Die Neuvermessung der Krankenhausfuehrung

oder die Gnade des ökonomischen Zuspätkommens

Die Neuvermessung der Krankenhausführung oder die Gnade des ökonomischen Zuspätkommens

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Autor: Jörg Gottschalk

 

 

Back to the future – Verschwendung wird billiger

Mit der Einführung der DRGs im Jahr 2003 und mehr als 60 Jahre nach Einführung der sozialen Marktwirtschaft in Deutschland landet der Krankenhaussektor wenig weich in der Welt des ökonomischen Wettbewerbs. Dabei durchlebt er in Echtzeit einen atemberaubenden Wandlungsprozess: Führungsetagen werden neu besetzt, es wird outgesourct und zentralisiert, konzerniert, gespart und zertifiziert. Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung und Controlling werden installiert. Wer nicht konsequent zentralisiert und verknappt, der wird privatisiert oder gar geschlossen. Gleichzeitig aber werden Mitarbeiter ebenso wie ihre Patienten individualistischer und anspruchsvoller, angesichts einer zunehmenden digitalen Transparenz immer informierter. Der digitalen Welt sei Dank: alles wird schneller, transparenter und unvorhersehbarer.

Wenn wir in die 80er Jahre des vergangenen Jahrtausends zurückblicken, erkennen wir im industriellen Umfeld sehr viele Parallelen: Konzernierung, Zentralisierung, Outsourcing und Cost Cutting gerieten auch dort als Maßnahmen zur Ergebnissteigerung an ihre natürlichen Grenzen. Mit wachsender Knappheit wurden Unternehmensstrukturen starrer, klare Hierarchien dominierten einst flexible Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen, das Personal wurde reduziert. Spätestens jetzt waren viele Unternehmen weder finanziell noch personell in der Lage, sich auf die Wünsche ihrer Kunden flexibel einzustellen. Ihre Organisationen agierten konsequent kostenminimierend, doch ihre Produktionsprozesse steckten nach wie vor voller Verschwendung. Verschwendung wurde lediglich billiger. Seit dem hat sich in der Industrie- und der Dienstleistungswelt vieles verändert.

Diese Erkenntnisse ließen sich nutzen: die Gnade des ökonomischen Zuspätkommens. Was wäre, könnte man mit einem Blick zurück in die Zukunft aus der eigenen Geschichte lernen?

The wrong thing

Lassen Sie uns einen kurzen, aber kritischen Blick auf unsere Organisationen werfen. Was haben wir als Führung in den letzten zehn Jahren entschieden und was machen diese Entscheidungen mit unseren Organisationen?

Konzernierung, Outsourcing, Zentralisierung haben Grenzen

Konzernierung, Zentralisierung und Outsourcing verfolgen im Grunde das gleiche Ziel: Es soll professionalisiert und Synergien genutzt werden. Die These lautet, dass die Zentralisierung ausgewählter Funktionen, wie Finanzbuchhaltung, IT, Logistik/Einkauf, Personalwesen oder Marketing dazu führt, dass Kosten gesenkt, Wissen gebündelt und Professionalität gesteigert werden. Konzerne bündeln diese Komponenten und schaffen gemeinsame, übergeordnete Führungsstrukturen. Professionelle Strukturen versprechen echte Marktvorteile.

So sinnvoll und notwendig diese Schritte sicher waren, es gibt wie so oft eine Kehrseite dieser Entwicklung. Zentrale Institutionen und externe Dienstleister verschaffen sich stets und notwendigerweise ein Eigenleben. Sie verfolgen eigene Ziele, optimieren sich selbst und verstecken sich hinter dem breiten Rücken ihrer (zentralen) Führungsstrukturen oder ihrer mühsam ausgehandelten Verträge. Fehler und Schlechtleistung bleiben nicht selten ungeahndet, sie werden geschützt. Zuviel Kritik hagelt auf sie ein, als dass sie sich selbst überlassen werden könnten. Dabei wächst der Trend zu unternehmensübergreifender Vereinheitlichung und Standardisierung. All das passiert weit entfernt vom Patienten und entzieht sich fast immer dem Einfluss der dezentral Verantwortlichen.

