Was kann ich tun, um mehr meiner Zeit am Patienten zu verbringen? Verschwendungsreduzierung in 3 Stufen

Was kann ich tun, um mehr meiner Zeit am Patienten zu verbringen?

Dieses Bild ist leider verschwunden.Autor: Andreas Scholz

Warum kann es auch in meinem Arbeitsumfeld Sinn machen, über Verschwendung nachzudenken? – Stufe 1 –

 

 

Wenn Sie das erste Mal über das Wort „Verschwendung“ bezogen auf Ihren Arbeitsalltag stolpern, werden Sie dieses sicherlich mit Empörung von sich weisen. „Bei mir gibt es keine Verschwendung! Ich behandle und heile Patienten und tue damit Gutes! Das Einzige was ich als Verschwendung empfinde, ist die tägliche Administration, die mir durch die Geschäftsführung aufgedrückt wird. Für die bin ich nicht verantwortlich.“

Wenn Sie sich mit einem Prozessverbesserer nach dem Lean-Management-Ansatz unterhalten, wird dieser anders an die Sache herangehen. Er wird als erstes fragen, was denn der Kunde Ihrer Arbeit/Dienstleistung von Ihnen erwartet. Und da wird es schon kompliziert. Wer ist denn der Kunde? Sie werden wahrscheinlich zwischen Krankenkasse und Patient schwanken. Oder Sie sind der Meinung, dass das Arzt-Patienten-Verhältnis kein Kunden-Lieferanten-Verhältnis darstellt, denn es geht um Heilung und Zuwendung. Auch handelt es sich um kein Verhältnis auf „Augenhöhe“, da der Patient nicht weiß, was für ihn das Beste ist. Das wissen wahrscheinlich nur Sie.

Für den Prozessverbesserer ist die Sache ganz einfach. Für wen die Leistung erbracht wird, der ist auch der Kunde und genau der steht im Vordergrund. In unserem Fall ist das der Patient! Der Patient ist also Ihr Kunde.

Was will dieser Kunde nun von Ihnen? Er will Heilung; er will Zuwendung; er will Diagnostik; er will Medikamente; er will Pflege usw. All diese Tätigkeiten bezeichnet der Verbesserer mit dem Wort „Wertschöpfung“. Meint also, wann immer wir diese Art von Tätigkeiten ausüben, erzeugen wir Werte im Sinne des Kunden (Patienten). Führen wir hingegen Tätigkeiten aus, die nicht dieser Kategorie entsprechen, also nicht dem Kundenwunsch entsprechen, bezeichnet der Verbesserer diese als „Verschwendung“ oder als „notwendige Nichtwertschöpfung“. In seinen Augen erhöhen diese Tätigkeiten zwar die Kosten des Krankenhauses, denn sie verbrauchen kostbare Arbeitszeit. Sie erzeugen jedoch keinen Mehrwert im Sinne der Patienten. Würde man die Patienten fragen, würden diese sagen, sie bräuchten diese Leistungen nicht.

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Beispiele für „Verschwendung“ sind: Warten auf andere Kollegen oder Warten auf Diagnostik, Gehen zum Materialschrank, Transportieren von Materialien, Nach- und Doppelarbeiten, übertriebene Diagnostik und ungenutztes Mitarbeiterwissen. Als „notwendige Nichtwertschöpfung“ könnten Dokumentationen, Übergabegespräche, Übergabezettel, Drucken usw. gelten. Diese benötigen wir zwar im Arbeitsablauf, doch der Patient hat unmittelbar nichts von ihnen. Sie dienen nicht der Heilung oder bedeuten keine Zuwendung. Sie repräsentieren lediglich den derzeitigen Organisationsstand des Krankenhauses. Sollten wir beispielsweise eine elektronische Akte einführen, würde eine Vielzahl von Doppeldokumentationen wegfallen und der Prozess ginge schneller. Wir würden weniger kostbare Zeit für diese Tätigkeiten aufwenden müssen.

