Das Geheimnis des „Lean Hospital“

Lean Management im Krankenhaus

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Das Geheimnis des „Lean Hospital“ – Lean Management im Krankenhaus der Zukunft

Autor: Jörg Gottschalk

Lean Management scheint im deutschen Krankenhauswesen mehr und mehr Anhänger zu finden. Seit Mitte der 80er Jahre hält Lean seinen Siegeszug in der Industrie und setzt ihn vielleicht nun in deutschen Krankenhäusern fort. Die meisten verbinden allerdings mit dieser Methode die Beseitigung von Verschwendung aus ihrer Organisation und die Verbesserung von Prozessen. Sie betrachten damit lediglich das, was an der Oberfläche zu sehen ist. Sie verbinden mit der Methode die Hoffnung, sie offenbare neues Handwerkszeug, mit dessen Hilfe Versorgungsprozesse effizient gestaltet werden können, Qualität sich erhöht und das Ergebnis gesteigert werden kann, gleichsam ein Patentrezept. Das wirklich Entscheidende im Lean Management ist jedoch nicht das, was man sieht, sondern das, was man gerade nicht sieht.

  1. Prolog
  2. Eine neue Führungsphilosophie
  3. Vom Problem zum Problemstau
  4. Helfen statt Motivieren
  5. Wie Dynamik entsteht
  6. Der Nordstern
  7. Kompetenzen
  8. Mini-Unternehmen
  9. Shopfloormanagement
  10. Führung
  11. Standards und Regeln
  12. Das Handwerkszeug
  13. Lean Summary

1. Prolog

Die meisten verbinden mit Lean Management die Beseitigung von Verschwendung aus ihrer Organisation und die Verbesserung von Prozessen. Sie betrachten damit lediglich das, was man an der Oberfläche sieht. Sie verbinden mit der Methode die Hoffnung, sie biete neues Handwerkszeug, mit dessen Hilfe Versorgungsprozesse effizienter gestaltet werden können, sich Qualität erhöht und das Ergebnis gesteigert werden kann, ein Patentrezept. Das wirklich Entscheidende im Lean Management ist jedoch nicht das, was man sieht, sondern das, was man gerade nicht sieht.

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In Wirklichkeit bedeutet Lean weit mehr als nur die Anwendung neuer Techniken oder Instrumente. Es verändert radikal die Art zu führen. Es repräsentiert eine neue Art und Weise, wie Organisationen und ihre Prozesse funktionieren und wie sie verbessert werden.

  • Führung verlässt ihre sicheren Schreibtische und wird ein sicht- und spürbarer Bestandteil von Behandlungs- und Versorgungsprozessen.
  • Eine Organisation und ihre Mitarbeitenden lernen, Prozesse in kleinen Schritten und kontinuierlich zu verbessern; und das in zweierlei Hinsicht: Sie lernen neue Sichtweisen, neue Methoden und sie lernen, die allgegenwärtigen Hindernisse der eigenen Organisation zu überwinden und sie Stück für Stück aus dem System zu eliminieren.
  • Eine Organisation wird vollständig transparent. Handeln und Entscheiden basiert auf Fakten, nicht primär auf Gefühlen und Meinungen.
  • Die Individualität des Handelns wird reduziert, Prozesse werden durchgehend durch Regeln und Standards stabilisiert.
  • Es entstehen Mini-Unternehmen, die sich wechselseitig über Ziele miteinander vernetzen und gemeinsam am Unternehmenszweck ausrichten: an den Bedürfnissen ihrer Patienten.

Wenn ich heute, nach vielen Jahren der aktiven Beschäftigung mit diesem Thema, über Lean Management nachdenke, denke ich  nicht zuallererst an Verschwendung oder Prozessoptimierung. Ich denke daran, wie sich eine so komplexe Organisation dazu bewegen lässt, aus eigener Kraft und kontinuierlich besser zu werden, weniger Zeit und Ressourcen zu verbrauchen. Ich denke daran, wie sie zunehmend sicherer wird und wie die Erwartungen von Patienten best möglich und immer besser erfüllt werden können. Das ist es, worum es im Lean Hospital geht.

2. Eine neue Führungsphilosophie

Im Lean Hospital entsteht eine neue Führungsphilosophie. Sie besteht aus dem Dreiklang von Prozess, Kultur und Führung.

