Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen (1)

Lean Hospital Management - der Einstieg in das Thema

Dieses Bild ist leider derzeit nicht abrufbar.
© pholidito / Fotalia.com

Die Hörversion dieses Beitrages finden Sie hier

Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen

Teil 1. Die Suche nach dem neuen Weg

Autor: Jörg Gottschalk

Wenn Sparen, Zentralisieren und Outsourcen an ihre natürlichen Grenzen stoßen, beginnt die Suche nach einem zukunftsfähigen Weg, auf dem die Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses langfristig erhalten oder gar ausgebaut werden kann. Wie dieser Weg aussieht und welche Zutaten für das erfolgreiche Beschreiten dieses Weges erforderlich sind, darum soll es in der Reihe “Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen” gehen.

Der Weg ist kein neuer, er wurde bereits ausführlich erprobt. Er basiert auf den Ideen und Werkzeugen des Lean Managements, das seit Jahrzehnten zum Erfolg des industriellen Sektors beiträgt und dort längst nicht mehr wegzudenken ist. Der Ansatz lässt sich ohne Abstriche auf die Bedingungen und Erfordernisse eines Krankenhauses übertragen – auch wenn hier keine Autos gebaut werden. 

Lean Hospital in Deutschland – eine erste Saat scheint gelegt

Seit 2010 beschäftige ich mich mit Lean Management, zunächst als Berater, dann als Geschäftsführer eines Berliner Krankenhauses, heute als Coach für Gesundheitsunternehmen und Führungskräfte. Ich habe in den letzten Jahren zahlreiche Vorträge zu diesem Thema gehalten und konnte mich im Grunde nie über mangelndes Interesse der Teilnehmenden beklagen. Aber nur wenige Krankenhäuser haben nach meinem Kenntnisstand den Schritt gewagt, sich diesem Thema intensiver zu widmen.

Seit (gefühlt) sechs Monaten dreht sich nun der Wind in einer Geschwindigkeit, die ich so nicht vorhergesehen habe. Kommunale, freigemeinnützige und private Unternehmen in Deutschland und in Österreich entdecken das Thema jetzt als das, was es tatsächlich ist: ein neues Führungssystem. Lean Management ist nicht nur, wie meist angenommen, ein Methodenkoffer zur Optimierung von Prozessen. In Wirklichkeit fordert es die Führung eines Krankenhauses förmlich dazu heraus, das eigene Führungsverständnis grundlegend zu verändern und ihr tägliches Handeln neu auszurichten. Führung entwickelt sich im Krankenhaus von der Entscheider- oder Mitnehmerolle hin zu der wichtigsten Entwicklerin der eigenen Organisation und zur Unterstützerin ihrer Mitarbeiter. Gerade diese Entwicklung erlebe ich als die eigentliche Herausforderung für die Beteiligten. Die Methode geht weit über die Anwendung erprobter Werkzeuge zur Prozessoptimierung hinaus, denn sie zielt darauf ab, kontinuierliche Verbesserung in eine Organisation zu transferieren, die in ihrer Komplexität kaum zu überbieten ist. Es geht tatsächlich um eine neue Form von Führung! Ein Krankenhaus ist nach meinem Verständnis lean, wenn es kontinuierlich und dauerhaft daran arbeitet, die richtigen Dinge richtig zu tun!

© VERSUSstudio / fotalia.com
© VERSUSstudio / fotalia.com

Zu dieser sehr einfachen Definition passt denn auch eine Entwicklung, die ich so noch vor wenigen Monaten nicht gesehen habe. Noch zu Beginn des Jahres 2016 beschlich mich nämlich die leise Befürchtung, dass ich meine wachsenden Coaching-Aktivitäten für Führungskräfte zugunsten des plötzlich aufkommenden Lean-Interesses würde einschränken müssen. Das Gegenteil aber ist der Fall, vielmehr verbinden sich die Themen.

