Lean Hospital Management – die Grundlagen (2)

Lean Hospital Management - die Grundlagen

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Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen

Hier geht es zum Teil 1: Lean Hospital – die Suche nach dem neuen Weg.

Teil 2. Lean Hospital – die Grundlagen

Autor: Jörg Gottschalk

Wenn Sparen, Zentralisieren und Outsourcen an ihre natürlichen Grenzen stoßen, beginnt die Suche nach einem zukunftsfähigen Weg, auf dem die Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses langfristig erhalten oder gar ausgebaut werden kann. Wie dieser Weg aussieht und welche Zutaten für das erfolgreiche Beschreiten dieses Weges erforderlich sind, darum soll es in der Reihe “Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen” gehen.

Der Weg ist kein neuer, er wurde bereits ausführlich erprobt. Er basiert auf den Ideen und Werkzeugen des Lean Managements, das seit Jahrzehnten zum Erfolg des industriellen Sektors beiträgt und dort längst nicht mehr wegzudenken ist. Der Ansatz lässt sich ohne Abstriche auf die Bedingungen und Erfordernisse eines Krankenhauses übertragen – auch wenn hier keine Autos gebaut werden.

Eine etwas andere Lean-Definition

Es existieren zahlreiche, zum Teil universitär sperrige und mehr oder weniger industrielastige Definitionen von Lean Management. Für unser Vorhaben benötigen wir aber eine möglichst praktikable Methode und deshalb eine für alle verständliche Definition. Ich verwende die folgende:

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Lean Hospital – Lean Definition © Gottschalk

Gemeinsam bedeutet, dass nicht nur einige wenige Mitarbeitende daran arbeiten, Verbesserungen zu erzielen, sondern möglichst viele oder sogar alle. Es geht im Lean Management selten um einmalige, große Verbesserungen – nicht um die großen Würfe. Vielmehr zielt die Methode darauf ab, eine Organisation in kleinen Schritten, dafür aber kontinuierlich zu verbessern. Verbesserung ist deshalb auch kein Projekt, denn sie ganz sicher kein Ende nehmen. Dabei kann niemand einer Organisation sagen, was richtig oder falsch ist. Wir müssen vielmehr Stück für Stück erst die richtigen Dinge (mühsam) herausfinden und dafür sorgen, dass sie dauerhaft richtig getan werden.

In der allgemeinen Diskussion wird Lean dagegen oft auf „die richtigen Dinge“ reduziert, was stets bedeutet, dass sein Handwerkzeug bzw. seine Methoden zur Prozessoptimierung im Fokus des Interesses stehen. Verschwendung, fließende Prozesse, Pull oder konkrete Methoden wie Wertstromanalyse oder 5S sind dem ein oder anderen bekannt. Es herrscht die Auffassung vor, es würde ausreichen, derartige Werkzeuge zu trainieren und möglichst viel Verschwendung zu identifizieren, dann befände sich eine Organisation bereits auf dem Weg zum Lean Hospital. Diese Auffassung hält leider einer genaueren Betrachtung nicht stand. Wir bewegen uns so lediglich an der sichtbaren Oberfläche einer Methode.

Ein bekanntes Krankenhaus hat mit Hilfe externer Berater in zahlreichen, durchaus professionellen Workshops, mehr als 100 „Verschwendungen“ identifiziert. Die Führung war angetan und hoffnungsfroh. Zwölf Monate später musste sie feststellen, dass bislang kaum Verbesserungen eingetreten sind. Andere Dinge waren scheinbar immer wichtiger, so ihre Erklärung. Schade um die Zeit all der Leute und um das Geld. Verschwendung – auch in Größenordnungen – zu identifizieren, stellt in der Regel kein allzu gewaltiges Problem dar. Mit ein wenig Unterstützung schafft das eine Organisation im Alleingang. Jenseits großer methodischer Feinheiten liegt Verschwendung stets auf der Straße und lässt sich leicht entdecken, wenn Mitarbeiter gezielt zu Wort kommen dürfen.