Die Konsequenz lautet: Inflexibilität! Es wackelt der Schwanz mit dem Hund. Dem Krankenhausbetrieb, also dem eigentlichen Wertschöpfungsmotor, bleibt wenig mehr übrig, als sich an den zentralen Einrichtungen zu orientieren und eben nicht mehr an seinen Patienten. Wandlungs- und anpassungsfähige Prozesse, wie sie sowohl Patienten als auch die Organisation selbst erwarten müssen, können sich nur schwer entwickeln.

Zentrale bzw. outgesourcte Institutionen können mit dem Verbesserungstempo dezentraler Einheiten selten mithalten. Meist haben sie nicht einmal ein Interesse daran, denn Schnelligkeit, Differenzierung und De-Standardisierung bereiten ihnen stets Probleme und behindern sie in ihrem Zwang zur Selbstoptimierung. So werden zentrale Institutionen zur Bremse einer dezentralen, schnellen Optimierungsstrategie. Was Qualität steigern und Kosten senken soll, verhindert im Grunde Veränderung dort, wo Qualität und Wirtschaftlichkeit entstehen soll: im Prozess der Patientenversorgung vor Ort.

Cost Cutting ist Diät

Cost Cutting konzentriert sich in einem personalintensiven Unternehmen vor allem auf die Reduktion von Personalkosten, also auf den Abbau von Stellen bzw. die Minimierung von Personalkosten je Mitarbeiter. Sukzessive sollen weniger Mitarbeiter mehr Arbeit leisten, ohne dass sich jedoch an den Organisationsprozessen Wesentliches verändern würde. Im Laufe der Zeit magert ein Unternehmen ab, vermeintlich nicht notwendige Aufgaben werden verzögert oder gar nicht mehr wahrgenommen. Es bleibt weder die Zeit, um Arbeit vollständig und angemessen zu verrichten, noch die Zeit, die eigene Organisation sukzessive zu verbessern.

Ein Unternehmen gerät so in einen knappheitsinduzierten Kreislauf des Abstiegs. Seine Organisation wird starr, zunehmend störanfälliger und es gibt niemanden, der die Zeit aufbringen könnte, daran substanziell etwas zu verändern. Ein Unternehmen koppelt sich ab von seinen Kunden und Mitarbeitenden und ist hauptsächlich damit beschäftigt, die eigene Knappheit zu organisieren bzw. zu verwalten. Probleme werden nicht mehr gelöst. Sie werden stattdessen umgangen und türmen sich (heimlich) zu einem unübersehbaren Berg auf.

Der Blick für das Wichtigste ging verloren – die eigene „Produktion“

Die Restrukturierungs- und Anpassungsmaßnahmen der letzten Jahre haben Krankenhausführungen in eine Helikopterperspektive entführt. Mit viel Energie wurden veraltete Strukturen verändert. Ihr Kern aber, die eigene Organisation, ihre Prozesse in ihren komplexen Details, wurde aus den Augen verloren.

In der Erwartung, dass Chefärzte/-innen und die Pflege ihre Organisationen weitgehend selbständig zu verbessern in der Lage wären, wurden diese mehr oder weniger sich selbst überlassen. Vielleicht ist dies eines der größten Irrtümer der vergangenen Jahre. Die Verantwortung für operative Verbesserung mag dort korrekt verortet sein. Ohne die direkte Unterstützung ihrer Führung und ohne die notwendigen Kompetenzen und Mittel und Kompetenzen können sie keinesfalls sämtliche organisatorisch-institutionellen Hindernisse überwinden. Viele Ärzte sehen sich in die organisatorische Überforderungsfalle getrieben, ohne diese immer selbst zu erkennen. Wenn sie schließlich die Falle erkennen, fällt es  schwer, sie offen zuzugeben oder ihr zu entkommen.