Ärzte oder Geschäftsführer/Vorstände geraten oft an ihre persönlichen Grenzen in der zentralen Frage, wie sie ihre Ziele im Unternehmen erreichen und ihre (Führungs-) Aufgaben überhaupt erfolgreich bewältigen können. Sie geraten an organisatorische Grenzen, an Mitarbeitergrenzen und in der Folge an ihre persönlichen Grenzen. Die Fragen, die sie beherrschen, lauten: Wie komme ich mit meiner Organisation weiter? Wie gelingt es, mit dieser oder jener Person oder mit einem Team, anders bzw. besser zu werden oder irgendwo hin zu kommen? Es geht also im Kern um die „Ausfüllung“ ihrer Rollen in der eigenen Organisation, manchmal um Kompetenzen, immer um Beziehungen und nicht selten natürlich um Methoden und Werkzeuge. Meine Erfahrung ist, dass im Coaching eine intensive, manchmal sogar sehr tiefgehende, fachliche Diskussion den Zugang zu Menschen eröffnet, die es gewohnt sind, zuallererst in fachlichen Mustern zu denken. Dieses Denken ist in unserer Branche überwiegend anzutreffen. Ich verbinde daher klassische Coaching-Methoden immer öfter mit einer intensiven, fachlichen und methodischen Diskussion. Dieser Coaching-Weg entspricht zwar nicht der gängigen Coaching-Lehre, dafür aber den erlernten Denkmustern der Beteiligten. Persönliche Themen, Beziehungsfragen (mit Mitarbeitern) und fachlich/organisatorische Probleme vereinen sich stets zu einem großen, zunächst unüberschaubaren „Kloß“, den es zu entwirren und zu nutzen gilt.

So verbinden sich die Themen auf eine ganz natürliche Weise: Lean als Führungsansatz und Coaching als aktiver Unterstützungs- und Begleiteransatz mit dem gemeinsamen Ziel, als Person in ihrer Rolle und als Organisation mit all ihren Beteiligten sichtbar und nachhaltig besser zu werden.

Prolog – der Einstieg in die Lean-Thematik

Ökonomische Entwicklungen verlaufen in kollektiven Wellen und ich fühle mich – diese Feststellung mögen Sie mir erlauben – bestätigt in meiner Einschätzung: die Zeiten und die Möglichkeiten des Cost Cuttings, des Outsourcings und der Zentralisierung im Krankenhaus nähern sich ihren natürlichen Grenzen. Die wahren Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsreserven einer Krankenhausorganisation verbergen sich tief im Inneren ihrer Behandlungsprozesse.

Warum Prozessentwicklung bisher derart stiefmütterlich behandelt und in den letzten zehn Jahren stattdessen Wachstums- und Strukturthemen zuvorderst angegangen wurden, ist leicht zu erklären. Wir sind, wie so oft, unseren (heimlichen) industriellen Vorbildern gefolgt. Sachkosten sparen erfordert in der Regel nur wenige, selektive Eingriffe in den operativen Betrieb. Die Reduktion von Personal gilt primär als administrativer, zentraler Akt – zumindest  solange, wie eine Organisation mit den Folgen derart ungerichteter Einsparungen leben muss und kann. Zentralisierung und Outsourcing betrifft vor allem primäre oder sekundäre Unterstützungsfunktionen – und damit vergleichsweise wenige, meist zentral angesiedelte Menschen. All diesen Rationalisierungswegen ist gemeinsam, dass sich ihre unmittelbaren Veränderungswirkungen in der Organisation nur punktuell entfalten. Sie wirken selten in der Breite und der Tiefe einer Organisation. Cost Cutting, Outsourcing und Zentralisierung gehen viel leichter und schneller von der Hand, als sich in den Untiefen und Wirren operativer Behandlungsprozesse zu verfangen. Dort wird es nämlich wirklich heiß – für alle.