Spätestens jetzt wird klar, warum die Frage der Verschwendung oder besser Wertschöpfung so interessant ist, sowohl für den Kunden also auch für uns. Je weniger Tätigkeiten/Zeit wir für die nicht wertschöpfenden oder verschwenderischen Arbeiten aufwenden, desto mehr Zeit haben wir für den Patienten oder andere Dinge. Das spart unsere Zeit und gleichzeitig Kosten für das Haus. Wir nutzen also den Tag besser für die eigentliche Aufgabe von Ärztinnen und Ärzten sowie Pflegekräften aus. Ein weiterer Effekt besteht darin, dass der Patient schneller durch den Krankenhausprozess gelangt. Er erhält schneller eine Diagnose, die Dokumentation verbraucht weniger Zeit und ich kann öfter beim Patienten sein und die Therapie anpassen.

Der Begriff Verschwendung wertet also nicht Ihr persönliches Engagement oder beschreibt die Tätigkeitsgüte, sondern er beschreibt, wie viel der Arbeitszeit mit Tätigkeiten für den Patienten im Sinne einer Werterhöhung (Heilung…) aufgewendet wird und wie viel Zeit dagegen beim aktuellen Prozess für Kostenerhöhung/Verschwendung verbraucht wird.

Der Verschwendungsbegriff hilft uns, Potenzial zur Verbesserung zu identifizieren. Alles, was nicht wertschöpfend ist, lohnt es, auf Verbesserung hin zu untersuchen. Kann die Dokumentation vereinfacht werden? Kann das Material näher an den Patienten gebracht werden? Kann ein Warten auf den fehlenden Arzt bei der Visite reduziert werden? Können Doppelarbeiten durch Absicherungen vermieden werden? Können Transporte zur Diagnostik durch bessere räumliche Anordnung reduziert werden?

Die „Wertschöpfungs- oder Verschwendungsbrille“ erzeugt eine neue Sicht auf die Dinge und bringt Handlungsmacht. Sich mit Verschwendung bzw. notwendiger Nichtwertschöpfung auseinanderzusetzen heißt also, sich mit den täglichen Zeitfressern und den Kostentreibern zu befassen und eröffnet neue Möglichkeiten der Gestaltung, ohne unsere eigentliche Kernleistung zu reduzieren.

Stufe 2: Ich habe über Verschwendung nachgedacht und möchte Sie reduzieren!

Innerlich mit dem Wunsch versehen, die leidige Verschwendung endlich einmal anzugehen, stellt sich nun die Frage, wie? Dafür sind 5 Schritte notwendig:

1. Richtung verstehen,
2. Istzustand ermitteln,
3. Sollzustand definieren,
4. Umsetzen und
5. Dranbleiben

 

1. Richtung: Befragen wir wieder den Prozessverbesserer, wird dieser antworten, dass wir als erstes die Richtung unserer Verbesserung verstehen müssen. Wo soll es hin gehen? Was wollen wir erreichen? Was soll Teil unserer Verbesserungen sein und was nicht? Sie werden schnell feststellen, dass es häufig eine Vielzahl von Möglichkeiten gibt. Die, um die es gehen soll, bezeichnen wir im Lean Management häufig mit „Nordstern“. Dieser soll unsere Verbesserungen auf ein gemeinsames Ziel hin ausrichten und somit einen Gleichklang der Verbesserungen erzeugen. Ansonsten will der eine nach Westen, der andere nach Süden und ein Dritter nach Osten. Das kann für jeden Einzelnen ein guter Weg sein, bringt jedoch das Gesamtsystem in Schwierigkeiten. Denn alle arbeiten unter einem gemeinsamen Dach – dem Krankenhausdach. Hier sollte der Patient im Fokus stehen.

Wie können wir als Haus erfolgreich sein, wenn sich jeder im Hinblick auf seine Richtung optimiert? Passt das dann auch zusammen? Es ist also wichtig, dass wir unseren Verbesserungsbemühungen eine gemeinsame Richtung vorgeben. Dieser sogenannte Nordstern wird anschließend noch in Zwischenetappen herunterzubrechen sein, doch dazu später.