Solange eine Organisation jedoch nicht lernt, gemeinsam Probleme zu identifizieren, gute Lösungen (gemeinsam) zu finden und sie konsequent in die Organisation zu transferieren und dort dauerhaft zu verankern, kann es keinen nachhaltigen Fortschritt geben. Wenn die Kultur von Führung und Zusammenarbeit in ihren alten Mustern verharrt, Prozessziele nicht konkret definiert oder keine formalen internen Kunden- und Lieferantenbeziehungen entwickelt werden, wenn wenig Transparenz herrscht, Standards und Regeln nicht befolgt werden, wenn es keine Kultur der regelmäßigen Kommunikation vor Ort gibt (Regelkommunikation) und sich niemand wirklich die Zeit für Verbesserungsarbeit nehmen darf, werden sich, wie bisher auch, alle Kräfte einer Organisation so gut wie möglich gegen jede Form von Veränderung wehren und Gewohntes (und durchaus Funktionierendes) bewahren wollen.

Deshalb ist Lean Management nicht nur ein prozessverbessernder Methodenkoffer, sondern eine grundlegende Führungsphilosophie. Eine Organisation soll kollektiv die Fähigkeit erwerben, Veränderung und Verbesserung zum festen Bestandteil von Arbeit werden zu lassen. Ein Krankenhaus befindet sich nur dann auf dem Weg zum Lean Hospital, wenn es seine Führungs- und Verbesserungskultur nachhaltig verändert und dauerhaft und kontinuierlich daran arbeitet, Verschwendung aus seiner Organisation zu eliminieren. Es geht deshalb – immer – um zwei Dinge, um

  • Methoden zur Prozessverbesserung und
  • eine grundlegende Veränderungsstrategie.

Die klassischen Strategie-Bausteine der Unternehmensführung (Kunden/Partner, Prozesse/Leistungen, Mitarbeiter/Potenziale sowie Finanzen) müssten eigentlich um eine weitere Komponente erweitert werden: die Veränderungsstrategie des Unternehmens. Vielleicht greifen die Anhänger der Balanced Scorecard diese ergänzende Anregung einmal auf.

Zwei zentrale Komponenten des Lean Hospital

Im Lean Hospital geht es also zum einen darum, die Prinzipien, die Logik und das Handwerkzeug zu erlernen, wie Prozesse optimal oder zumindest immer besser funktionieren. Zum anderen wird eine Kultur geschaffen, in der Veränderung und kontinuierliche Verbesserung als kulturelles Element fest in einer Organisation verankert werden. Die Prinzipien der Prozessgestaltung prägen die Art und Weise, wie optimale Prozesse entstehen. Kontinuierliche Verbesserung aber entsteht erst aus der Art und Weise, wie Organistionsentwicklung betrieben wird.

Ich verwende die bisher in der Lean-Diskussion wenig gebräuchlichen Begriffe

  • Lean Prozess-System und
  • Lean Veränderungs-System.
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Lean Hospital Management © Gottschalk

Beide Komponenten zusammen bilden das Fundament für das Lean Hospital. Wenn ich gefragt werde, welche Komponente von beiden wichtiger sei oder wie sich eine Organisation auf den Weg zum Lean Hospital begeben kann, dann bin ich heute zunehmend davon überzeugt, dass eine Krankenhausorganisation als allererstes einmal überhaupt veränderungsfähig werden muss. Nach meinem Erleben in den eigenen Lean Aktivitäten, (noch) als Geschäftsführer und heute als Coach von Führungskräften und Organisationen, helfen ausgereifte Methoden und Werkzeuge nur sehr wenig, wenn sich die alten Organisationskräfte in den bestehenden Führungskulturen weiterhin nach allen Kräften und meist sehr erfolgreich gegen jede Form der Veränderung wehren. Um ein Missverständnis gar nicht erst entstehen zu lassen: Es sind dabei nicht die Mitarbeiter, die jeder für sich und höchst individuell Veränderungen konsequent „abwehren“. Es sind die vorherrschenden Strukturen eines Krankenhauses, die in weiten Teilen schlicht (noch) als „veränderungsfeindlich“ gelten müssen.