Nachhaltige Prozessentwicklung greift massiv in das operative Geschehen ein. Sie wirkt direkt auf den täglichen Betrieb und betrifft grundsätzlich alle Mitarbeiter einer Organisation. In der Komplexität einer Krankenhausorganisation wirkt sich darüber hinaus jeder lokale Optimierungsversuch (ohne Absicht) auf andere Abteilungen (positiv oder negativ) aus, ohne dass man die eintretenden Folgen im Vorhinein abschätzen könnte. Nachhaltige Prozessentwicklung passiert grundsätzlich am offenen Herzen einer Krankenhausorganisation und lässt sich deshalb auch nicht mehr nur von wenigen, zentralen “Spezialisten” erfolgreich bewerkstelligen. Dabei funktioniert der traditionelle, konzept- bzw. projektorientierte Entwicklungsansatz vergangener Jahre längst nicht mehr. Dynamische Prozessentwicklung in dieser Komplexität lässt sich weder in Gänze und im Vorhinein planen, noch in großen “Würfen” realisieren; schon gar nicht von einer kleinen Gruppe (zentral) Williger.

Diese für Führung dramatische Erkenntnis ist beileibe nicht neu. In der industriellen Welt erleben wir – spätestens mit dem Beginn der 1980er Jahre – eine beinahe identische Entwicklung, in deren Folge sich sukzessive und erfolgreich neue Führungs-, Management- und Entwicklungsmethoden etabliert haben. Als die wohl prominenteste und am weitesten verbreitete Methode gilt Lean Management.

Vor der Lösung steht immer das Problem und seine Ursachen

Kosten steigen schneller als die korrespondierenden Preise. Diese Erfahrung macht der Krankenhaussektor nicht erst seit zehn Jahren und wenn eines gewiss ist: diese Entwicklung wird uns auf Dauer begleiten. Was im Krankenhaussektor durch Krankenkassen und Politik reguliert wird, vollzieht sich im privaten Sektor über die Marktmechanismen des Wettbewerbs. Der Effekt ist identisch: Realisiert ein Unternehmen nicht stetig neue Produkte oder sichtbare Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitspotenziale, wird es über kurz oder lang selbst zum Pflegefall. Das ökonomische Rat-Race hat auch im Krankenhaus begonnen.

Was aber hindert eine Krankenhausorganisation daran, kontinuierlich besser zu werden: bessere Qualität bei sinkenden Kosten? Was eigentlich ist das Problem, mit dem Krankenhäuser im Kern zu kämpfen haben?

Die zentralen Hindernisse einer Krankenhausorganisation fasse ich gerne im 4-K-Modell zusammen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer meiner Lean-Werkstätten kennen es.

4-K IMG_9327
Das 4-K-Modell © Gottschalk


Knappheit
ist die Grundlage unseres (weltweiten) Wirtschaftssystems. Weder Menschen, noch Geräte oder Räume existieren in  ausreichendem Umfang und selbst dann, wenn es von allem unendlich viel gäbe, wüssten wir nicht, ob es unserer Organisation oder uns oder unseren Patienten tatsächlich besser gehen würde. Das Grundproblem einer Organisation besteht in der best möglichen Verteilung stets knapper Ressourcen zum Wohle von Patienten.

Eine Krankenhausorganisation besitzt eine ungleich höhere Komplexität als jedes Industrieunternehmen. Im Prozess der Patientenversorgung existiert eine wechselseitige Abhängigkeit jedes Arbeitsschrittes von dem jeweils vor-, gleich- oder nachgelagerten Schritt. Jeder Prozesschritt weist eine hohe Variabilität auf, denn medizinische Versorgung ist nicht in dem Maße vorhersehbar wie bpsw. ein industrieller Produktionsprozess. All das macht das Versorgungsgeschehen unplanbarer und Veränderungen im Prozess in seinen Wirkungen unkalkulierbarer.

