Die Managementinvasion

Der Invasion entgegentreten

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(Beitragsbild: © Juanjo / fotalia.com)

Management Overload

In der Krankenhausbranche entwickelt sich ein neuer Management-Trend: Immer dann, wenn in der Organisation etwas nicht so funktioniert, wie es funktionieren sollte, wird eine neue Managementfunktion erfunden. Sie wird nie wieder abgeschafft, denn niemand kann sagen, was dann passieren wird. So schaffen wir stets Zusätzliches, aber nichts ab. Diese Managementinvasion schafft zuverlässig neue Arbeit, aber selten Fortschritt. Es geht auch völlig anders.

Der Zustand

Ich hatte vor einigen Monaten das Vergnügen, kurzfristig einen Vortrag für eine Kollegin zum Thema Risiko- und Prozessmanagement zu übernehmen. In gewisser Hinsicht gilt sie als eine klassische Vertreterin der heute vorherrschenden Managementlehre. Und in der existiert viel Management.

Jede Managementfunktion soll in dieser Denke ein spezielles Problem lösen. Risikomanagement soll Risiken vermindern, Qualitätsmanagement Qualität steigern. Entlassmanagement optimiert die Entlassung und Prozessmanagement die Prozesse, usw…

Es schießen nicht nur neue Funktionen aus dem Boden, sondern auch immer neue Managementebenen: Leiter Qualitätsmanagement, Bereichsleiter Qualitätsmanagement, Qualitätsmanagementbeauftragte, Qualitätszirkel. Management managed nicht nur, sondern es verfasst viele Berichte. Das machen die Verantwortlichen selten alleine, sie benötigen meist Zuarbeiten aus der Organisation. So schafft Arbeit stets neue Arbeit.

Offensichtlich handelt es sich um den Versuch, mittels Management auf der Managementebene das lösen zu lassen, was Management auf der Prozessebene offensichtlich nicht zu lösen vermag. Konsequent wäre es nun, eine Managementfunktion zu erfinden, die Management managed. So amüsant es klingt, auch das gibt es schon.

Ich will diesen Funktionen keinesfalls völlig ihre Berechtigung absprechen, denn die von ihnen zu lösenden Probleme sind letztlich real. Aber: Im Grunde arbeiten sich all diese Managementfunktionen an ein und dem gleichen Objekt der Begierde ab: den (Tiefen von) Behandlungsprozessen. Auf den Stationen, im OP oder in den Funktionsbereichen wird die Arbeit geleistet, die Qualität, Wirtschaftlichkeit und natürlich auch Risiken entstehen lassen. Dort wird Geld verdient und ausgegeben. Hier werden Patienten behandelt – und darum geht es doch.

Die Folgen

Mit der Zunahme von Managementfunktionen nimmt die Anzahl der Mitarbeitenden in diesen Bereichen zu. Unweigerlich! Wer will schon nicht möglichst viele „Untergebene“ befehligen. Eine der Folgen: Jede Zeit sucht sich ihre Arbeit – immer. Es gibt auch immer mehr Verantwortliche – aber für was genau?

Je mehr Verantwortungsträger existieren, umso unklarer ist, wer wirklich verantwortlich ist. Es entstehen neue Schnittstellen – also mehr Arbeit und wieder mehr Risiken.

Verantwortliche treffen Entscheidungen, doch je weiter weg diese Entscheidungen vom Kern des Geschehens (den Behandlungsprozessen) getroffen werden, umso wirkungsloser oder gar falscher werden sie sein.

Bei knappen Budgets entzieht jede neue Funktion Im Unternehmen anderen Zeit und Geld – hier meist den Behandlungsprozessen. Letztlich entzieht jede neue Managementfunktion denjenigen ein Stück mehr ihrer Verantwortung und Kompetenz, die die Arbeit eigentlich erledigen sollten: den Verantwortlichen in den Prozessen.

Was wäre, wenn…

Was wäre, wenn Führungskräfte in den Behandlungsbereichen und ihre Mitarbeitenden lernen würden, ihre Organisationen selbst und kontinuierlich zu verbessern.
Was wäre, wenn sie über geeignete Instrumente, Strukturen und Kompetenzen verfügten? Könnten sie nicht ihren Fokus dahingehend verändern, dass sie Themen wie Organisationsverbesserung, Qualität, Risiko, Fallsteuerung, Entlassung oder auch Verschwendungsreduktion als wichtigen Bestandteil einer medizinischen Behandlung für sich annehmen und managen. Als Teil ihrer normalen Arbeit?

Wenn sie nicht nur steuern, sondern auch mal wirklich anpacken? Könnten sie nicht mit Hand anlegen, helfen und schnelle Entscheidungen herbeiführen, anstatt sich von oben steuern (managen) zu lassen?

Sie bräuchten dazu kompetente Unterstützung von zentraler Seite. Diese Unterstützung heißt aber nicht (immer mehr) Management, sondern konkrete operative Hilfe durch das (längst) existierende Management, gezieltes Coaching, Instrumente und … Zeit. Ohne Zeit wird es keine Veränderung geben.

Die Konsequenz

Vermutlich werden nicht alle Managementfunktionen abgeschafft. Was aber passieren wird und bereits längst passiert, ist folgendes: es werden sich ihre Rollen und Funktionen verändern. Qualitätsmanagement beispielsweise rückt näher heran an die Prozesse, unterstützt sie und hilft spürbar bei deren Verbesserung. Es geht in die Verantwortung für das Ergebnis, nicht für die Dokumentation der Defizite. Für viele Funktionen kann man sich derart operative Leistungen denken. Was allerdings das Risikomanagement tatsächlich tut, bleibt mir bis heute verschlossen.

Es entwickeln sich agilere Formen der Prozessverbesserung. Gemeinsam und im Team, unterstützt durch Führungskräfte.

In den letzten Jahren wurde den Behandlungsprozessen mehr und mehr Gestaltungsverantwortung abgenommen, in dem sicheren Bewusstsein, sie einerseits zu entlasten und andererseits ihre mangelnde Lösungskompetenz durch zentrale Kompetenz zu ersetzen. Es bleibt ihnen heute kaum mehr als die Behandlungsverantwortung. Dieses Vorgehen gerät sichtbar an seine Grenzen. Viel besser wäre es, den Teams vor Ort die Gestaltungsmacht zurückzugeben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen. Es wäre sinnvoller, Prozesse so regelhaft und stabil zu gestalten, dass es keines weiteren Managements bedarf. Jedenfalls dürfte das die Richtung sein, in die wir künftig zu gehen haben.

Zum Schluss – Weniger ist mehr

Von Zeit zu Zeit muss auch etwas abgeschafft werden. Strukturen und Funktionen werden meist nicht deshalb beibehalten, weil sie Wirkung entfalten, sondern weil unklar ist, was passiert, wenn es sie nicht mehr gibt. Weil wir uns an sie gewöhnt haben und über ihre Wirkung nicht mehr nachdenken. Es ist reine Angst oder Bequemlichkeit.

Deshalb ist Weglassen stets schwieriger als Neues erfinden.

Vielen Dank für Ihre Zeit.
Ihr Jörg Gottschalk

Berlin, 28.3.2019


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