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Lean Hospital Management – die Hauptfeinde einer Organisation (3)

In dritten Teil von "Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen" geht es um die drei Hauptfeinde einer schlanken Organisation: Schwankung, Inflexibilität und Verschwendung. Schwankungen in einem Prozess zu reduzieren oder Flexibilität zu steigern oder Verschwendung zu beseitigen ist vergleichsweise leicht. Die eigentliche Kunst besteht darin, alles gleichzeitig und dauerhaft zu tun. [lesen Sie bitte hier weiter]

Die Neuvermessung der Krankenhausfuehrung

(Titelbild: © fotomek / fotalia.com) In jeder Krankenhausorganisation versteckt sich Verschwendung in Größenordnungen. Der wertschöpfende Tätigkeitsanteil dürfte 30 Prozent im Mittel kaum überschreiten. Soll dieser Anteil signifikant gesteigert werden, führt kein Weg an der mühsamen Verbesserung der primären Behandlungsprozesse vorbei. Die Organisation benötigt dann neues, methodisches Wissen und sehr viele HelferInnen: nämlich (möglichst) alle Mitarbeitenden. Wenn eine fest verankerte, lebendige Veränderungskultur entstehen soll, wird sich die Führungsrolle spürbar verändern: Führende werden ihre Schreibtische und Besprechungsräume verlassen. Sie (ver-) wandeln sich von (ein-) fordernden Entscheidern und Mitnehmern zu helfenden Unterstützern. Die Krankenhausführung wird neu vermessen. [lesen Sie bitte hier weiter]

Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen (2)

In einem Lean Hospital wird alles (kontinuierlich) dafür getan, um den Nutzen für Patienten zu maximieren und alles wegzulassen, was keinen Nutzen schafft. Es soll Wert geschaffen und Verschwendung minimiert werden. Eine Organisation lernt, Prozesse effizient zu gestalten (Lean Prozesslogik) und Verbesserung in einer Organisation dauerhaft zu verankern (Lean Veränderungs-Logik). Nur zu wissen, wie ein effizienter Prozess aussieht schafft keinen Nutzen, wenn er nicht ins Leben kommt und Veränderung zum kulturellen Bestandteil von Organisation und Führung wird. [lesen Sie bitte hier weiter]

Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen (1)

Wenn Sparen, Zentralisieren und Outsourcen an ihre natürlichen Grenzen stoßen, beginnt die Suche nach einem zukunftsfähigen Weg, auf dem Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses langfristig erhalten oder gar ausgebaut werden kann. Wie dieser Weg aussieht und welche Zutaten für das erfolgreiche Beschreiten dieses Weges erforderlich sind, darum soll es in der Reihe “Lean Hospital Management oder was kommt nach dem Sparen” gehen. Der Weg ist kein neuer, er wurde bereits ausführlich erprobt. Er basiert auf den Ideen und Werkzeugen des Lean Managements, das seit Jahrzehnten zum Erfolg des industriellen Sektors beiträgt und dort längst nicht mehr wegzudenken ist. Der Ansatz lässt sich ohne Abstriche auf die Bedingungen und Erfordernisse eines Krankenhauses übertragen - auch wenn hier keine Autos gebaut werden. Lean ist jedoch nicht das, wofür es im allgemeinen gehalten wird. (Beitragsbild © MH / fotalia.com) [lesen Sie bitte hier weiter]

Das Geheimnis des „Lean Hospital“

(Beitragsbild © ileezhun / fotalia.com und © sudok1 / fotalia.com) Lean Management scheint im deutschen Krankenhauswesen mehr und mehr Anhänger zu finden. Seit Mitte der 80er Jahre hält Lean seinen Siegeszug in der Industrie und setzt ihn vielleicht nun in deutschen Krankenhäusern fort. Die meisten verbinden allerdings mit dieser Methode die Beseitigung von Verschwendung aus ihrer Organisation und die Verbesserung von Prozessen. Sie betrachten damit lediglich das, was an der Oberfläche zu sehen ist. Sie verbinden mit der Methode die Hoffnung, sie offenbare neues Handwerkszeug, mit dessen Hilfe Versorgungsprozesse effizient gestaltet werden können, Qualität sich erhöht und das Ergebnis gesteigert werden kann, gleichsam ein Patentrezept. Das wirklich Entscheidende im Lean Management ist jedoch nicht das, was man sieht, sondern das, was man gerade nicht sieht. [lesen Sie bitte hier weiter]