Die Versorgung von Patienten in der Institution Krankenhaus ist einst entstanden aus der Einsicht, dass Heilung kein individueller ärztlicher Akt bleiben kann, sondern dazu viele Kompetenzen erforderlich sind. Der Kern der Krankenhausversorgung aber bildet bis heute die Medizin und so orientieren sich Krankenhausprozesse nach wie vor primär an der ärztlichen Ressource – und eben nicht an den Patienten. Die Kultur der Ärztefokussierung führt zu einer Fehlfokussierung von Behandlungsprozessen, zu hoher Individualität, zu latenter Regelaversion sowie zu einer Überbetonung medizinischer Sachverhalte vor organisatorischen Notwendigkeiten. Krankenhausversorgung funktioniert so ganz offensichtlich gut, aber sie kostet sehr sehr viel Energie, benötigt viele Ressourcen und kostet mehr Geld als vermutlich nötig.

Eine Krankenhausorganisation ist zweifelsfrei hochkompetent, ihr Gesamtbildungsgrad hebt sich deutlich von anderen Organisationsformen abheben. Es existiert ein großes medizinisches, pflegerisches und funktionelles Wissen, für dessen Erhalt und Ausbau stets erhebliche Mittel und Zeit investiert werden. Es fehlt jedoch eine zentrale Kompetenz; die Kompetenz, wie Organisationen und ihre Prozesse verbessert werden. Es fehlt das methodische Prozesswissen ebenso wie handwerklich prozessuales Wissen, die dringend benötigt werden, um Organisationen kontinuierlich weiterzuentwickeln, sie zu verbessern. Diese Kompetenz wurde bisher nicht abgerufen und deshalb nicht aufgebaut oder sie blieb lediglich einer kleinen Gruppe zentraler Unterstützer im Qualitätsmanagement oder in den Organistionsabteilungen vorbehalten. Die aber sind angesichts der schieren Größe und der hohen Komplexität einer Krankenhausorganisation in der Regel hoffnunglos überfordert.

Organisierte Verantwortungslosigkeit

Ein weiteres, strukturelles Element bereitet uns erhebliche Probleme: die organisierte Verantwortungslosigkeit einer Krankenhausorganisation. In kaum einem Bereich der Organisation ist ein eindeutig Verantwortlicher zu finden. Im medizinischen Bereich wird die Verantwortung meist dem Chefarzt zugeordnet. Der verfügt in der Regel lediglich über die Macht,  Ärzte zu führen oder medizinische Anweisungen zu erteilen. In allen anderen Fragestellungen wird seine Zuständigkeit durch die Zuständigkeit anderer Berufsgruppen begrenzt, z.B. die der Pflege. Versuchen Sie einmal zu klären, wer tatsächlich formal eine Abteilung, eine Station oder gar die Notaufnahme verantwortet. Dort, wo die Zuständigkeit eines Chefarztes über alle Berufsgruppen hinweg klar geregelt zu sein scheint, bleibt er letztlich höchst operativ und unmittelbar abhängig von der Zuständigkeit anderer Abteilungen, also anderer Chefärzte. Organisatorisch ist eine Krankenhausorganisation in gewisser Weise mit einem Shop-in-Shop-Kaufhaus vergleichbar: Viele Geschäfte handeln unter einem Dach, sie akzeptieren rahmengebende Regeln, ansonsten verfolgen sie ihren eigenen Ziele.

Eine derart komplizierte Struktur erhöht massiv die systemimmanente Komplexität, sie führt zu Intransparenz und erfordert einen überproportional erhöhten Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf. Die Suche nach letztlich tragfähigen Kompromissen wird zu einem aufwendigen, aber notwendigen Bestandteil der Unternehmensentwicklung. Viel mehr als in anderen Organisationen ist Fortschritt damit von der guten Beziehung zwischen Führenden oder von der Stärke Einzelner abhängig. Oft existiert eine ungesund übertriebene Konsenspolitik. Im schlimmsten Fall droht der Stillstand einer ganzen Organisation.