Aus Lean-Management-Sicht ließe sich ein Nordstern für das Krankenhaus wie folgt beschreiben:

  • 100% Wertschöpfung: Wie arbeiten alle daran, dass idealerweise die gesamte Arbeitszeit für den Kunden verbraucht wird. 100% Wertschöpfung heißt im Umkehrschluss: 0% Verschwendung.
  • Null Fehler: Alle Tätigkeiten sollen den Kunden immer zufriedenstellen, sowohl medizinisch als auch prozessual. Wir wollen keine Kraft/Energie in Nacharbeit und Korrekturen stecken.
  • Keine Infektionen: Kein Patient infiziert sich in unserem Krankenhaus mit fremden Keimen. Unsere Hygienevorkehrungen sind perfekt.
  • 100% Verfügbarkeit: Alle Geräte und Einrichtungen stehen technisch jederzeit zur Verfügung. Sie sind stets gewartet und betriebsbereit. Technische Ausfälle kommen nicht vor oder wirken sich durch organisatorische Maßnahmen nicht aus.
  • Flexibilität: Unsere Prozesse sind so organisiert, dass wir jederzeit flexibel auf die Kundenwünsche reagieren können.
  • Mitarbeiterzufriedenheit: Die Mitarbeiter sind das höchste Gut im Krankenhaus. Sie versorgen die Patienten; sie repräsentieren das Haus; sie haben die Fachkenntnisse und sie haben uns viel Kraft bei der Einarbeitung gekostet. Sie machen aus den toten Einrichtungen und Prozessen ein lebendiges Krankenhaus. Ihre Zufriedenheit ist uns deshalb wichtig.
  • Pull (Ziehen): Alle Tätigkeiten werden aufgrund von Kundenwünschen bzw. echten Verbräuchen erzeugt. D.h., wir schieben keine Patienten einfach in den nächsten Bereich, obwohl dieser voll ist. Wir erzeugen keine Leistung, wenn diese nicht aktuell abgefordert wird. Wir nehmen keine Patienten auf, obwohl die Rettungsstelle voll ist oder alle Betten bereits belegt sind. In einem Ziehen-Prozess führt beispielsweise ein freies Bett dazu, dass wir einen neuen Patienten versorgen können. Weil wir einen neuen Patienten versorgen können, können wir einen Patienten aufnehmen usw. Stellen Sie sich eine Eimerkette beim Löschen vor. Nur wenn der letzte in der Kette einen Eimer ins Feuer gießt, können alle einen Eimer weiterreichen. Die Kette funktioniert nur so perfekt.

Durch die o. g. sieben Merkmale unseres Nordsterns können wir nun leichter erkennen, woran wir arbeiten müssen. Gleichzeitig wird nun deutlich, wenn wir eine „falsche“ Verbesserung durchführen wollten. Eine Vergrößerung der Verpackungseinheiten von Einwegkanülen zwecks Kostenersparnis im Einkauf beispielsweise wäre auf einmal zu hinterfragen, da dies eine Vergrößerung der Bestände und des Flächenbedarfs im Schwesternzimmer (beides Verschwendungsarten) verursachen würde. Der Teilaspekt „100% Wertschöpfung“ würde also missachtet werden und uns nicht näher an den Nordstern heranbringen, sondern eine andere Verbesserungsrichtung anstreben.

Die Beschreibung des Nordsterns verdeutlicht uns somit einerseits unsere Handlungsoptionen, andererseits bewahrt er uns vor „Fehlverbesserungen“.

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2. Istzustand: Nachdem die Richtung der Verbesserungsaktivitäten gefunden wurde, müssen wir uns um die Beurteilung des Istzustandes kümmern. Hierfür werden Analysen benötigt, die uns mit Zahlen, Daten und Fakten versorgen. Neben den vielen Detailanalysen würde uns der Prozessverbesserer vermutlich folgende Analysen für einen guten Überblick ans Herz legen: Wertstromanalyse, Kreidekreisanalyse, Tätigkeitsanalyse und Wegediagramm.