Werkstattbericht zur 1. Nordstern Lean-Werkstatt in Berlin

(© viperagp / fotalia.com) Lean Hospital – Lean Management im Krankenhaus...was für die Einen undenkbar, stellt für die Anderen eine echte Alternative zu dem herkömmlichen Weg des Restrukturierens und des Cost Cutting dar. Die negative Kosten-/Preisspirale der vergangenen Jahre wird sich voraussichtlich auch in den nächsten Jahren zu Lasten der Krankenhäuser fortsetzen. Wenn aber die traditionellen Werkzeuge wie Konzernierung, Outsourcing, Zentralisierung und Cost Cutting an ihre natürlichen Grenzen stoßen, stehen Krankenhausverantwortliche vor der Frage, wie sie Qualität und wirtschaftliches Ergebnis dauerhaft steigern oder mindestens halten können. Mit dieser zentralen Frage beschäftigten sich in unserer ersten Lean-Werkstatt am 21. und 22. Januar 2016 acht Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus sechs Krankenhausunternehmen. Lesen Sie mehr zu unserer ersten Lean-Werkstatt. [lesen Sie bitte hier weiter]

Lean Hospital Workbook – jetzt im Handel erhältlich

Jörg Gottschalk hat als Berater und Krankenhausgeschäftsführer Lean Management in Krankenhäusern eingeführt. Im Lean Hospital Workbook beschreibt er in aggregierter und praxisnaher Weise seine Erfahrungen mit dieser Methode. Wie kann eine Krankenhausorganisation Kundenziele in Prozessziele transformieren, kontinuierlich lernen und Verschwendung eliminieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Welche Hindernisse sind zu erwarten? Welche neue Rolle kommt der Unternehmensführung zu? Welche Kompetenzen sind nötig und wie lässt sich eine Organisation erfolgreich transformieren? Das Workbook dokumentiert auf anschauliche Weise und anhand zahlreicher Beispiele die Reise zum schlanken Krankenhaus. [lesen Sie bitte hier weiter]

Nordstern Training – Kliniken wirksam führen und verbessern

(© Robert Knechte / fotalia.com) Wirksame Führung in Zeiten des Wandels heißt, Probleme entdecken und sie ursachenorientiert lösen, Prozesse neu gestalten, sie kontinuierlich verbessern und Verschwendung aus dem System beseitigen. Medizinische Leistungen für Patienten sollen besser und sicherer werden, weniger Arbeit erfordern und wirtschaftlicher werden. Das Training „Kliniken wirksam führen und verbessern“ vermittelt Ihnen das Handwerkzeug, um ihre Führungs- und Verbesserungsaufgabe erfolgreich zu bewältigen und dafür zu sorgen, dass sich Ihr Verantwortungsbereich kontinuierlich verbessert. [lesen Sie bitte hier weiter]

Von Medizinern und Ökonomen und Stellvertreterkriegen

(© freshidea / fotalia.com) Der Mediziner und der Ökonom haben sich ineinander verharkt. Über die Ursachen dieses Konfliktes sind sich alle Beteiligten rasch einig, doch sie liegen mit ihrer Bewertung erstaunlich falsch. Der systemische Ursprung dieses Konfliktes liegt nicht in der scheinbar natürlichen Dialektik von Medizin und Ökonomie, sondern an ganz anderer Stelle. Es handelt sich in Wirklichkeit um einen Stellvertreterkonflikt. [lesen Sie bitte hier weiter]
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