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Lean-Dreiklang

Prozess: Auf den ersten Blick besteht das Ziel darin, Prozesse zu verbessern und Verschwendung zu beseitigen. Dafür werden neue Denkweisen, Methoden und Vorgehensweisen bereitgestellt: prozessuales Handwerkszeug also.

Kultur: Verbesserung soll jedoch nicht nur einmalig erfolgen, sondern kontinuierlich an möglichst allen Stellen einer Organisation gleichzeitig stattfinden. Veränderung und Verbesserung soll allmählich zur Kultur werden, zum Gen des Unternehmens.

Führung: Der Führung kommt die anspruchsvolle Aufgabe zu, ihre Organisation in diesen Prozess der Verbesserung und Kulturentwicklung zu führen, sie zu stützen und zu unterstützen, sie so zu entwickeln, dass Verbesserung allmählich zur Kultur des Unternehmens wird.

Es sind nicht allein die Werkzeuge der Verbesserung, die ein Lean Hospital verändern. Es ist der Dreiklang von Prozess, Führung und Kultur.

3. Vom Problem zum Problemstau

Krankenhausorganisationen stecken voller Probleme, die überwiegend längst bekannt sind. Sie werden jedoch nicht gelöst. Es existiert ein fulminanter Problemlösungsstau, aber eben kein Erkenntnisstau. Neue Prozessverbesserungs­methoden – wie im Werkzeugkoffer des Lean Management angeboten – bringen dann zwar neue Erkenntnisse, sie führen aber nicht automatisch zu einer wirksameren Umsetzung in die Praxis. Erkenntnisse alleine steigern bekanntlich weder die Qualität, noch die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Letztlich wird der Problemlösungsstau nur größer, wenn eine Organisation keinen Weg findet, ihn aufzulösen.

Deshalb besteht die wichtigste Aufgabe einer Organisation und ihrer Führung darin zu lernen, ihre Probleme nachhaltig zu lösen und neue Erkenntnisse bzw. Lösungen in mess- und sichtbare Ergebnisse umzusetzen.

4. Helfen statt Motivieren

Die spannende Frage lautet, warum es einer Krankenhausorganisation derart schwerfällt, ihre Probleme zu lösen.  Die Antwort liegt scheinbar auf der Hand. Es sind die Menschen, die sich verweigern, die unwissend sind, keine Zeit oder Angst vor Veränderung haben oder gar individualistisch, egoistisch ihrem eigenen, persönlichen Kompass folgen.

Sie ahnen es: diese Antwort ist allzu einfach. Denn: wenn diesen Mitarbeitern Kompetenzen vermittelt und ihnen Kommunikationsplattformen geboten werden, wenn ihnen aktive Unterstützung zuteil wird, dann werden sie, beinahe ohne Ausnahme, ihre Probleme und die ihrer Organisation voller Kreativität und Energie zu lösen bereit sein. Gerade Krankenhausmitarbeiter wollen die best mögliche Leistung für ihre Patienten erbringen. Gerade in Gesundheitsberufen existiert ein starker, berufsethischer Ur-Anspruch, wie er in kaum einer anderen Branche in dieser Stärke zu finden ist.

Nicht die Mitarbeitenden sind es, die Hürden für  gewünschte Veränderung aufbauen. Vielmehr werden sie über viele Jahre von ihrer eigenen Organisation daran gehindert, bekannte Probleme zu lösen und neue Lösungen umzusetzen. Und das ist ihre kulturelle Erfahrungswelt. Ein Organisationssystem steckt stets voller Fallstricke und Hindernisse. Permanent gegen diese Hindernisse anzukämpfen aber kostet Zeit und Energie, die Mitarbeiter lieber in die Bewältigung des Alltäglichen investieren, als in eine absehbar erfolglose Verbesserungsinitiative. Probleme zu umgehen kostet in der Regel weniger Zeit, als sie zu lösen.

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Der eigentliche Mehrwert von Lean Management liegt darin begründet, dass eine ganze Organisation über die Kompetenz verfügt, eben diese Hindernisse zu überwinden, sie im Laufe der Zeit gar zu reduzieren und zu lernen, Probleme vom Grunde her zu lösen. Lean Management ist damit im weiteren Sinne eine systemische Problemlösungsmaschine. Das Ziel lautet: die Verbesserung von Qualität und Wirtschaftlichkeit.

