Lean Hospital Management – die Hauptfeinde einer Organisation (3)

Lean Hospital Management - die Grundlagen

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Lean Hospital Management – die drei Hauptfeinde einer Organisation

Hier geht es zum Teil 1: Lean Hospital – die Suche nach dem neuen Weg.

Hier geht es zum Teil 2: Lean Hospital – die Grundlagen

Autor: Jörg Gottschalk

Wenn Sparen, Zentralisieren und Outsourcen an ihre natürlichen Grenzen stoßen, beginnt die Suche nach einem zukunftsfähigen Weg, auf dem die Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses langfristig erhalten oder gar ausgebaut werden kann. Wie dieser Weg aussieht und welche Zutaten für das erfolgreiche Beschreiten dieses Weges erforderlich sind, darum soll es in der Reihe “Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen” gehen.

Der Weg ist kein neuer, er wurde bereits ausführlich erprobt. Er basiert auf den Ideen und Werkzeugen des Lean Managements, das seit Jahrzehnten zum Erfolg des industriellen Sektors beiträgt und dort längst nicht mehr wegzudenken ist. Der Ansatz lässt sich ohne Abstriche auf die Bedingungen und Erfordernisse eines Krankenhauses übertragen – auch wenn hier keine Autos gebaut werden.

In diesem dritten Teil von „Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen“ beschäftige ich mich mit den drei Hauptfeinden einer schlanken Organisation: Schwankung, Inflexibilität und Verschwendung.

Variabilität – Schwankung

In keinem Prozess der Welt fällt Arbeit regelmäßig an. Es gibt Zeiten, an denen der Patientenansturm in einer Notaufnahme, einer Radiologie oder einer Patientenaufnahme nicht zu bewältigen ist und andere Zeiten, in denen wenig zu tun ist. Wir kennen saisonale, abteilungs- bzw. indikationsbezogene Schwankungen. An Montagen steigt der Aufwand in der Notaufnahme ebenso wie die Zahl der aufzunehmenden Patienten auf den Stationen. Am Freitag beginnt ein neuer Ansturm in der Notaufnahme, während sich die meisten Stationen primär um die Entlassung ihrer Patienten kümmern. Jeder Morgen bedeutet im Krankenhaus Sturmzeit, wenn bis zum Mittag alle anstehenden Tagesroutinen erledigt sein sollen. Am Nachmittag kehrt dann allmählich wieder Ruhe ein. Das Tagewerk ist weitgehend vollbracht.

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Schwankung © Jörg Gottschalk

Im Falle von Schwankungen steht eine Organisation vor dem Problem, dass sie zu keinem Zeitpunkt genau den richtigen Umfang an personellen und sachlichen Ressourcen bereitstellt. Es ist immer falsch. Entweder wird zu viel Personal eingesetzt, das nicht voll beschäftigt ist (Unterauslastung) oder es steht zu wenig Personal bereit, so dass Hektik aufkommt, die Arbeit nicht bewältigt werden kann. Es treten Engpässe  (Überforderung) auf. Aus der Vogelperspektive betrachtet stimmt zwar der Ressourceneinsatz – im Durchschnitt – weshalb das real existierende Problem von Schwankung von Führenden oft nicht adäquat wahrgenommen wird. Sie denken, wenn es im Durchschnitt stimmt, besteht kein Handlungsbedarf. Die Realität spricht dagegen eine andere Sprache.

Wenn es einer Organisation gelingt, den Arbeitsanfall in einem Prozess gleichmäßig über eine Stunde, einen Tag, eine Woche oder gar eine ganze Saison zu verteilen, steigt die Wahrscheinlichkeit signifikant an, dass ein Prozess besser zu organisieren ist. Je gleichmäßiger Arbeit verteilt werden kann, umso schonender wird mit Ressourcen umgegangen. Aus diesem Grund steht am Anfang jeder Prozessverbesserung das Bemühen, den Arbeitsanfall gleichmäßiger zu verteilen, also den Prozess zu glätten.

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Glättung © Jörg Gottschalk

Was auch immer in einem Bereich oder in einem Prozess möglich sein mag: es macht wenig Sinn zu optimieren, wenn nicht vorher der ernsthafte Versuch unternommen wurde, den Arbeitsanfall zu glätten. Nicht umsonst bezeichnet man in der Lean-Denke Schwankung als einen der drei Hauptfeinde effizienter Prozesse.

Inflexibilität

Lean Management zielt darauf ab, jederzeit in der Lage zu sein, einen Kunden-/Patientenwunsch zu erfüllen. Wenn Patienten auf ein Bett, eine Untersuchung oder den Arzt warten müssen, weil die dazu notwendigen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, entspricht das eindeutig nicht ihren Erwartungen.

Entsteht in einem Prozess ein Engpass, dann reagiert eine Organisation notgedrungen inflexibel auf die Erwartungen ihrer Patienten. Engpässe kennen wir zuhauf: Fehlendes Personal, das CT, ein Ultraschallgerät und vieles mehr.

„Inflexibilität bedeutet, zeitlich und wirtschaftlich nicht in der Lage zu sein, das anzubieten, was der Kunde derzeit benötigt. (..) Flexibilität ist also die Prozesseigenschaft, die benötigt wird, nachdem in einem ersten Schritt die Variabilität maximal reduziert wurde. Ist eine Organisation nicht in der Lage, jederzeit und an jeder Stelle auf einen Patientenwunsch angemessen zu reagieren, weil dafür keine Ressourcen bereitstehen, verliert die Klinik einen (Kunden-)Auftrag oder es entstehen Engpässe und Verzögerungen im Prozess der Leistungserstellung. Je flexibler eine Organisation auf Anforderungen reagieren kann ohne ungenutzte Vorhaltekosten zu produzieren, um so effizienter wird sie.“ (vgl. Andreas Scholz, die Lean Methode im Krankenhaus, 2. Auflage, Springer-Gabler Wiesbaden 2016, S. 15 ff.)