Führung ist hierarchisch

Krankenhausführung heutiger Prägung agiert hierarchisch. Sie orientiert sich an einem Bild von Führung, in dem das Management entscheidet, Mitarbeiter motiviert sowie Ergebnisse eingefordert werden. Es bedroht, bestraft, besticht, belohnt oder belobigt. Führung agiert dabei vornehmlich von ihren Schreibtischen und aus ihren Besprechungszimmern heraus. Wir erleben eine Führungsphilosophie, in der es als „Führungsqualität“ gilt, dass sich die Geschäftsführung vom operativen Geschäft loslöst und stattdessen perfekt delegiert. Führung aktueller Prägung fordert Entwicklungen von ihren Mitarbeitern ein, sie setzt Ziele und entscheidet. Aber eines tut sie nicht: sie übernimmt nicht die Rolle einer Entwicklerin, die ihre Organisation dabei begleitet, sich wirklich zu verbessern. Sie bemüht sich zwar ernsthaft darum, ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit zu zu überzeugen, sich selbst zu verbessern. Sie sieht sich bislang aber nicht als ihre Helferin.

Standards und Regeln

Standards und Regeln stellen die wohl größte Herausforderung für eine Krankenhausorganisation dar. Medizin gilt als Kunst, Ärzte als Künstler. Das wesentliche Merkmal eines Künstlers ist denn auch seine Freiheit, die ihn als Künstler erst ausmacht; die berühmte künstlerische Freiheit.“[1] Die Kultur der Freiheit bestimmt seit Jahrzehnten die Krankenhauskultur, in der die Einhaltung von Regeln und Standards zu einem wahren und permanenten Kraftakt wird, wie es in keinem noch so mittelmäßig organisierten Industriebetrieb je zu finden wäre. So durchdrungen Krankenhäuser von Regeln, Dienstanweisungen, Standards, Leitlinien und sonstigen (schriftlichen Anweisungen) sind, so wenig werden sie eingehalten. Es herrscht eine ausgeprägte Regelaversion. Freiheit und die sogenannte Flexibilität wird groß geschrieben. Eine Organisation ohne gelebte Standards und Regeln aber kann niemals effizient sein, weder im qualitativen, noch im wirtschaftlichen Sinne.

Konkurrenz und Kooperation

In den letzten Jahren haben sich die Fronten zwischen den Beteiligten im Krankenhaus sichtbar verhärtet haben. Ärzte ziehen sich unter dem Druck ihrer persönlichen Zielvereinbarungen und der in sie gesetzten vielfältigsten Erwartungen noch mehr als früher hinter ihre fest gesteckten, sicheren Abteilungsgrenzen zurück. Konstruktive und wirksame Kooperation wird zunehmend erschwert. Das Grundmuster einer funktionierenden Organisation aber muss Kooperation lauten. In einer prozessorientierten Organisation bedeutet Konkurrenz pures Gift, weil sich Qualität und Wirtschaftlichkeit nur aus Kooperation nähren können.

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Die Neuvermessung der Gesundheit © fotomek / fotalia.com

Fokus Zukunft

Der Wandel des Gesundheitswesens bedeutet auch eine Neuvermessung von Krankenhausführung. Leider existiert kein Kochrezept für unsere Zukunft, kein Plan. Gewiss ist nur: unsere Zukunft wird auch künftig ungewiss, höchst variabel, störanfällig, mega-komplex und damit im Grunde unplanbar bleiben. Etwas Unplanbares und Unbekanntes in Pläne zu gießen scheint vollkommen unnütz, die pure (Zeit-) Verschwendung.