5. Wie Dynamik entsteht

Die Dynamik des permanenten Hindernislaufes entsteht, wenn folgende Voraussetzungen geschaffen werden:

  • Der Nordstern: Es existieren ehrgeizige Unternehmensziele, die sich primär an den Bedürfnissen von Patienten orientieren, nicht an ökonomischen Zielen.
  • Kompetenzen: Mitarbeiter verfügen über die methodischen Kompetenzen, wie Prozesse gestaltet werden.
  • Mini-Unternehmen: Sie arbeiten in festen Verbesserungsteams, sogenannten Miniunternehmen. Die Mitarbeiter bekommen Zeit für Verbesserungsarbeit eingeräumt.
  • Shopfloor-Management: Es existiert ein Shopfloor-System, das hierarchieübergreifende, transparente Information und Kommunikation ermöglicht.
  • Führung: Es besteht der Wille der Führung, Lean Management umzusetzen und sich als Entwicklerin aktiv an diesem Transformationsprozess zu beteiligen.

 

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6. Der Nordstern

Jede Veränderung braucht eine Richtung. Diese Richtung wird im Lean Management als der Nordstern des Unternehmens bezeichnet. Er unterscheidet sich von einem klassischen Ziel darin, dass er keinen konkret zu erreichenden Ziel-Zustand beschreibt. Er gibt stattdessen die Richtung einer angestrebten Entwicklung vor.

Seit Jahrtausenden gibt der Nordstern für die Seefahrt bei jeder Witterung stets die genaue Richtung vor, aber niemand hat ihn jemals erreicht. Der Nordstern eines Unternehmens kann ehrgeizig sein, sogar ein wenig unrealistisch oder auch utopisch. Er muss allerdings sichtbar mit dem Zweck des Unternehmens in Verbindung stehen und für die meisten Beteiligten wirklich „wünschenswert“ sein. Der Nordstern repräsentiert den fundamentalen Willen einer Unternehmensführung für die langfristige Entwicklung eines Unternehmens.

Ein prägnantes Beispiel für einen ehrgeizigen Nordstern könnte der folgende sein:

  • Unser Krankenhaus entwickelt sich zu dem profiliertesten Gesundheitsdienstleister in der Region.
  • Wir machen null Fehler.
  • Es weist verschwendungsfreie Prozesse auf.
  • Mit unserer Umsatzrendite zählen wir zu den 10 profitabelsten Krankenhäusern in Deutschland.
  • In den öffentlichen Qualitätsstatistiken belegen wir kontinuierlich einen Spitzenplatz.
  • Die Weiterempfehlungsrate unserer Patienten beträgt 100 Prozent.
  • Unser Krankenhaus erhält dreimal in Folge den renommierten Preis für das mitarbeiterfreundlichste Krankenhaus in Deutschland.

Wenn Sie diesen Nordstern auf sich wirken lassen, werden Sie vermutlich eine Fantasie dafür entwickeln, wie schwer es für eine Führungskraft sein muss, ihn erst zu formulieren und ihn dann – mit aller gebotenen Entschlossenheit – nach Außen und Innen zu vertreten. Der Führende lehnt sich sehr weit aus dem Fenster und – was in keiner Weise zu unterschätzen ist – er kommuniziert so gegen den Common Sense einer ziel-gewöhnten und wenig risikofreudigen Manager- und Trägerwelt.

7. Kompetenzen

In einem Lean Hospital liegt der größte Wert eines Unternehmens in den Kompetenzen seiner Mitarbeiter; aber nicht irgendwelchen Kompetenzen, sondern sehr spezifischen. Ein Lean Hospital funktioniert auf seine ganz spezifische Weise und unterscheidet sich von anderen Krankenhäusern in tausenden von Prozessdetails. Die Art, wie Prozesse ablaufen und wie sie kontinuierlich weiterentwickelt werden, wird im Lean Hospital zu dem zentralen Qualitäts- und Wettbewerbsfaktor. Je spezifischer, effizienter, sicherer und entwicklungsdynamischer eine Krankenhausorganisation wird, umso wettbewerbsfähiger und attraktiver wird sie für Patienten, Mitarbeiter, Eigentümer bzw. Kapitalgeber. Sie wird auf ihre ganz spezifische Weise einzigartig, unkopierbar.

Deshalb müssen auch die Kompetenzen von ganz besonderer Art sein, einzigartig.