Mich erstaunt heute längst nicht mehr, dass sich Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter stets magisch vom Shopfloor-Board angezogen fühlen. Ich kann in allen Gesprächen erzählen was ich will und so gut ich kann und in meinen Lean Werkstätten passiert mit hoher Regelmäßigkeit das gleiche: Alle stürzen sich am Ende auf das Board. Es stellt das zentrale und (an-) fassbare Medium für das Shopfloor Management dar, einen ebenso grundlegenden wie wichtigen, bisher aber weitgehend unbeachteten Bestandteil von Lean Management. Am Ende bleibt es aber nur ein Board an der Wand. Entscheidend ist, was darauf steht und was mit diesem Medium in der Organisation passiert. Aber es ist anfassbar und sichtbar – deshalb ist es wichtig.

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Lean Hospital – Shopfloor-Board © Gottschalk

Shopfloor Management oder Führen vor Ort schafft mit regelmäßiger Sicherheit erst den Hebel, mit dem sich die Führungs-, Kooperations- und Verbesserungskultur einer Organisation auf beinahe schon magische Art und Weise wie von Geisterhand verändern. Ich werde der Methode einen eigenen Beitrag widmen.

Den Nutzen für Patienten steigern

Das Ziel von Lean Management im Krankenhaus besteht darin, den Nutzen für seine Kunden kontinuierlich zu steigern. Patienten werden zu einem Kunden, weil sie sich  Heilung bzw. eine Verbesserung ihres Gesundheitszustandes erhoffen. Ein Krankenhaus dient keinem anderen Zweck. Patienten erwarten in einem Krankenhaus eine hochwertige Diagnostik und Therapie. Sie erleben jede Form der direkten Zuwendung in Form von Gesprächen, Untersuchungen als wertvoll. Darüber hinaus beziehen sie Essen, Parken, Wartezeiten oder die Länge ihres Aufenthaltes in ihre Nutzenbewertung ein. Das Ziel des Krankenhaus besteht darin, ihren Nutzen zu maximieren. Sie verbessern all dass, was Nutzen stiftet und lassen alles weg, was Patienten nicht nutzt. Wenn wir diesen Nutzen schaffen, produzieren möglichst viele unserer täglichen Handlungen einen wirklichen Wert. In der Lean-Sprache nennen wir dies Wertschöpfung.

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Lean Hospital – Nutzen und Wertschöpfung © Gottschalk

Jede Aktivität, die entweder Geld kostet oder Zeit benötigt und keinen Nutzen für Patienten stiftet, führt zu Verschwendung. Im Lean Management kennen wir 8 Arten der Verschwendung: Wege, Transport, Bestände, Warten, überdimensionierte Prozesse, Überproduktion, Nacharbeit und Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial. In der Lean-Denke verschwenden aber nicht einzelne Mitarbeiter Zeit und Geld. Es ist vielmehr die mangelhafte Organisation, die Mitarbeitende dazu zwingt, Dinge zu tun, die keinerlei Nutzen schaffen. Könnte man diese Aufgaben weglassen, würde sie niemand vermissen – im Gegenteil. Werden diese Aufgaben aber von heute auf morgen „ersatzlos“ gestrichen, so bricht vermutlich die Organisation zusammen.

Es gibt einen dritten Block – die notwendige Verschwendung. Hier handelt es sich zwar zweifelsfrei um Verschwendung und alle Zeit und alles Geld, dass hierfür aufgewendet wird, stiftet keinerlei Patientennutzen. Die Organisation benötigt sie aber, um zu funktionieren und zu überleben. Traditionell gehören dazu viele Verwaltungsaktivitäten und zahlreiche unterstützende Prozesse. Ein Krankenhaus muss schließlich Rechnungen schreiben oder Leistungen dokumentieren. Beides stiftet zwar keinen unmittelbaren Nutzen für Patienten, muss jedoch dennoch getan werden. Solche Tätigkeiten können nicht weggelassen werden. Sie können allenfalls möglichst effizient ablaufen und möglichst wenig Zeit und Geld verschlingen.

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Lean Hospital – Verschwendungsarten © Gottschalk

Im Lean Hospital arbeiten alle Führungskräfte und Mitarbeitenden kontinuierlich und dauerhaft daran, den Nutzen für Patienten zu maximieren, Verschwendung zu eliminieren und notwendige Verschwendung auf ein Minimum zu reduzieren.