Nur Viele können vieles bewegen

Es gibt viele Managerfloskeln. Eine sehr prominente Floskel ist nach meinem Dafürhalten “wir müssen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter” mitnehmen. Für mich klingt das nach purer Überforderung von Führungskräften. Das Bild des Mitnehmens suggeriert für mich im Grunde eine Form der Passivität und repräsentiert ein Menschen- und Mitarbeiterbild, in dem Menschen weder die Fähigkeit noch die Motivation aufbringen, selbst zu laufen, eigenständig tätig zu werden und nachhaltigen Fortschritt zu gestalten. Dieses Menschenbild ist nicht nur falsch, so meine ich, sondern führt uns auch auf das völlig falsche Gleis.

Gerade in der Arbeit mit Patienten gibt es einen latent starken Wunsch von Mitarbeitenden, Patienten nach bestem Wissen und Gewissen zu behandeln. Dass das nicht immer gelingt, liegt an den Eigentümlichkeiten von Organisationen, an fulminanten Hindernissen, an kultureller Prägung sowie ganz sicher an der gelebten Erfahrung, dass sich nur wenig bewegt und jede Veränderung im System einen gewaltigen Kraftakt darstellt.

Die Motivation, selbst zu laufen, ist nach wie vor in jedem Einzelnen fest verankert. Ich hab niemals etwas anderes erlebt. Die Motivation liegt lediglich brach, sie ruht still vor sich hin. Wird sie aber zum Leben erweckt, dann werden auf einmal Probleme gelöst, es werden Ideen generiert und in erstaunliche Lösungen verwandelt.

Lean Change © Gottschalk
Lean Change © Gottschalk

Das erfolgreiche Lösen gemeinsamer Probleme in einer komplexen Umgebung erfordert immer starke Gemeinsamkeit und setzt zwingend Kooperation voraus. Beides ist nicht durch Druck, Forderungen und Appelle herbeizuführen, sondern durch breite Kompetenzen, geeignete Kooperationsplattformen bzw. -methoden und – vor allen Dingen – durch sicht- und erlebbare Erfolge. Veränderungen lassen sich nicht herbeireden, sie müssen sich mühsam einen sichtbaren Weg in der Organisation bahnen. Und dazu brauchen wir nicht nur einige wenige Experten, sondern viele kompetente Handelnde. Wir brauchen Alle.

Wir müssen also einen Weg finden, mit dem wir auf breiter Front wichtige Kompetenzen bei Mitarbeitenden aufbauen und deren (schlafende) Motivation wieder so erwecken, dass sie sich aktiv und konstruktiv an der Lösung von Problemen beteiligen können; und dies über alle Berufsgruppen und Abteilungen hinweg. Eine Organisation benötigt dringend das Wissen Aller über existierende Probleme und intelligente Lösungen. Wir sind auf die aktive Arbeit aller  förmlich angewiesen, um voranzukommen. Nur sie können die spezifischen Lösungen für ihre eigene Organisation finden und den richtigen Weg erfolgreich gehen. Diese Aufgabe können wir nicht Externen überlassen oder in die Stäbe und Zentralen verlagern. Fortschritt muss von Innen kommen. Das ist der Grund, warum ich glaube, dass Mitarbeiter nicht mitgenommen werden dürfen: sie sollen selbst die eigentlich Handelnden werden. Nur auf diese Weise wird Verbesserung zur Normalität und damit zur Kultur des Unternehmens. Nur auf diese Weise kann Veränderung eine spürbare Dynamik gewinnen und die erforderliche Geschwindigkeit aufnehmen, um im Rat Race der Wertschöpfungsoptimierung sichtbar voranzukommen. Alle anderen Entwicklungswege schaffen zwar Experten, die  aber werden unweigerlich zu einem Flaschenhals der Organisation.

Eine neue Führungsaufgabe: die Entwicklerin

3-Klang der Führung
3-Klang der Führung © Gottschalk

Aus diesen Überlegungen entwickelt sich die vielleicht wichtigste Rolle für die Führung der Zukunft: die Rolle der Gestalterin der eigenen Organisation. Wenn stetige Verbesserung zur Kultur eines Unternehmens werden soll, wird die Führung die Rolle der Chefentwicklerin übernehmen.