  • Die Wertstromanalyse ist ein Werkzeug, um Gesamtprozesse darzustellen. Hierbei sollen sowohl der physische Fluss von Patienten als auch der Informationsprozess in einer gemeinsamen Darstellung (vom Eingang bis zum Ausgang) zusammengefasst werden. Als typisches Ergebnis wird die Gesamtdurchlaufzeit (manchmal Verweildauer) und die dabei aufgewendete Behandlungszeit (Wertschöpfung) ermittelt. Bei einer tatsächlich durchgeführten Analyse betrug die Verweildauer eines internistischen Patienten 9 Tage, wovon der Patient nur 1,2 Tage „Behandlung/Zuwendung“ erfahren hat. Für jede Behandlungsminute musste er also 7 Minuten warten. Diese Wartezeit stellt das eigentliche Verbesserungspotenzial dar.
  • Bei der Kreidekreisanalyse handelt es sich um eine Beobachtung in Form einer freien Analyse ohne Formatvorlagen. Im Allgemeinen werden nur ein leeres Blatt und ein Stift verwendet, um über einen längeren Zeitraum (z. B. 2 Stunden) alle gemachten Beobachtungen bei der Prozessbeobachtung zu dokumentieren. Dies könnten beispielweise sein: hektische Arbeitsweise, viele Störungen durch Telefonate, Hygienemängel, Doppeldokumentationen, schlechte Arbeitshöhe der Medikamente usw. Diese werden im Anschluss priorisiert und bewertet.
  • Bei der Tätigkeitsanalyse handelt es sich um eine genauere Analyse der Tätigkeiten am Arbeitsplatz. Hierfür bieten sich zwei grundsätzliche Möglichkeiten an – die Arbeitsschritteanalyse und die Mehrfachmomentaufnahme. Bei ersterer werden die einzelnen Tätigkeiten genau in der durchgeführten Reihenfolge dokumentiert und anschließend nach „wertschöpfend“ und „Verschwendung“ unterschieden. Alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten werden anschließend auf Optimierung hin untersucht. Häufig beträgt der Anteil der Wertschöpfung weniger als 30%.
    Bei der Mehrfachmomentaufnahme wird die Arbeitsaufgabe in Kategorien eingeteilt (Behandeln, Dokumentieren, Gehen, Nacharbeit, Vorbereiten, Warten, …) und anschließend durch mehrfache Stichproben der aktuellen Tätigkeitsart ein Verhältnis ermittelt. Bei einer tatsächlich durchgeführten Analyse wurde beispielsweise folgendes Ergebnis für einen 8-Stunden-Tag ermittelt: 1,5h Behandlungs-/Zuwendungszeit, 2h Informationsaustausch/-suche, 20min Ablage, 3,5h Dokumentation/ Leistungsanforderung, 0,5h Patiententransport und 20min Vorbereitung. Der hohe Dokumentations- und Anforderungsumfang war hier beispielsweise ein zentrales Handlungsfeld.
  • Mit Wegediagramm bezeichnet man visuelle Darstellungen von Laufwegen innerhalb eines Arbeitsplatzlayouts. Es werden alle Laufwege, die für einen Prozess notwendig sind, in einem Layout/Grundriss eingezeichnet. So können unnötige Wege, schlechte Arbeitsmittelanordnungen und Hauptverkehrsströme identifiziert werden. Als Ergebnis wird neben der visuellen Darstellung stets auch die Summe der gelaufenen Meter angegeben. Hier kommen schnell einige Kilometer pro Tag zusammen.