Was aber ersetzt den Plan, den wir längst so liebgewonnen haben? Nun, wir benötigen keinen Plan, sondern Orientierung. Wir brauchen eine Richtung, in die wir streben. Orientierung schaffen heißt, dem eigenen Blick eine Richtung zu geben. Deshalb suchen wir uns am weiten Horizont des Unendlichen fünf Fixpunkte, benennen sie und richten die eigene Organisation konsequent daran aus. Der Fokus könnte lauten:

  • Patientennutzen, maximale Wertschöpfung und minimale Verschwendung
  • Kooperation und Kommunikation
  • Prozesse und Verbesserung
  • Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten
  • Kompetenzen

Patientennutzen, maximale Wertschöpfung und minimale Verschwendung

Der Patient steht im Mittelpunkt und uns künftig im Weg bei allem, was ihm nichts nützt. Wenn wir Zeit und Mittel einsetzen, die ihm weder herausragende Medizin, noch guten Service bieten, dann wird er mit den Füßen abstimmen, suffliert von Krankenkassen und Politik. Er wird nicht nur wählerischer, er bekommt auch zunehmend eine Wahl, die sich aus neuen  Alternativen, wachsender Transparenz und digitaler Informiertheit speist.

Eine Krankenhausorganisation dient dem Patienten, ohne den sie keine Existenzberechtigung hätte. Wir schaffen Werte für unsere Patienten, in dem wir seine Bedürfnisse befriedigen und ihm den maximal möglichen Nutzen verschaffen. Den Akt des Wertschaffens bezeichnen wir  als Wertschöpfung.[2]

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Nutzen und Wertschöpfung © Gottschalk

Was dem Werteschaffen nicht dient, bedeutet Verschwendung. Warten, Suchen, Wege, Bestände, Transporte, überdimensionierte Prozesse oder Nacharbeit binden Zeit und Mittel, die in vielen Fällen keinen Nutzen stiften. Sie sind lediglich der Ausdruck einer mangelhaften und wenig effizienten Organisation.

Den Fokus auf die Befriedigung von Patientenbedürfnissen zu legen bedeutet, dessen Bedürfnisse zu erkennen und zu entscheiden, was ihm tatsächlich nützt. Eine die Wertschöpfung maximierende Organisation optimiert diejenigen Leistungen, die ihren Patienten Nutzen stiften. Dagegen lässt sie alles weg, was für ihn keinen Wert schafft.

Kooperation und Kommunikation

Pflegende, Ärzte, Verwaltende und alle anderen Berufsgruppen engagieren sich im mühsamen und oft anstrengenden Alltag einer Krankenhausorganisation aus einem einzigen Grund: sie sind nur miteinander in der Lage, ihre Patienten zu versorgen. Nur wenn sie in möglichst idealer Weise zusammenarbeiten, kooperieren, entsteht ein qualitatives und wirtschaftliches Ganzes, das der Patient als funktionierende Einheit zu seinem Nutzen erlebt. Das Grundmuster einer Organisation ist also Kooperation, nicht Konkurrenz und Separatismus.[3]

In hierarchischen und abteilungsgetrennten Organisationen existieren institutionelle ebenso wie persönliche Kräfte, die dem Gedanken der Kooperation diametral zuwiderlaufen. Abteilungsstrukturen z.B. fördern per se interne Konkurrenz, sie konterkarieren abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Eine manifeste Berufsgruppenorientierung fördert zwar deren eigenen inneren Zusammenhalt, sie untergräbt in gleichem Maße eine berufsgruppenübergreifende Prozessorientiertheit.

Prozessorientiertes Arbeiten in einer komplexen Krankenhausorganisation bedeutet, Kooperationen zu fördern, statt sie zu verhindern. Die Vereinbarung abteilungsbezogener Zielvereinbarungen z.B. oder die Förderung innerbetrieblicher Leistungskonkurrenz stellen fest verankerte Führungsprinzipien dar. Sie alle mögen den Einzelnen antreiben, im Kern aber bewirken sie nichts anderes als die Verhinderung von Kooperation. Als ob in einer Organisation nicht schon genügend prozessinduzierte Interessengegensätze existierten, die für sich genommen bereits schwer aufzulösen sind. Sie durch teils antiquierte Führungsprinzipien noch zu verstärken macht, zumindest im Hinblick auf „Kooperation“, wenig Sinn.