Das folgende Bild zeigt einen Wertstrom, in dem ein ausgewählter Patienten von links nach rechts durch seinen Behandlungsprozess fließt. Der Patient mit der DRG G67 B lag 9 Tage im Krankenhaus. Die durchschnittliche INEK-Verweildauer lag damals bei ca. 6,7 Tagen. In dieser Zeit hat er 1,2 Tage direkte Zuwendung (Nutzen) erhalten, 7,8 Tage hat er entweder im Bett gelegen oder auf irgendetwas gewartet. Acht Stunden Schlaf wurden in diesem Echt-Beispiel bereits herausgerechnet. Das entspricht einem Zuwendungs-Verhältnis von 1:7.

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Lean Hospital – Wertstrom © Gottschalk

Die Striche in diesem Bild markieren vor allem Dokumentations- und Kommunikationsbeziehungen, die offensichtlich notwendig waren, um den Behandlungsprozess zum Erfolg zu bringen. Sie werden mir zustimmen: diese Organisation sieht auf den ersten Blick chaotisch aus. Und in der Regel ist das, was auf den ersten Blick chaotisch aussieht vor allem eines: chaotisch! und damit aus organisatorischer Sicht aufwendig sowie risiko- bzw. zufallsbehaftet. Ein solche Organisation möchte sich eigentlich niemand wünschen.

Auch wenn bisher nur wenige, wirklich verlässliche Daten vorliegen, so können wir sicher davon ausgehen, dass ein Krankenhaus heute im Durchschnitt kaum über einen Wertschöpfungsanteil von 25 – 30 Prozent hinauskommt. Unsere Messungen zeigen dabei deutliche Schwankungen. Pflegende weisen tendenziell einen höheren Anteil auf als Ärzte, Chirurgen einen höheren als Internisten. Beide Gruppen unterliegen jedoch sehr starken abteilungs- bzw. prozessbezogenen Schwankungen, so dass eine wirklich repräsentative Zahl nicht zu ermitteln sein wird.

Trotz dieser unkomfortablen Datenlage lässt sich mit großer Sicherheit konstatieren: in jeder durchschnittlichen Krankenhausorganisation existiert ein wirklich nennenswerter Anteil an Zeit, in der kein unmittelbarer Nutzen für Patienten geschaffen wird. Diese „wertschöpfungslose“ Zeit und dieses (gezwungenermaßen) vergeudete Geld möchten wir im Lean Management finden und beides in Tätigkeiten transferieren, die Patienten wirklich nutzen.

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Lean Hospital © Trueffelpix / fotalia.com

Im magischen Dreieck von Qualität, Zeit und Kosten unterstellen wir stets, dass dann, wenn wir unsere Qualität erhöhen und dafür immer weniger Zeit aufwenden, die Kosten in der Organisation sinken, ja sinken müssen.

Lean Hospital Management – Was kommt nach dem Sparen? – ein Ausblick auf Teil 3

Im dritten Teil von „Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen“ beschäftige ich mich mit den drei Hauptfeinden einer schlanken Organisation: Schwankung, Inflexibilität und Verschwendung. Hier geht es zum 3. Teil.

 Wenn Sie mehr über Lean Hospital Management erfahren möchten:

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Am 16. und 17. Januar 2016 findet in Berlin die dritte Lean-Werkstatt  statt. In zwei Tagen möchte ich Sie in die Methode einführen. Mehr Infos zur Lean-Werkstatt finden Sie hier.

 

 

 

 

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Lean Hospital Workbook

Lean Hospital Workbook – der Weg zum schlanken Krankenhaus

Im Lean Hospital Workbook beschreibt er in aggregierter und praxisnaher Weise seine Erfahrungen mit dieser Methode. Wie kann eine Krankenhausorganisation Kundenziele in Prozessziele transformieren, kontinuierlich lernen und Verschwendung eliminieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Welche Hindernisse sind zu erwarten? Welche neue Rolle kommt der Unternehmensführung zu? Welche Kompetenzen sind nötig und wie lässt sich eine Organisation erfolgreich transformieren? Das Workbook dokumentiert auf anschauliche Weise und anhand zahlreicher Beispiele eine Reise zum schlanken Krankenhaus.

Das schlanke Krankenhaus – aggregiert, praxisnah und anhand zahlreicher Beispiele entführt Jörg Gottschalk Sie auf eine Reise zum lernenden und verschwendungsfreien Krankenhaus – dem Lean Hospital.

Hier erfahren Sie mir über das Lean Hospital Workbook

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