Wir unterscheiden fünf Kompetenzfelder:

  1. Standardkompetenzen, also das Wissen darüber, welche Prozessstandards ausgeführt, wie Prozessen korrekt gefolgt und alle Aufgaben vollständig in der vorgegebenen Zeit ohne Mängel und Unfälle erledigt werden.
  2. Verbesserungskompetenzen, also das Wissen, Probleme zu erkennen und sie ursachenbezogen in der Organisation zu lösen.
  3. Teamkompetenzen, also spezielle Kommunikations-, Konflikt- oder Füh-rungsfähigkeiten, um als Teil eines Teams wirksam zu arbeiten und mit dem Team Fortschritte in der Organisation zu erzielen.
  4. Fachkompetenzen, gemeint sind fachspezifisches medizinisches, technisches pflegerisches oder organisatorisches Wissen, die der Einzelne oder das Team zur Erledigung ihrer Aufgaben benötigen.
  5. Managementkompetenzen, also die Kompetenz zu koordinieren, zu kommunizieren und mit anderen so zu kooperieren, dass die Arbeit bestmöglich erledigt werden kann.

Stand bisher der Aufbau fachlicher Kompetenzen im Mittelpunkt des Interesses, so werden in Zukunft Standard- und Verbesserungs­kompetenzen im Fokus stehen. Im Lean Hospital macht sich die Qualität seiner Führung vor allem daran fest, wie sie diesen Kompetenzaufbau bewältigt und zu einem sicht- und messbaren Wettbewerbsfaktor werden lässt.

8. Mini-Unternehmen

Im Lean Management nehmen wir endgültig Abschied von dem Wunsch, eine ganze Organisation und ihre Mitarbeitenden würden in Prozessen denken. Die Aufgabe wäre in der Komplexität einer Organisation viel zu gewaltig und jeder Einzelne wäre hoffnungslos überfordert. Sinnvoller und erfolgversprechender ist, kleine, heterogene, entscheidungsfähige, aber vertrauensvoll zusammenarbeitende Verbesserungs­einheiten zu schaffen, die einer klaren Zielstellung folgen und sich über wechselseitige Prozessziele miteinander verzahnen. Wir nennen sie Mini-Unternehmen. Wir finden sie längst, getarnt als Abteilungen, Stationen oder vergleichbare Einheiten und nutzen sie nun erstmals für professionelle Entwicklungsarbeit. Nur nutzen wir sie nicht.

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Mini-Unternehmen: Kunden und Lieferanten

Arbeitet eine ganze Organisation mit ihren Mini-Unternehmen methodisch einheitlich, entsteht auf diese Weise ein Netzwerk wechselseitiger Ziele, das sich als Ganzes am Wertstrom eines Unternehmens ausrichtet.

Was die Mitarbeiter in ihren Mini-Unternehmen nun noch dringend benötigen ist vor allem Zeit, exklusive Zeit für Verbesserung. Ohne Verbesserungszeit wird es keine kontinuierliche Verbesserung geben.

9. Shopfloormanagement

Drei zentrale Elemente eines wirksamen Lean Managements sind

  • Transparenz,
  • Visualisierung und
  • Kommunikation.

Orientierung schaffen, Probleme, Lösungen und Entwicklungen schnell erkennen und hierarchie- und fachübergreifend miteinander sprechen, das sind die wahren Erfolgsfaktoren einer wirksamen Organisationsentwicklung. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es ein Medium, einen festen Ort in jedem Mini-Unternehmen. Wir nennen es das Shopfloor-Board oder auch Information-Board.

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Shopfloor-Board

Hier treffen sich Führungskräfte und Mitarbeiter in unterschiedlichen Konstellationen und mit speziellen Zielsetzungen. Sie tauschen sich aus, besprechen Probleme, suchen Lösungen und monitoren Fortschritte.

Das Information-Board stellt jedoch nur ein Medium dar, einen festen Ort, ein Hilfsmittel, ohne das keine strukturierte Prozessverbesserung auskommt. Entscheidend für den Erfolg dieses Systems ist, was dort passiert und wie es passiert.