Anhand der o. g. Analysen haben wir ein ziemlich genaues Bild unserer Arbeit erhalten. Wir kennen die Gesamtsicht auf das Krankenhaus (Wertstromanalyse), wir haben allgemeine Verbesserungserkenntnisse anhand der Kreidekreisanalyse gewonnen, wir kennen einzelne Arbeitsschritte in Ihrer täglichen Verteilung (Mehrfachmomentaufnahme), wir haben eine detaillierte Sicht auf die einzelnen Tätigkeiten hinsichtlich der Wertschöpfung und Verschwendung erhalten (Arbeitsschritteanalyse) und wir kennen die Wegesituation bzw. die Güte der Arbeitsmittelanordnung (Wegediagramm). Damit lässt sich nun eine Menge anfangen.

3. Sollzustand: Nun geht es darum, den Sollzustand zu definieren. Wir haben zwar im ersten Schritt die Richtung definiert, doch diese ist zu weit weg und damit unerreichbar. Wir benötigen also ein Teilziel oder eine herausfordernde Etappe auf dem Weg Richtung Nordstern. Hierfür bietet sich ein Verbesserungsschritt an, der gerade noch nicht erreichbar scheint. Er soll uns herausfordern, aber gleichzeitig nicht so unerreichbar wie der Nordstern sein. So können wir Verbesserungsenergie und Kampfgeist bei den Beteiligten wecken. Wenn das Etappenziel zu leicht ist, kommen nur bekannte Lösungen und Ideen heraus. Dann betreten wir nur bekannte Pfade und die Verbesserungsaktivitäten langweilen uns und bringen uns nur wenig voran. In einer Rettungsstelle in einem Krankenhaus wurde als Etappenziel die Halbierung der Durchlaufzeit angestrebt. Sie lag vorher bei ca. vier Stunden (Ankunft bis Entlassung bzw. stat. Aufnahme) und sollte auf zwei Stunden reduziert werden. Dieses Ziel war eine enorme Herausforderung und führte zu neuen Pfaden. So wurden beispielsweise Umbauten, neue Raumaufteilungen, neue Arbeitsaufgabenverteilungen, eine neue Patientensteuerung und ein neuer Umgang mit der Ressource Zeit durchgeführt bzw. implementiert. Vieles davon wäre am Anfang nicht vorstellbar gewesen. Im Ergebnis wurde durch die kurze Durchlaufzeit außerdem eine Fallzahlsteigerung im zweistelligen Prozentbereich erzielt.

4. Umsetzung: Das Etappenziel ist benannt und soll nun realisiert werden. Jetzt gilt es, Ideen, Maßnahmen und Verbesserungen zu finden, die uns in Richtung des Etappenziels bringen. Hierbei können die zuvor durchgeführten Istanalysen die notwendigen Handlungsoptionen liefern. Was verschwendet unsere Zeit? Wie können wir Wartezeiten vermeiden? Wie können wir besser mit einander Kommunizieren? Wie können wir uns besser organisieren?
Die Zahlen, Daten und Fakten der Istanalyse müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern durchforstet, geknetet und auf mögliche Verbesserungen hin untersucht werden. Viele kleine Einzelverbesserungen müssen zusammengetragen, bewertet, ausprobiert und umgesetzt werden. Der Prozessverbesserer würde uns wahrscheinlich empfehlen, sowohl große Sprünge (z. B. Umbauten oder Personalumstrukturierungen) als auch viele kleine Verbesserungen (z. B. Standardisierung der Abläufe, Optimierung der Arbeitsplatzorganisation, Visualisierung der Patientenwartezeiten, Einführung einer täglichen Teambesprechung, usw.) durchzuführen. Die großen Sprünge sind häufig notwendig, um die grundsätzlichen Voraussetzungen für die neuen Abläufe zu schaffen. Die vielen kleinen Verbesserungen dagegen setzen die einzelnen Details um und erhalten die Verbesserungsenergie bei den beteiligten Mitarbeitern wach. Sie erzeugen eine hohe Erfolgsdichte. Jede erfolgreiche Verbesserung bringt Befriedigung und macht Lust auf mehr. Hierbei ist es zwingend erforderlich, dass die Verbesserungen anhand von Zahlen, Daten und Fakten messbar und für alle transparent gemacht werden. Ansonsten gehen sie im Arbeitsalltag unter und die Verbesserungsaktivitäten verlaufen im Sande.