Kooperation setzt Kommunikation voraus. Hierarchische Kommunikation von Oben nach Unten ist das, was wir gewohnt sind. Dieses Prinzip hat sich längst überlebt. Wer als Chef mehr redet als zuhört, vergibt sich die Chance, von seinen Mitarbeitern zu lernen. Heutige Organisationen sind viel zu schnelllebig und komplex, als dass ein Chef stets eine Antwort auf alle Fragen hätte und alle Entscheidungen selbst zu treffen in der Lage wäre. Hierarchische Chefs werden zum Eng- und Fehlpass einer ganzen Organisation. Moderne Organisationen sind darauf angewiesen, dass Viele reden, Viele zuhören und Viele mitgestalten. Mitarbeiter kennen ihre Probleme, auch wenn sie sie manches Mal im Alltag kaum mehr wahrnehmen. Sie erkennen Lösungen, wenn ihnen dabei geholfen wird, sie zu finden. Sie sind in der Lage, sie umzusetzen, wenn man ihnen die Plattform dafür bietet, sie unterstützt und dazu beiträgt, die zahlreichen institutionellen Hürden einer bürokratischen und kooperationsaversen Organisation Stück für Stück zu überwinden.

Erfolgreiche Führung fördert Kooperation und sorgt dafür, dass Probleme erkannt, gelöst und Neues zeitnah umgesetzt wird. Führung ist die neue Helferin für Veränderung und Verbesserung. Sie nutzt das Wissenspotenzial ihrer Mitarbeiter um ihre Probleme und Lösungen und sie verhindert, dass Einzelne eine ganze Organisation dominieren, einseitig regieren und auf diese Weise zu dem undurchdringlichen Pfropfen auf der Flasche der kontinuierlichen Verbesserung werden.

Prozesse und Verbesserung

Der Erfolg eines Krankenhauses und vielleicht die letzte unerforschte Baustelle liegt in der Gestaltung seiner Prozesse. Prozesse bestimmen die Art der Zusammenarbeit, ihre Regeln, Aufgaben, Vorgänge und das Wissen, das im Sinne einer perfekten Versorgung notwendig ist. Dass in den vergangenen Jahren der Wert professioneller Prozessentwicklung in deutschen Krankenhäusern weitgehend unentdeckt geblieben ist, liegt vermutlich vor allem daran, dass es wichtigere Dinge zu tun gab und Prozessarbeit so unendlich mühsam sein kann. Es werden eben nicht nur Strukturen verändert oder supportive Funktionen optimiert. Jetzt geht es ans Eingemachte, an das Herz der eigenen Organisation. Hier beginnt der wirkliche Kampf der Kulturen.

Prozesse gestalten heißt, Zusammenarbeit auf allen Ebenen neu zu gestalten. Verschwendung durchzieht eine Krankenhausorganisation in Größenordnungen: Mitarbeiter legen unnötige Wege zurück, sie suchen, sie transportieren. Es wird nachgearbeitet, Prozesse erfolgen überdimensioniert, es wird „überproduziert“ ebenso wie sich unnötige Bestände in allen Schränken und Räumen verbergen. Viele dieser Defizite rühren daher, dass Vorgänge variabler und individueller als tatsächlich notwendig durchgeführt werden. Vieles ist nicht aufeinander abgestimmt und wenig verbindlich geregelt. Es herrscht partieller Disziplinmangel, wenn es darum geht, der Organisation Vorrang vor den eigenen Interessen bzw. Entscheidungsindividualismen zu geben. Es herrscht weitgehende methodische Unkenntnis darüber, wie effiziente, verschwendungs- sowie risikoarme Prozesse zu gestalten sind. Diese Komponenten fügen sich zu einem Gemisch an Ressourcenverschwendung, das nur aufzulösen ist, wenn sich die Führung eines Krankenhauses sehr gezielt auf eine professionelle Prozessoptimimierungs- und Verschwendungsbeseitigungsstrategie für ihre Organisation konzentriert.