Der Weg “nach dem Sparen” muss also ein Weg sein, auf dem Führung die Rolle der Unterstützerin einzunehmen in der Lage ist, möglichst alle Mitarbeitenden die notwendigen Kompetenzen aufbauen sowie die Plattformen erhalten, um Probleme nachhaltig zu lösen und effiziente Prozesse in kleinen Schritten zu realisieren.

Wir benötigen deshalb (technische) Methoden der Prozessgestaltung und -optimierung, die zugleich leicht verständlich sowie in kleinen Schritten umsetzbar sind. Darüber hinaus wird ein Führungssystem mit praktikablen Hilfsmitteln notwendig, das gerade in seiner systemischen Einfachheit besticht und damit dauerhaft überhaupt erst durchgehend lebbar ist. Die Einfachheit einer Methode wird in dieser Denke deshalb zu einem Erfolgsfaktor, weil dieser Weg nur dann von Innen heraus entstehen kann, wenn er möglichst viele Mitarbeiter unterschiedlichster Bildung, Erfahrung und Motivation einzubeziehen in der Lage ist.

Wie dieser Weg aussehen kann, damit werde ich mich in den folgenden Beiträgen der Reihe “Lean Hospital – oder was kommt nach dem Sparen” ausführlich beschäftigen.

Hier geht es zum Teil 2: Lean Hospital Management – die Grundlagen

Was kommt nach dem Sparen – ein Ausblick auf die weiteren Themen

In weiteren Beiträgen werde ich mich mit folgenden Themen beschäftigen, u.a.:

  • Was Lean Management wirklich ist
  • Führen vor Ort – Shopfloor Management
  • Die Führungsrollen von Morgen
  • Orientierung geben – vom Patienten zum Prozess
  • Miniunternehmen gründen und vernetzen – Kunden und Lieferanten
  • Shopfloor-Management einführen – ein Lean Hospital werden
  • Personalentwicklung von morgen

Lean Hospital Management – was kommt nach dem Sparen? – ein Ausblick auf Teil 2

Im zweiten Teil von „Lean Hospital Management – was kommt nach dem Sparen?“ beschäftige ich mich zunächst mit den Grundlagen der Methode Lean Hospital Management. Hier geht es zum 2. Teil.

Wenn Sie mehr über Lean Hospital Management erfahren möchten:

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.
© freshidea / fotalia.com

Am 13. und 14. Februar 2017 findet in Berlin die dritte Lean-Werkstatt  statt. In zwei Tagen möchte ich Sie in die Methode einführen. Mehr Infos zur Lean-Werkstatt finden Sie hier.

 

 

 

 

Dieses Bild ist gerade nicht verfügbar.
Lean Hospital Workbook

Lean Hospital Workbook – der Weg zum schlanken Krankenhaus

Im Lean Hospital Workbook beschreibt er in aggregierter und praxisnaher Weise seine Erfahrungen mit dieser Methode. Wie kann eine Krankenhausorganisation Kundenziele in Prozessziele transformieren, kontinuierlich lernen und Verschwendung eliminieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Welche Hindernisse sind zu erwarten? Welche neue Rolle kommt der Unternehmensführung zu? Welche Kompetenzen sind nötig und wie lässt sich eine Organisation erfolgreich transformieren? Das Workbook dokumentiert auf anschauliche Weise und anhand zahlreicher Beispiele eine Reise zum schlanken Krankenhaus.

Das schlanke Krankenhaus – aggregiert, praxisnah und anhand zahlreicher Beispiele entführt Jörg Gottschalk Sie auf eine Reise zum lernenden und verschwendungsfreien Krankenhaus – dem Lean Hospital.

Hier erfahren Sie mir über das Lean Hospital Workbook

Urheberrechte: Die Texte in diesem Beitrag sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Beitrag wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Impressum: © 2016 Jörg Gottschalk, Berlin

 

Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Wir freuen uns über Ihren Kommentar.