Ärztinnen und Ärzte verändern die Krankenhausorganisation

Ärztinnen und Ärzte verändern die Krankenhausorganisation

Autor: Jörg Gottschalk

Dieses Bild ist leider nicht verfügbar.

In den Ausgaben 1/2015 und 2/2015 der Marburger Bund Zeitung wurde ein Beitrag zum Thema „Zukunft der Krankenhäuser  – Entwicklung statt bloßes Sparen – Auf dem Weg in eine neue Dekade der Krankenhausführung – Ärztinnen und Ärzte verändern die Krankenhausorganisation“ veröffentlicht. Mit Genehmigung des Verlages erscheint dieser Beitrag nun in überarbeiteter Fassung auf Dialogue with Aliens. 

Seit 10 Jahren bereinigen und professionalisieren Krankenhäuser ihre bis dahin überdimensionierten Strukturen. Sie arbeiten dabei mit Führungs- und Organisationsmodellen aus den 70er und 80er Jahren. Eine Zeit, die es schon längst nicht mehr gibt. Es gelten neue Regeln. Aber es gibt Vorbilder für neue Führungsmodelle, in denen Ärztinnen und Ärzte wieder eine deutlich zentralere Rolle für die Unternehmensentwicklung spielen werden. In der nächsten Dekade könnte sich dadurch die Krankenhauslandschaft wieder völlig neu ordnen. Wer mehr über die Zukunft deutscher Krankenhäusern wissen möchte, der wage einfach einen Blick zurück in die Zukunft. 

Zurück in die Zukunft – die 90er Jahre

Mit der Einführung der DRGs hat der Gesetzgeber die Absicht verfolgt, Transparenz auf dem deutschen Krankenhausmarkt herzustellen. Dieser Plan ist aufgegangen. Es sind die Wirkungen eingetreten, die immer eintreten, wenn in einem wettbewerblichen System Knappheit herrscht: es entsteht, auf die ein oder andere Weise, Preisdruck. Der Druck auf Unternehmen nimmt zu, mehr Leistungen mit den gleichen Ressourcen oder die gleichen Leistungen mit weniger Ressourcen zu erbringen. Wir erleben diese Entwicklung seit 10 Jahren in deutschen Krankenhäusern in Form von Cost Cutting, Zentralisierung, Outsourcing, Konzernierung und Privatisierung, einstmals bewährte Methoden der Industrie. Die Perfektionisten dieses neuen Managementmodells sind ohne Zweifel die großen privaten Krankenhauskonzerne. Während im Jahr 2014 vermutlich bis zu 50 Prozent der Krankenhäuser Verluste ausgewiesen haben, vermelden private Betreiber ein Rekordergebnis nach dem anderen. Sie führen enger, sind straffer organisiert, greifen klarer und konsequenter durch. Sie investieren mehr in ihre Infrastruktur und schaffen damit bessere Voraussetzungen, um Arbeit kostengünstiger werden zu lassen.

Die Krankenhausbranche hat sich in den vergangenen Jahren ganz selbstverständlich industrieller Modelle bedient, um ihre wenig effizienten Organisationen einer notwendigen ökonomischen Rosskur zu unterziehen. Wer aber heute über den Tellerrand der Krankenhausbranche hinausschaut und einen Blick in die Industrie der 90er Jahre wagt, der wird dort eine beinahe identische Entwicklung erkennen können: Die dort bis dato erfolgreichen Methoden des Cost Cuttings etc. sind an ihre natürlichen Grenzen geraten, bewährte Führungsmethoden haben keine Antworten mehr auf die neuen Herausforderungen zu geben vermocht, die eine Zeit der Individualisierung, der Technologieorientierung und der Informationsüberflutung und des immer schneller werdenden Wandels erfordern. Den gleichen Bedingungen sind heute auch Krankenhäuser unterworfen. Speziell in Krankenhausorganisationen steigen zudem die Anforderungen an Spezialisierung und gleichzeitig an Integration und Kooperation.

In der Krankenhausbranche glauben nur noch sehr wenige Zweckoptimisten daran, dass der Weg des Dauersparens und Verknappens ein langfristig erfolgreicher und gangbarer sein wird. Es wird uns etwas einfallen müssen.

Neue Welt – neue Methoden – neue Aufgaben

Als unmittelbare Folge dieser Restrukturierungsphase haben sich die Machtverhältnisse in den Kliniken neu justiert. Ärztinnen und Ärzte sehen sich an den Rand gedrängt. Sie betrachten ihre Medizin als Opfer einer alles dominierenden Ökonomie. Sie spüren den Verlust ihres Einflusses, mit dem sie über Jahrzehnte die Geschicke von Krankenhäusern maßgeblich mitbestimmt und den sichtbaren Fortschritt zu Gunsten ihrer Patientinnen und Patienten mitbegründet haben. Diese Machtstruktur hat sich in den letzten Jahren spürbar zugunsten von Ökonomen verändert. Mühsam erringen Geschäftsführer_innen die Hoheit über die Ärzteschaft mit dem Ziel, ihre Organisationen erstmals wirklich steuern zu können, um ihrer gewachsenen, gesetzlichen Verantwortung als Geschäftsführer_innen gerecht werden zu können. Dabei sind klare Fronten zwischen ihnen und der Ärzteschaft entstanden.

