie nachhaltige Fortschritte in einer Organisation. Sie besitzt die Akzeptanz von Führungskräften und Mitarbeitern. Und sie deckt gnadenlos und unübersehbar alle Schwachstellen auf: prozessuale, strukturelle und persönliche. 

Ich halte sie außerdem für den entscheidenden Hebel, um Unternehmensziele in das Organisationsleben zu transferieren. Sie verbindet Wunsch mit Wirklichkeit und füllt so eine entscheidende Lücke zwischen Führung und der operativen Ebene. Sie fungiert auch als mächtiger Auslöser dafür, dass viele gewachsene Strukturrelikte eines Krankenhauses noch einmal kräftig durchgerüttelt werden. 

Sie werden etwas darüber lesen, warum Krankenhausorganisationen einen hohen Grad an Verschwendung aufweisen, aber bislang nicht in der Lage sind, sie zu beseitigen. Was hindert die Organisationen daran, sich kontinuierlich, gemeinsam und berufsgruppen- bzw. hierarchieübergreifend zu verbessern? Diese Ursachenforschung ist wichtig, um ein Gegenmittel zu finden. 

Ich werde das System und seine Bedeutung für die langfristige Unternehmensentwicklung beschreiben: Was wird eine Krankenhausorganisation lernen, wenn sie Teamboarding einführt? Denn genau das bedeutet Veränderung: Lernen– für eine Organisation, ihre Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden.

Sie werden etwas über die Bedeutung von Regeln und Standards lesen ebenso wie über die neue Rolle von Führungskräften: es reicht nicht mehr aus zu sagen, was man will. Man muss auch sagen, wie es geht und Hilfe leisten. So sieht modernes Management aus.

Wenn Ihnen in diesem Buch vieles utopisch erscheinen mag, so kann ich das gut nachvollziehen. Ich bin jedoch längst überzeugt, dass wir nicht über Utopien sprechen, sondern lediglich über harte Arbeit.

Jörg Gottschalk



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