10. Führung

Ein Lean Management System ist hochgradig abhängig von der aktiven Mitwirkung seiner Führungskräfte; weit abhängiger, als dies in traditionellen Strukturen der Fall wäre. Schließlich lebt ein Verbesserungsprozess davon, dass Verbesserungsarbeit vor Ort stattfindet, also dort, wo Probleme real entstehen und funktionierende Lösungen umgesetzt werden sollen. Verbesserungsteams benötigen schnelle, oft mutige Entscheidungen. Sie brauchen Hilfe, weil sie in einer komplexen, hierarchischen und bürokratischen Organisation alleine nicht in der Lage sind, sämtliche Hindernisse zu überwinden. Außerdem kann Führung Input geben, wenn sie über unternehmensübergreifende Perspektiven verfügt. Wenn die Energie der Teams zu erlöschen droht, muss Führung von Zeit zu Zeit Antrieb geben.

Im Lean Hospital verlässt Führung ihre Schreibtische und sicheren Besprechungszimmer und wird zum festen Bestandteil von Prozessen und ihrer Weiterentwicklung. Wenn Führungskräfte über Jahre hinweg gewohnt sind, hierarchisch, von Oben und fern vom Geschehen zu führen, zu delegieren und all das zum Selbstverständnis einer ganzen Krankenhausmanagergeneration geworden ist, dann bedeutet der notwendige Wandel eine große, persönliche Herausforderung. In all meinen Lean Aktivitäten habe ich niemals die Mitarbeitenden bzw. die Teams als ein unüberwindbares Hindernis erlebt. Immer war es die Führung, die sich schwer damit tat, ein neues Verständnis von Führung zu leben.

11. Standards und Regeln

Lean Management basiert auf transparenten, verschwendungsfreien und stabilen Prozessen. Prozesse werden vor allem dadurch stabiler, dass einmal gefundene Prozesslösungen dauerhaft gesichert, fest in einer Organisation verankert und nachvollziehbar geregelt werden. Mit einem definierten Input soll stets der gleiche Output entstehen.

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Ein effizientes Krankenhaus basiert deshalb auf Standards und Regeln, die eingehalten werden! Die Einführung einer Regel oder eines Standards ist das Versprechen einer Führungskraft, sich um sie zu kümmern. Werden Regeln nicht eingehalten, fällt die Kugel der Verbesserung, erst mühsam den Berg hinaufgeschoben, unverrichteter Dinge wieder auf den Ausgangspunkt zurück. Alle Verbesserungsenergie geht dann unwiederbringlich verloren.

 

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Krankenhausorganisationen sind äußerst anfällig für standardaversives Verhalten, für unproduktiven Individualismus, der nicht selten mit (positiver) Flexibilität verwechselt wird. Kein Wunder, gilt Medizin nach wie vor als Kunst, Ärzte als Künstler. Das wesentliche Merkmal eines Künstlers ist denn auch seine Freiheit, die ihn als Künstler ausmacht; die berühmte künstlerische Freiheit.

Weder sind Mitarbeitende es gewohnt, Regeln einzuhalten, noch werden Regeln fachgerecht eingeführt. Regeln einführen bedeutet, ein Bewusstsein für ihre Bedeutung zu schaffen, sie einfach verständlich zu formulieren, sie umfassend zu trainieren und ihre Einhaltung zu kontrollieren. Diese Handlungskette lässt sich niemals reduzieren. Besonders die Bedeutung von Kontrolle wird in einem falsch kooperativen Verständnis von Führung unterschätzt. Richtig ist: Kontrolle stellt eine nicht verzichtbare Führungsaufgabe dar.

12. Das Handwerkszeug

Das Lean Handwerkszeug taucht in diesem Beitrag erst an zwölfter Stelle auf: mit voller Absicht. Kein Handwerkzeug der Welt taugt etwas, wenn es dazu keinen Handwerker gibt, der es fachgerecht nutzt. Es bliebe wirkungsloses Metall.

Die Logik des Verbesserns im Lean Management folgt dem Gedanken, Verschwendung nachhaltig und in kleinen Schritten aus einer Organisation zu eliminieren. Als Verschwendung gilt all das, was keinen Mehrwert für einen Patienten schafft. In der Regeln unterscheiden wir drei Kategorien:

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Unter Wertschöpfung versteht man die Aktivitäten, die Patienten unmittelbar zugute kommen, den Wert des „Produktes“ für ihn direkt erhöhen und wofür er bereit wäre zu bezahlen, müsste er für diese Leistung bezahlen. Wertschöpfung ist zum Beispiel das Gespräch mit dem Arzt bzw. der Ärztin, eine (notwendige) Operation, notwendige Blutabnahmen, diagnostische Untersuchungen und alle notwendigen therapeutischen Maßnahmen.