Ein Blick zurück in die Industrie zeigt: unter den jetzt vorherrschenden Bedingungen führt dieser Weg ganz sicher in die falsche Richtung, auch wenn der entschlossene Vorreiter weiterhin Erfolge zeigen. Die Zeit der einsamen Kapitäne hoch oben auf der Brücke neigt sich ihrem Ende entgegen. Jeden Tag wird es unmöglicher, Fortschritt, Entwicklung und Innovation mit veralteten behandelt vioristischen Führungsprinzipien und starren Planungs- und Kontrollsystemen oder einer auf wenige starke Personen an der Spitze konzentrierten Führung erfolgreich zu schaffen. Ein System der starren Pläne, der festen Ziele und der großen Konzepte kann die heutige Realität in seiner ganzen Komplexität überhaupt nicht mehr erfassen. Es ist nicht in der Lage, wirklich Neues zu schaffen – weder im Kleinen, noch im Großen. Das Ergebnis ist genau das, was wir heute täglich erleben: Troubleshooting statt kontinuierlicher Entwicklung.

Kleine Schritte – große Wirkung

Mit den Krisen der 90er Jahre setzte in weiten Teilen der Industrie ein Umdenken ein. Neue Methoden der Organisations- bzw. Prozessgestaltung entwickelten sich, eine neue Form der Veränderungskultur begann, sich durchzusetzen. So verschieden diese Ansätze und so klangvoll ihre Namen, haben sie doch eines gemeinsam: sie setzen auf eine neue Kontinuität in der Verbesserung ihrer Organisationen. Sie stellen die Verantwortung für Verbesserungen auf eine breite Basis von Mitarbeitenden und setzen eine Führungskultur voraus, in der sich Führungskräfte wieder mehr als Unterstützer und Wegbereiter ihrer Organisationen und Mitarbeitenden verstehen, als deren Antreiber und Entscheider.

Strukturen, Prozesse und Aufgaben sind in einer Krankenhausorganisation derart miteinander verwoben, dass es keine Blaupause für eine optimale, effiziente Organisation geben kann, auch wenn sich Führende eine solche wünschen. Würde es diese Blaupause geben, wäre sie morgen bereits veraltet. In einem komplexen Organisationssystem steht alles in einer starken, gegenseitigen Abhängigkeit zueinander. Ein Handgriff bedingt immer den nächsten, eine Entscheidung löst unweigerlich die nächste aus. Probleme im OP basieren oft auf mangelnder Information, die in Sekretariaten erhoben werden. Gelebte Aufnahme- und Diagnostikstandards in der Inneren Medizin können zu neuen Gestaltungsmöglichkeiten in anderen Funktionsbereichen führen.

Dieses Bild ist leider nicht mehr verfügbar.
Kleine Schritte der Veränderung

Weil diese Komplexität zugenommen hat und sich so jeder zentralen Planung oder Konzeptionierung entzieht, funktioniert moderne Organisationsentwicklung heute nach völlig anderen Prinzipien als noch vor 20 Jahren: auf ein klar definiertes Ziel hin, in vielen kleinen, dafür kontinuierlichen Schritten Verbesserungsmaßnahmen umsetzen, deren Wirkungen konsequent messen, konstatierte Fehlentwicklungen sofort korrigieren und … weiter verbessern. Eine ganze Organisation richtet sich darauf aus, Verschwendung kontinuierlich aus dem System zu beseitigen, Prozesse und Abläufe schrittweise weiter zu entwickeln und maximale Transparenz im gesamten System zu schaffen. All das passiert gleichzeitig an vielen Stellen in der Organisation. In einer solchen Organisation verlassen Mitarbeitende zwangsläufig ihre Rolle als von oben gesteuerte Ausführende und werden selbst wieder zu Akteuren, zu Veränderungsarbeitern. Veränderungsarbeit wandert dorthin, wo die Arbeit passiert, also hin zu denen, die die Arbeit am Patienten tatsächlich leisten und etwas davon verstehen.

Sie lernen zunächst systematisch, Veränderungen professionell zu bewirken, sie erhalten die Plattform für abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und alle Hilfe und Unterstützung, die sie brauchen, um kreative Lösungen zu finden und sie ebenso schnell umzusetzen. Eine Organisation lernt auf diese Weise, sich selbst zu verändern, sie lernt zu lernen.