Führung fokussiert ihre Kraft und Energie in Zukunft auf die Verbesserung von Prozessen und sorgt dafür, dass die jeweils Verantwortlichen dazu befähigt und darin unterstützt werden, ihre Verantwortungsbereiche zu optimieren. Sie schafft ein Netz sichtbar prozessualer Abhängigkeiten, damit aus Konkurrenz wirkliche Kooperation werden kann. Führung schafft die Voraussetzung dafür, dass sich möglichst viele Mitarbeiter damit beschäftigen, ihre Organisation nach klaren Prinzipien stetig zu verbessern. Denn kein Unternehmen dieses Komplexitätsgrades wird je in der Lage sein, substanzielle und dauerhafte Prozessfortschritte zu erzielen, wenn nicht viele Mitarbeitende aktiv, professionell und selbstverantwortlich daran mitwirken.

Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten

Wie sich Prozesse verbessern und Verschwendung beseitigen lässt, ist in komplexen Organisationen nicht vorhersehbar. Wenn der Output einer Abteilung zum Input anderer wird und jede Abteilung bis in das kleinste, operative Detail wiederum von anderen Organisationseinheiten abhängt, sind die Wirkungen lokaler Prozessverbesserungen oder ihre Hindernisse selten vorherzusehen. Die Leistungsfähigkeit eines Labors bestimmt die Geschwindigkeit der Notaufnahme. Die Planungsqualität einer Station bestimmt die Terminstabilität der Röntgenabteilung. Reagiert die IT nicht auf den Veränderungsbedarf einer Station, lassen sich Lösungen nicht umsetzen. Eine Krankenhausorganisation stellt ein Geflecht gegenseitiger, im Detail überwiegend unbekannter Abhängigkeiten dar.

Deshalb hat sich seit langem das Prinzip der kleinen Schritte durchgesetzt. Entlang gesetzter, operativer Ziele arbeiten alle Abteilungen kontinuierlich daran, ihre Organisationen in kleinen, transparenten Schritten zu verbessern. Sie experimentieren mit neuen Lösungen, messen deren Wirkungen und sichern erzielte Fortschritte über Regeln und Standards ab. All das findet im Shopfloor-Management äußerst transparent, höchst kommunikativ, professionell und in schneller Abfolge statt. In diesem System sieht sich Führung künftig als Wegbereiter, Richtungsgeber, Helfer und Entscheider vor Ort – also auf dem Shopfloor des Unternehmens.

Neue Führungsrollen © Gottschalk
Neue Führungsrollen © Gottschalk

Für das Prinzip der kleinen Schritte spricht nicht nur die hohe Komplexität einer Krankenhausorganisation, sondern auch die Unmöglichkeit, dass Organisationen sich schneller entwickeln, als ihre Mitarbeitenden lernen dürfen. Menschliches Lernen erfolgt von Kindheit an in kleinen Schritten, durch experimentieren, üben und Feedback, solange, bis neue Lösungen, Abläufe, Aufgaben und Hilfsmittel zur festen Gewohnheit werden.

Führung nimmt Abstand davon, auf die große, alles entscheidende und alles verbessernde Lösung zu bauen und auf etwas zu warten, was vielleicht nie eintreten wird. Sie nutzt diese Zeit dafür, um ihre Organisation darin zu befähigen, sich selbst in kleinen, kontinuierlichen Schritten zu verbessern.

Kompetenzen

Heutige Krankenhausorganisation fokussieren primär auf die fachliche Kompetenz ihrer Mitarbeitenden. Medizinisches Wissen oder pflegerisches Know-How bestimmen ihre Weiterbildungsangebote. So wichtig dieses Wissen ist, es stellt doch nur einen Teil dessen dar, was Mitarbeitende in Zukunft benötigen, um effiziente Prozesse herbeizuführen und sie dauerhaft in Gang zu halten.

Die Prozess- und Verbesserungseffizienz einer Organisation wird zu dem Wettbewerbsfaktor eines Krankenhausunternehmens. Das Wissen darüber, wie genau diese eine Organisation im Detail funktioniert, führt zu höchst individuellen, systemspezifischen Kompetenzen, die vom Wettbewerb nur schwer kopierbar sind. Genau diese Kompetenzen gilt es zu entwickeln.