5. Dranbleiben: Wir haben jetzt die angestrebte Verbesserung umgesetzt und sind stolz auf das Erreichte, mit Recht! Wir haben neben der eigentlichen Arbeit viel Kraft und Mühen in die Verbesserung gesteckt. Wir haben wahrscheinlich Überstunden gemacht, haben mit vielen Mitarbeitern diskutiert, haben Überzeugungsarbeit geleistet, haben uns über die eigenen Wünsche zum Wohle des Gesamtsystems hinweggesetzt, haben den neuen Ablauf bei allen Beteiligten eingeschliffen und sind sicherlich auch ein wenig müde. Wir sind im wahrsten Sinne des Wortes fertig.

Was jetzt folgt ist die Aufgabe des „Betreuens“. Jedes noch so gute System muss durch Energieeinsatz am Leben bzw. funktionieren gehalten werden. Neue Probleme müssen beseitigt, Schwierigkeiten überwunden und die Disziplin aufrechterhalten werden. Alle Systeme neigen zum Zerfallen. Das ist sowohl in der Natur als auch im Arbeitsleben der Fall. Der Lohn für diesen Energieeinsatz ist, dass wir dauerhaft dem Nordstern ein Stück näher gekommen und anteilig mehr Arbeitszeit für die Heilung/Betreuung des Patienten aufwenden können. Gleichzeitig haben wir die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses gestärkt und die Patienten zufriedener gemacht. Der Preis lohnt sich. Der Prozessverbesserer würde sagen, dass wir uns auf dem Weg des KVP, d. h. der kontinuierlichen Verbesserung begeben haben und das ist gut so.

Stufe 3: Was muss ich tun, damit aufgedeckte Verschwendung dauerhaft reduziert wird?

Jeder kennt das Problem von Projekten. Sie kommen und sie gehen. Langjährige Mitarbeiter fragen sich bei Veränderungen schon lange nicht mehr, ob die im Projekt erarbeiteten Lösungen dauerhaft Bestand haben werden oder nicht. Sie wissen genau, dass demnächst „eine neue Sau durch’s Dorf getrieben werden wird“. Dementsprechend ist die Reaktion/Begeisterung eher nicht mit dem Wort „euphorisch“ zu beschreiben.

Am Ende eines Projekts haben wir viele Stunden und Tage an Zeit und Energie investiert (Analysen, Ideensammlung, Diskussionen, Tests, Umsetzungen usw.). Der neue Prozess wird nun nach bestem Wissen und Gewissen wie geplant betrieben. Können wir akzeptieren, dass das alles wieder zerfällt? Sicher nicht! Wir müssen also etwas anders machen.

Große Ankündigungen, Workshops, Projektpläne mit Projektleitern, teure Berater, Mitarbeiterschulungen und nachfolgende Kontrollen oder Audits hat jedes Verbesserungsprojekt, egal nach welcher Methode. Beim Lean-Management-Ansatz gehören neben der reinen Verbesserung immer folgende Elemente dazu:

  • Wir wollen eine KULTUR schaffen, die dauerhaft nach Verbesserung strebt. Die einmalige Verbesserung ist nur ein Schritt auf dem Weg Richtung Nordstern.
  • Wir sehen die MITARBEITER als unser wertvollstes Gut an und beteiligen und stärken sie deshalb im Rahmen der Verbesserungsarbeit.
  • Wir wollen eine FÜHRUNGsstruktur/ -kultur, die den verbesserten Prozess aktiv lebt, fordert und fördert.