Die wenigsten Krankenhausorganisationen besitzen heute diese Kompetenz zur Veränderung. Die Cost Cutting Maßnahmen der letzten 10 Jahre haben weder Kooperation befördert, noch haben sich die notwendigen Kompetenzen bei Ärztinnen und Ärzten, in der Pflege und anderen Mitarbeitergruppen entwickeln können. Veränderungskompetenzen sind stattdessen zentralisiert worden: in die Zentralen der Konzerne, in die Organisationsstäbe oder in das Qualitäts- und Risikomanagement. Fern vom Geschehen können sie immer weniger bewirken. Die erkennbare Folge: Arbeit wird lediglich verdichtet, nicht gestaltet. Alles wird schneller, aber selten anders, geschweige denn besser. Es wird lediglich die Fähigkeit der gesamten Organisation perfektioniert, ad hoc auftretende Probleme schnell zu lösen: Troubleshooting also. Qualitäts- und Risikomanagement entwickelt sich nicht zu einem Gestaltungs- sondern zu einem Dokumentationssystem.

Eine neue Veränderungskultur schaffen

Keine noch so engagierte Organisation entwickelt sich kontinuierlich und von alleine, quasi aus sich selbst heraus. Es müssen zunächst Voraussetzungen geschaffen werden: die Rolle von Führenden verändert sich, Führungsstrukturen werden angepasst, neue wichtige Kompetenzen werden nötig.

Mitarbeitende und Führende entwickeln zunächst die Kompetenz, kontinuierliche Veränderungsarbeit erfolgreich voranzutreiben. Sie lernen, nach einem unternehmensweit einheitlichen Muster Probleme ursachenorientiert zu analysieren, kreative Ideen zu entwickeln und neue Lösungen schnell und in kleinen Schritten umzusetzen. Dabei werden sie von fest installierten und intensiv geschulten Prozess-Coaches unterstützt. Prozess-Coaches stehen zumeist in Führungsverantwortung, als Oberärzte_innen oder – in kleineren Abteilungen und Kliniken – als Chefärzt_innen. Sie trainieren mit ihren Mitarbeitenden die anzuwendenden Methoden, sie schaffen wichtige Arbeitsplattformen, beseitigen Barrieren und fordern Ergebnisse ein. Eine Organisation, die sich so kontinuierlich einem definierten Zielzustand annähert und jederzeit die sich ihr bietenden neuen Möglichkeiten nutzt, vermindert Verschwendung, steigert ihre Qualität und verbessert dabei das ökonomische Ergebnis.

Eine solche Organisation mag sich anhören wie eine schöne neue Traumwelt. Sie ist es aber nicht! Denn es geht um harte und kontinuierliche Arbeit und darum, Führung völlig neu zu leben. Das Ziel und die Aufgabe von Führung besteht in Zukunft nicht mehr darin, die Zügel der Steuerungsmacht in die Hände zu bekommen. Sie besteht darin, die eigene Organisation systematisch darin zu befähigen, sich stetig und in kleinen Schritten zu verbessern, sie dabei nach allen Kräften zu unterstützen und immer neu herauszufinden, wie diese „willkürliche“ Ansammlung von hunderten von Menschen wirksam kooperieren kann und wie sie zu lenken ist.

Die Fronten zwischen Führung und Medizin lösen sich dabei wieder auf, weil sie sich auflösen müssen. Geschäftsführer sehen sich nicht mehr primär in der Rolle der „Fordernden“, die Ziele setzen, Ergebnisse einfordern und (alle) organisatorischen Entscheidungen treffen. Sie werden in Zukunft selbst Teil des Verbesserungsprozesses. Sie verlassen ihre Schreibtische und begeben sich aktiv in die Höhle des Löwen. Sie schaffen Plattformen für Kommunikation und kreativen Austausch. Sie lösen Konflikte, fördern Kooperationen und sind Sparringspartner für Mitarbeitende, Teams und Arbeitsgruppen. Geschäftsführer fördern permanentes Ausprobieren und halten dabei aus, dass (organisatorische) Entscheidungen nicht mehr alleine von ihnen selbst getroffen werden. Sie lernen wieder, auf die Kompetenz und die Motivation ihrer Organisation und ihrer Mitarbeitenden zu vertrauen, die sie ja selbst geschaffen haben. Sie finden wirksame Wege, immer neue und ehrgeizige Herausforderungen zu schaffen.