Herausragende Führungskräfte schaffen es, diese Kompetenzen systematisch und kontinuierlich aufzubauen und sie im Sinne des Patienten zu nutzen. Es geht eben nicht mehr nur um fachliche Kompetenz, sondern vor allem um Prozess-, Verbesserungs- und Teamkompetenz. Der Aufbau dieser Kompetenzen selbst wird zum Qualitätsmerkmal und zu einem neuen Bewertungsmaßstab für gute oder eben schlechte Führung. Sie wird im Übrigen auch zu einem neuen Bewertungsmaßstab für die Personalentwicklung.

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Lean Hospital © Trueffelpix / fotalia.com

Wie kommt das neue in die Welt?

Der Fokus heutiger Strategieentwicklung liegt bislang auf der Entwicklung und Definition der Finanz-, Leistungs-, Personal- und Marketingstrategie eines Unternehmens. Das Revival der Balanced Scorecard ist unübersehbar. Nun kommt aber eine völlig neue Komponente hinzu: die Veränderungsstrategie des Unternehmens. Die Frage lautet: Wie kommt das Neue in die Welt?

Die zentrale Frage dieses neuen Strategiefeldes lautet: Wie lässt sich die komplexe Organisation Krankenhaus in relevanter Geschwindigkeit und kontinuierlich verbessern? Wie lassen sich Konzepte, Lösungen und Ideen tatsächlich umsetzen und die erzielten Wirkungen nachhaltig verankern?

Wenn der Fokus von Führung in Zukunft darauf liegt,

  • alles zu unterlassen, was nicht dem Patienten dient,
  • Kooperation und Kommunikation zu fördern,
  • Prozesse zu verbessern,
  • die Kompetenz für Verbesserung bei den Mitarbeitenden und in der ganzen Organisation zu fördern,
  • und eine Methode zu installieren, die es gestattet, in kontinuierlichen kleinen Schritten Verschwendung aus der Organisation zu eliminieren,

dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis sich die Kultur der Zusammenarbeit in einem Unternehmen sichtbar verändert und Verbesserung selbst zum Gen einer Organisation wird.

In der Industrie gilt die Praxis der kontinuierlichen Verbesserung seit vielen Jahren als Standard. Vor allem Lean Management[4] nimmt die kontinuierliche Beseitigung von Verschwendung in kleinen Schritten in den Fokus. Lean Management verwendet einfache, aber konsequente Methoden. Es setzt auf höchste Transparenz, Faktenorientiertheit, gezielte Kooperation und Kommunikation sowie eine Führung, die Veränderung aktiv und vor Ort unterstützt.

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Lean Hospital – Lean-Definition © Gottschalk

Die Herausforderung, vor der sich eine Krankenhausführung gestellt sieht, ist nicht die Methode selbst, nicht die (fehlende) Kompetenz ihrer Mitarbeitenden oder deren Bereitschaft, an der Beseitigung ihrer Probleme selbst und immerfort aktiv zu arbeiten. Die wirkliche Hürde ist Führung selbst. Um ein solches System ins Leben zu bringen, wird sie mit einigen manifesten Führungspraktiken brechen. Sie wird ihre Schreibtische und Besprechungsräume verlassen. Sie (ver-)wandelt sich vom (ein-)fordernden Entscheider zum helfenden Unterstützer.

Die Neuvermessung der Krankenhausführung zieht die Neuvermessung von Führung nach sich – oder setzt sie voraus; je nachdem, von wo man schaut.

[1] (Gottschalk 2016, S. 70)

[2] (Gottschalk 2015, S. 183 ff.)

[3] (Molzahn 2014, S. 97 ff.)

[4] (Scholz 2015)

Literaturverzeichnis

Gottschalk, Jörg (2015) Wirksam führen, epubli GmbH, Berlin

Gottschalk, Jörg (2016) Lean Hospital Workbook, epubli GmbH, Berlin

Molzahn, Rainer (2014) Tough Love – Führen ist Beziehungsarbeit, BoD – Books on Demand, Norderstedt

Scholz, Andreas (2016)  Lean Management im Krankenhaus, Springer Fachmedien, Wiesbaden

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