Notwendige Verschwendung ist Verschwendung, doch sie bleibt notwendig. Man kann sie nicht unter den Tisch fallen lassen, auch wenn kein Patient für sie bezahlen würde und kein direkter Bezug zu seiner Genesung hergestellt werden kann. Klassische Beispiele für diese Kategorie sind: Rechnungen schreiben, Dokumentationen anfertigen, Teambesprechungen ohne direkten medizinischen Bezug abhalten oder einen MRT reparieren. Viele Verwaltungsaufgaben müssen wohl oder übel dieser Verschwendungsart zugerechnet werden.

Verschwendung ist weder im Sinne des Kunden sinnvoll noch für die Organisation notwendig. Könnte man sie eliminieren, ginge weder dem Krankenhaus noch dem Patienten etwas verloren. Wir unterscheiden 8 Arten der Verschwendung.

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8 Arten der Verschwendung

Das Ziel besteht darin, Verschwendung zu eliminieren, notwendige Verschwendung zu minimieren und Wertschöpfung zu maximieren.

Im Gegensatz zu klassischen, konzeptorientierten Veränderungsmethoden geht Lean nicht davon aus, das Verbesserung als Ganzes vorab planbar ist. Dafür weist eine Krankenhausorganisation eine zu gewaltige Ineinanderverwobenheit und Komplexität auf. Verbesserung ergibt sich schrittweise, ein gegenseitiges Geben und Nehmen. Der Nordstern gibt die Richtung vor. Verbessert wird sofort das, was auf der Straße liegt. Es wird nicht auf etwas gewartet, was irgendwann einmal eintreten könnte. Es ginge lediglich wertvolle Zeit verloren.

Das Grundproblem einer Organisation besteht in der stets mangelhaften Ausnutzung von Zeit-Ressourcen. Es existiert niemals ein Zeitpunkt, an dem der akute Arbeitsanfall exakt die Zeitressourcen benötigt, die bereitgestellt werden. Das Patientenaufkommen und damit das Leistungsgeschehen schwankt (Variabilität). Es kommt zu Unterforderung und Überforderung.

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Schwankung

Es entstehen Engpässe. Es gibt  Zeitpunkte, an denen entweder nicht genügend Zeit zur Verfügung steht oder die Kapazitäten von Räumen oder Geräten knapp werden. An diesen Punkten ist eine Organisation nicht in der Lage, auf die Wünsche seiner Patienten adäquat zu reagieren. Es entstehen Staus bzw. Wartezeiten, Liegezeiten verlängern sich.

Der erste Schritt der Verbesserung besteht darin, das Leistungsgeschehen zu glätten. Je gleichmäßiger sich z.B. das Patientenaufkommen auf das Jahr, die Woche oder gar den Tag verteilen, umso gleichmäßiger verteilt sich Arbeit. Je planvoller Leistungen anfallen, umso gezielter kann sich eine Organisation auf den daraus resultierenden Arbeitsanfall einstellen.

In einem zweiten Schritt wird offensichtlich nicht notwendige Arbeit aus dem Prozess verbannt.

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Verschwendungsreduktion I

Ein elementares Prinzip der Beseitigung von Verschwendung lautet EKUV – eliminieren, kombinieren, umverteilen und vereinfachen.

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Um die Verbesserungsprinzipien anzuwenden, stellt Lean Management einen Werkzeugkasten zur Verfügung, dessen methodische Zutaten z.B. lauten:

  • Push-Prinzip
  • 5-S-Methode
  • Multimomentaufnahme
  • Visualisierung

 

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Diese vereinfachte und sicher stark verkürzte Darstellung der Lean-Logik sowie ihrer Methoden zur Prozessverbesserung soll Ihnen einen ersten Eindruck davon vermitteln, wie sich das Lean-System auf nachvollziehbare, im Grunde leicht erlernbare Prinzipien fokussiert. Die Methode verzichtet weitgehend auf komplexe Konzepte, IT-gestützte Prozesssimulationen oder komplizierte Projektplanungen. Es geht im Kern um das Tun. Das Tun orientiert sich am Nordstern und an klaren operativen Prozesszielen.

Die Logik und das Handwerkzeug bestimmen, was getan werden muss. Wie es aber passiert, dass es passiert und vor allem dass es kontinuierlich und dauerhaft passiert, das alles ist eine Frage von Kultur und Führung. Kultur und Führung ist der schwierige Teil im Lean Hospital.