In einer lernenden Organisation, in der kontinuierliche Verbesserung zur Führungskultur wird, entstehen völlig neue Anforderungen an Führungskräfte. Die Verantwortung für Fortschritt und Entwicklung, für Effizienz und Qualität verteilt sich fortan auf viele Schultern. Denn eine Organisation wie heute, in der die fachlich wichtigsten Personen – nämlich Ärztinnen und Ärzte – führungsmäßig weitgehend entmündigt sind und nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen (können), in einem System, in dem Führungskräfte vor allem höheren Befehlen und Standards gehorchen, stur ihre Ziele vorgeben und verabschiedete Jahrespläne umsetzen, die beraubt sich in letzter Konsequenz ihres kreativen Veränderungspotenzials. Die Folge ist: Stillstand!

Neue Führung – neue Kompetenzen

In dieser neuen Führungskultur nehmen Ärztinnen und Ärzte wieder eine zentrale Führungsrolle für das gesamte Unternehmen ein. Geschäftsführungen werden deshalb nicht „entmachtet“, aber die Art der Beziehung und der Zusammenarbeit verändert sich. Ihre gemeinsame Aufgabe besteht fortan darin, die Zukunft des Unternehmens zu sichern, Kooperationen zu fördern, Konflikte zu lösen, Kosten zu senken und Mitarbeiter_Innen zu führen.

Leitende Ärzte_Innen bleiben bislang auch in Führungsfunktion überwiegend ärztlich tätig – ganz anders als z.B. Abteilungsleiter_innen in der Industrie. Dennoch ist Führung keine Nebentätigkeit. Sie verlangt ein hohes Maß an Kompetenzen, die zwar (im Grundsatz) erlernbar sind, über die aber – entgegen landläufiger Meinung – kaum jemand natürlicherweise verfügt. Schon aus eigenem Interesse müssten Ärztinnen und Ärzte ein hohes Interesse daran entwickeln, sich diese Kompetenzen anzueignen. Führung sollte mit der gleichen Professionalität ausgeübt werden, wie es für die ärztliche Tätigkeit schon lange selbstverständlich ist. Eine alte Wahrheit von unverminderter Aktualität besagt: ein Unternehmen ist selten besser als seine Führung. Dazu gehören nach meinem Verständnis ganz sicher Ärztinnen und Ärzte.

Diese Anzeige ist leider aktuell nicht auffindbar.

Es bleiben große Hürde zu nehmen: in 10 Jahren der strukturellen Bereinigung haben sich vielerorts fundamentale Fronten zwischen Geschäftsführung und Medizin entwickelt. Es wird ein mühsamer Prozess werden, diese Fronten aufzulösen und neues Vertrauen zu entwickeln – eine zentrale Voraussetzung für Kooperation und Fortschritt in Organisationen. Ärzte_innen können den Weg in eine neue Form der Führung zwar bereiten, ihn unterstützen. Sie können aber selten über ihn entscheiden. Die Entscheidung liegt in den Aufsichtsgremien der Unternehmen und bei den Geschäftsführer_innen in den Krankenhäusern.

Zu guter Letzt

Die Personalentwicklungsabteilungen werden in dieser Führungskultur eine neue Rolle spielen. Sie werden ihre Funktion als interne Volkshochschulen der Unternehmen zugunsten eines integrierten Trainings- und Entwicklungsanbieters verändern, der sich zu 100 Prozent auf die neuen Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende in einer Veränderungskultur einstellt. Führungskompetenzen im engeren Sinne, wie z.B. Konflikt- und Kooperationsmanagement werden sich mit Prozess-, Methoden- und Veränderungswissen eng verzahnen. Führungskräfteentwicklung erhält so wieder den ihr zustehenden Stellenwert im Unternehmen Krankenhaus.

So befinden sich Krankenhäuser heute an der Schwelle zu einer neuen Phase der Unternehmensentwicklung: der Phase der Gestaltung und Fortentwicklung ihrer Führungs- und Managementmethoden. Es wird zu beobachten sein, welche Krankenhausträger sich als erstes auf diesen Weg begeben. Ich bin mir sehr sicher, dass sich alleine an dieser Frage (in letzter Konsequenz) entscheiden wird, welche Träger sich langfristig am Markt behaupten werden. Was private Träger in den vergangenen Jahren besonders stark gemacht hat, könnte sich dabei in der Zukunft als ihre große Achillesverse erweisen. Vielleicht wird sich so die Krankenhauslandschaft in den nächsten 10 Jahren noch einmal völlig neu sortieren. Denn auch in anderen Branchen wechseln die Namen der wahren Champions, und auch das zunehmend öfter. Der Erfolg von heute muss bei weitem nicht der Erfolg von morgen sein.

 

Dieses Bild ist leider nicht auffindbar.

Unseren Blog via Email abonnieren

Geben Sie hier bitte Ihre Email-Adresse ein

Urheberrechte: Die Texte auf diesem Blog sind mit großer Sorgfalt erarbeitet worden. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Autors, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Impressum: Copyright: © 2015 Jörg Gottschalk, Berlin

Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Wir freuen uns über Ihren Kommentar.