Die Inflexibilität einer Organisation, also die Unfähigkeit, stets auf Kundenanforderungen zu reagieren, ist nicht alleine auf eine Knappheit von Ressourcen in Spitzenzeiten zurückzuführen. Einige wohlgemeinte Kostensparkonzepte können durchaus einen ähnlichen Effekt herbeiführen. So führt der Einsatz von Servicekräften bzw. Pflegehelferinnen zwar vordergründig zu einer Reduktion der durchschnittlichen Personalkosten. Dies allerdings geschieht in der Regel auf Kosten der Flexibilität. In der Wirklichkeit entsteht eine weitere, neue Berufsgruppe, neue Aufgabenabgrenzungen und damit zusätzliche Schnittstellen und Engpässe im Behandlungsprozess.

Engpässe, Schnittstellen und Abgrenzungen verhindern Flexibilität ebenso wie Bürokratie oder gar allzu starre Regeln. Ohne klare Regeln allerdings überfordert sich eine Organisation selbst in ihrem Wunsch nach Flexibilität, sie gleitet ab in die individuelle Beliebigkeit. Wir müssen also immer auch mit der Dualität eines Systems leben.

Verschwendung

Bereits im 2. Teil dieser Reihe habe ich mich mit dem Begriff der „Verschwendung“ beschäftigt. Im Lean-Sinne bedeutet Verschwendung das genaue Gegenteil von Wertschöpfung. Während wir gerade damit beschäftigt sind, Zeit und Geld zu verschwenden, schaffen wir keinen Wert für unsere Patienten. Wenn Mitarbeiter laufen, warten, suchen, zu viel des Richtigen oder Falschen tun oder unnötige Bestände vorgehalten werden, dann verbringen wir unsere Zeit mit Dingen, die ein Patient nicht erwartet und oft auch nicht will. Möchte man es drastisch formulieren, so müssten wir feststellen, dass wir ihm unsere kostbare Zeit vorenthalten und knappes Geld und Material zweckentfremden.

Zeit und Geld zu verschwenden, ist aber wahrlich nicht unsere Absicht. Wir verschwenden nicht absichtlich. Unsere Organisation lässt uns heute (noch) keine andere Wahl. Sie funktioniert heute so, wie sie funktioniert. Sämtliche Aktivitäten, die wir gegenwärtig mit dem Begriff Verschwendung belegen, sind heute ganz offensichtlich unverzichtbar. Würden wir heute einfach auf sie verzichten, würde unsere Organisation vermutlich zusammenbrechen oder sie würde zumindest erhebliche Störungen aufweisen.

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Verschwendungsarten © Jörg Gottschalk

Um Verschwendung zu beseitigen, müssen wir Verschwendung zunächst einmal erkennen, ihre Ursachen sorgfältig erforschen und lernen, wie wir sie eliminieren können, und zwar ohne dass es irgendwo in der Organisation zu ungewollten Störungen kommt. Schließlich steht über allem der Wunsch, die Qualität unserer Leistungen für unsere Patienten zu steigern und die Wirtschaftlichkeit unserer Arbeit zu verbessern: mit weniger Verschwendung besser und wirtschaftlicher werden.

Oft höre ich von den Beteiligten, all das würden sie bereits machen, das wäre ja nichts Neues. Ich hege niemals Zweifel daran, dass dies der Wahrheit entspricht. Alles andere wäre auch verwunderlich. Lean ist weder Raketentechnik, noch eine Neuerfindung von Allem. Lean kommt nicht aus dem Nichts über uns, sondern basiert auf existierenden Methoden und Erfahrungen. Doch: Schwankungen in einem Prozess zu reduzieren oder Flexibilität zu steigern oder Verschwendung zu beseitigen ist vergleichsweise leicht.

Die eigentliche Kunst besteht darin, alles gleichzeitig und dauerhaft zu tun. Vielleicht liegt hierin einer der Unterschiede.

Was kommt nach dem Sparen – ein Ausblick auf Teil 4

Im vierten Teil von „Lean Hospital Management – was kommt nach dem Sparen?“ werde ich mich mit der grundlegenden Logik von Prozessverbesserung im Lean Management beschäftigen. Das Thema lautet: Von Push-zu-Pull.

 Wenn Sie mehr über Lean Hospital Management erfahren möchten:

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Am 13. und 14. Februar 2017 findet in Berlin die dritte Lean-Werkstatt  statt. In zwei Tagen möchte ich Sie in die Methode einführen. Mehr Infos zur Lean-Werkstatt finden Sie hier.

 

 

 

 

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Lean Hospital Workbook

Lean Hospital Workbook – der Weg zum schlanken Krankenhaus

Im Lean Hospital Workbook beschreibt er in aggregierter und praxisnaher Weise seine Erfahrungen mit dieser Methode. Wie kann eine Krankenhausorganisation Kundenziele in Prozessziele transformieren, kontinuierlich lernen und Verschwendung eliminieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Welche Hindernisse sind zu erwarten? Welche neue Rolle kommt der Unternehmensführung zu? Welche Kompetenzen sind nötig und wie lässt sich eine Organisation erfolgreich transformieren? Das Workbook dokumentiert auf anschauliche Weise und anhand zahlreicher Beispiele eine Reise zum schlanken Krankenhaus.

Das schlanke Krankenhaus – aggregiert, praxisnah und anhand zahlreicher Beispiele entführt Jörg Gottschalk Sie auf eine Reise zum lernenden und verschwendungsfreien Krankenhaus – dem Lean Hospital.

Hier erfahren Sie mir über das Lean Hospital Workbook

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