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13. Lean Summary

Ein Lean Hospital ist ein Krankenhaus, das sich konsequent auf die Bedürfnisse seiner Patienten fokussiert. Unspezifische Bedürfnisse werden in konkrete, operative Prozessziele übersetzt und schaffen auf diese Weise eine klare Orientierung für alle Beteiligten und Verantwortlichen. Es geht um einen Change Prozess im Unternehmen, der dazu führt, das Verschwendung in einer Organisation in kleinen Schritten und kontinuierlich beseitigt wird. Verbesserung wird zur fünften Strategie.

Der Fokus von Lean Management liegt also nicht auf seinem methodischen Handwerkskoffer, als auf dem Sichtbaren. Entscheidend ist, wie kontinuierliche Verbesserungen in der gesamten Breite einer Organisation in sicht- und messbare Ergebnisse transferiert werden. Es geht um ein unternehmensweites Führungs- und Verbesserungssystem, das auf die dezentrale Kompetenz einer Organisation und ihrer Mitarbeitenden abzielt, auf selbständig verbessernde Einheiten, auf unternehmensweit installierte Verbesserungsverfahren. Es zielt auf eine Kulturveränderung in der Organisation ab, nicht auf schnellen Erkenntnisgewinn.

Die Kultur eines Unternehmens verändert sich, wenn Neues für Viele (allmählich) zur Gewohnheit wird. Kulturveränderung lässt sich nicht herbeikommunizieren, sondern nur in Gang setzen. Um sich auf diesen Transformationsprozess mit aller Konsequenz und Geduld einlassen zu können, braucht es einen sehr langen Atem.

Auf dem Weg zum Lean Hospital wird eine Organisation anfangs auf externe Unterstützung kaum verzichten können. Die Art dieser Unterstützung unterscheidet sich nach meiner Erfahrung jedoch fundamental von den bekannten, klassischen Beratungsansätzen. Die Logik einer wirkungsvollen Begleitung folgt der Logik der Methode selbst. Sie begrenzt sich auf das Notwendige, auf strukturellen Input, auf prozessuales, punktuelles Coaching sowie auf Kompetenzvermittlung.

Selbst wenn es auf den ersten Blick reizvoll erscheint, externe Berater in die anfänglich zwangsläufig existierenden Kompetenz- und Zeitlücken der eigenen Mitarbeitenden springen zu lassen, so trägt gerade dieses Verhalten mit hoher Wahrscheinlichkeit erst zum Misslingen bei. Eine Organisation kann niemals schneller lernen als die Menschen, die in ihr wirken. Lernen passiert primär durch Tun, es entsteht aus Erfahrung. Dieses Tun darf nach meiner Überzeugung niemals ersetzt werden. Eine Organisation, der das Mühsal des Lernens von Dritten abgenommen wird, wird sich an dieses Schlaraffenland des Ersatzes rasch gewöhnen. Ihr wird die Möglichkeit genommen, selbst zu lernen. Sie wird also niemals selbständig werden.

Selbständigkeit aber ist das erklärte Ziel von Lean Management.

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Am 19. und 20. April 2016 findet die zweite Lean-Werkstatt in Berlin statt. Lesen Sie dazu mehr.

 

 

 

 

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Lean Hospital Workbook

Lean Hospital Workbook – der Weg zum schlanken Krankenhaus

Im Lean Hospital Workbook beschreibt er in aggregierter und praxisnaher Weise seine Erfahrungen mit dieser Methode. Wie kann eine Krankenhausorganisation Kundenziele in Prozessziele transformieren, kontinuierlich lernen und Verschwendung eliminieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Welche Hindernisse sind zu erwarten? Welche neue Rolle kommt der Unternehmensführung zu? Welche Kompetenzen sind nötig und wie lässt sich eine Organisation erfolgreich transformieren? Das Workbook dokumentiert auf anschauliche Weise und anhand zahlreicher Beispiele eine Reise zum schlanken Krankenhaus.

Das schlanke Krankenhaus – aggregiert, praxisnah und anhand zahlreicher Beispiele entführt Jörg Gottschalk Sie auf eine Reise zum lernenden und verschwendungsfreien Krankenhaus – dem Lean Hospital.

Hier erfahren Sie mir über das Lean Hospital Workbook

 

 

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