Wenn wir also wollen, dass Verschwendung permanent erkannt und nachhaltig reduziert wird, dürfen wir uns nicht nur um den reinen PROZESS kümmern, sondern müssen auch die Mitarbeiter und die verantwortlichen Führungskräfte fortlaufend mit einbeziehen. Sie müssen in die Lage versetzt werden, Verbesserungsarbeit zu einem festen Teil ihrer täglichen Arbeit und ihres Handelns zu machen. Dann wird der Kapazitätseinsatz des Verbesserungsprojektes kompensiert und sogar überkompensiert. Jede Verbesserung wird weitere Verbesserung erzeugen und somit zu einer Verbesserungslawine führen. Um dies Wirklichkeit werden zu lassen, bieten sich folgende Elemente an:

  • Transparenz bei den Mitarbeitern schaffen (Worum geht es? Was ist das Ziel? Was ist meine Rolle bei der Zielerreichung?)
  • Wissen bei den Mitarbeitern aufbauen (Analysen, Leanprinzipien, Visualisierung, Problemlösung)
  • Übung in der Anwendung geben (Theorie mit eigener Praxis verbinden)
  • Führungskräfte als Unterstützer, Berater und Coach des Prozesses etablieren (ohne und gegen sie wird kein Prozess auf Dauer bestehen können)
  • Vorbild für die Kollegen sein (Begeisterung, Disziplin, Interesse an Routinetätigkeiten sind wesentliche Skills der Führungskräfte in schlanken Prozessen)
  • Changemanagement aktiv betreiben (das Herz ansprechen, positive Beispiele finden, Veränderung ermöglichen und Vertrauen schaffen)

Diese Elemente müssen nun so in Zusammenhang gebracht werden, dass die Verbesserung klar, verständlich, nachvollziehbar und nachhaltig wird.

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Die Vision gibt die Richtung vor. Die Transparenz über die Ziele und der eigenen Rolle schafft das Vertrauen für die Verbesserungsarbeit. Die positiven Beispiele und das aktive Auseinandersetzen mit dem notwendigen Changemanagement stellen die Bereitschaft/Begeisterung der Mitarbeiter sicher. Die Beteiligung und Schulung der Mitarbeiter fördern einen tragfähigen Soll-Prozess bei gleichzeitigem internen Wissensaufbau. Die Unterstützung der Führungskräfte und deren förderndes/forderndes Begleiten des Prozesses sorgen für den notwendigen Zug/Sog. Der Zug/Sog sorgt dafür, dass die Mitarbeiter die schwierige Phase des Überganges vom alten zum neuen Prozess schaffen und stellt die Einhaltung der neuen Standards sicher. Die Einhaltung bewirkt die nachhaltige Transformation von der alten Kultur (gleichgerichtetes Verhalten der Mitarbeiter) in die neue Kultur. Die Mitarbeiter üben dann den neuen Prozess in der gleichen Routine, wie im alten Prozess aus. Die erwartete Verbesserung tritt tatsächlich ein und die erzeugte neue Routine bedeutet Nachhaltigkeit für das Ergebnis. Etwaige Änderungsbedarfe oder notwendige Anpassungen aufgrund von geänderten Bedingungen können durch  Mitarbeiter und Führungskräfte selbständig bearbeitet werden. Das erlangte Wissen im Verbesserungsprozess ist dafür die Basis.

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Nachhaltigkeit ist das Ergebnis von gelebter Führung.

 

Andreas Scholz ist Diplom-Maschinenbauer (FH) und Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH). Seit beinahe 15 Jahren beschäftigt sich Andreas Scholz mit dem Thema Lean Management: zunächst als Lean-Experte und Lean-Ausbilder für die Daimler AG, später in Eigenregie. Im Jahr 2010 gründete er seine eigene Beratungsfirma: LEANGO mit Sitz in Berlin. Er berät vor allem Krankenhäuser zum Thema „LEAN“. Seine Erfahrungen hat er 2014 in seinem Buch „Die Lean-Methode im Krankenhaus“ publiziert. Andreas Scholz hält Vorträge zum Thema und bietet neben der Beratung auch eine Lean-Ausbildung im Gesundheitsbereich an.

Weitere Informationen zu Andreas Scholz finden Sie unter www.leango.de

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